چک‌لیست مدیرعامل: سؤالاتی که هر مدیرعاملی باید بتواند پاسخ بدهد
نوشته کارولین دیوار، کورت استرووینک، اسکات کلر و ویکرام مالهوترا
بیشتر مدیران عاملِ موفق به مجموعه‌ای از طرز فکرهای راهبردی متکی هستند. این چک‌لیست به ایشان کمک می‌کند تا این طرز فکرها را به اقداماتی عملی تبدیل نمایند و شرکت‌هایشان را به موفقیت‌های بزرگ برسانند.
خلبان ماهر همیشه از محیط اطرافش آگاه است. زیر تظر داشتنِ تغییرات آب‌وهوایی و مسیر سایر هواپیماها ضروری است. این رویکرد برای مدیران عامل هم صدق می‌کند، به همین دلیل اخبار تجاری مملو از اطلاعاتی درباره محیط کسب‌وکار است، و به ژئوپلیتیک، تغییرات نظارتی، تورم، هوش مصنوعی مولد و چنین موضوعاتی می‌پردازد.
همان‌طور که درک عملکرد هواپیما و تجهیزات ناوبری برای موفقیت هر خلبانی لازم است، مدیران عامل هم باید آگاهی کاملی از سازمان خود داشته باشند. خلبانان برای اطمینان از سفر موفق چک‌لیست‌هایی برای طول پرواز دارند. مدیران عامل هم باید چنین رویکردی را اتخاذ کنند. با این حال، در پژوهش‌هایی که برای کتاب «برتری مدیرعامل: شش طرز فکری که بهترین رهبران را از بقیه متمایز می‌کند» (CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest)، نوشته اسکریبنر/سایمون و شوستر، منتشرشده در مارس ۲۰۲۲، انجام دادیم، متوجه شدیم چک‌لیست مشخصی برای نقش رهبر ارشد سازمان وجود ندارد. مسلماً مدیران عامل به معیارهای مالی، عملیاتی و سازمانی متعددی دسترسی دارند، اما مشخص نیست برای تأثیرگذاری بر این معیارها چه اقداماتی باید انجام بدهند.
طی دو سال گذشته، بسیاری از مدیران عامل از ما درخواست چک‌لیست «حین پرواز» کرده‌اند. ما در پاسخ به ایشان شش مسئولیت کلیدی مدیران عامل را به مجموعه‌ای از سؤالات عملیاتی تبدیل کردیم که عبارت‌اند از: تعیین مسیر، هم‌سوسازی سازمان، بسیج از طریق رهبری، تعامل با هیئت‌مدیره، ارتباط با ذی‌نفعان، و مدیریت اثربخشی شخصی. این چک‌لیست بر اساس مصاحبه با بیش از هفتاد مدیرعامل موفق، از جمله ساتیا نادلا (مایکروسافت)، جیمی دایمن(جی‌پی مورگان)، مریلین هیوسون(لاکهید مارتین)، کاز هیرای (سونی) و کن چنالت (امریکن اکسپرس) تدوین شده است.
نتیجه این فهرست بررسی ۱۸سؤالی است. همان‌طور که از هر خلبان وظیفه‌شناس انتظار داریم، امیدواریم مدیران عامل هم از این فهرست برای هدایت ایمن عملکرد سازمانشان به سطوح بالاتر استفاده کنند.
چک‌لیست تعیین مسیر: جسور باشید
۱. چشم‌انداز: آیا چشم‌اندازی روشن و متقاعدکننده داریم که تعریف جدیدی از موفقیت ارائه بدهد و کل سازمان آن را بپذیرند؟
پاسخی عالی به این پرسش نه‌فقط در افزایش سطح جاه‌طلبی سازمان نهفته است، بلکه در بازتعریف مفهوم موفقیت هم نقش دارد. برای مثال، آجی بانگا در مسترکارت چشم‌انداز شرکت را از «پیروزی در حوزه پرداخت» به «جنگ با پول نقد» تغییر داد، زیرا در آن زمان ۸۵درصد تراکنش‌های خُرده‌فروشیِ جهانی مبتنی بر پول نقد بود. ماساهیکو اوتانی هم شیسی‌دو را از برند زیبایی ژاپنی به نماد جهانی با میراث ژاپنی تبدیل کرد. شانتا نو ناراین در شرکت ادوبی موفقیت را فراتر از ارائه بهترین ابزارهای حرفه‌ای طراحی برای وب‌سایت‌ها تعریف نمود، و تمرکز شرکت را بر توانمندسازی خلاقیت دیجیتال، اسناد و تجارب مشتریان در سرتاسر جهان قرار داد. تصور کنید رید هیستینگز در نتفلیکس فقط روی «شماره یک شدن در صنعت DVD آمریکا» تمرکز می‌کرد! اما او نتفلیکس را به «شرکت توزیع جهانی سرگرمی» تبدیل کرد که به فیلم‌سازان و استودیوها کانالی منحصربه‌فرد ارائه می‌دهد. بهترین مدیران عامل راه‌هایی پیدا می‌کنند تا همکارانشان مالکیت این چشم‌انداز گسترده را برعهده می‌گیرند و در نقش‌های خودشان پیاده‌سازی نمایند.
2. استراتژی: آیا فهرستی کوتاه از اقدامات راهبردی کلان و مشخص در سطح سازمان ایجاد کرده‌ایم که ما را از رقبا متمایز کند؟
بهترین مدیران عامل در دوران تصدی خود بر مجموعه‌ای جسورانه و محدود از اقدامات راهبردی کلیدی تمرکز می‌کنند. این اقدامات معمولاً شامل ترکیبی از فعالیت‌های ادغام و تملک (M&A)، سرمایه‌گذاری کلان، بهبود بهره‌وری، و تمایز در محصولات و خدمات است که هرکدام حداقل ۲۵درصد تهاجمی‌تر از رقبا دنبال می‌شوند. برای مثال، روبرتو ستوبال در بانک ایتائو یونیبانکو اقداماتی اساسی انجام داد؛ از جمله: تغییر بانک از مؤسسه‌ای خُرده‌فروشی به رهبری در صنعت بانک‌داری شرکتی و سرمایه‌گذاری، گسترش به سایر کشورهای آمریکای لاتین، کاهش چشم‌گیر هزینه‌های سربار و افزایش بهره‌وری، اصلاح فرهنگ عملکردی شرکت، ادغام بزرگ با یونیبانکو، و اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری در دیجیتالی‌سازی بانک. در نتیجه این اقدامات در دوران مدیریت او، درآمد بانک ۲۵برابر و ارزش بازار آن بیش از ۳۰برابر افزایش یافت. یا وقتی ساتیا نادلا در سال ۲۰۱۴ مدیرعامل مایکروسافت شد، فهرست اقدامات راهبردیش عبارت بودند از: ۲برابرکردن سرمایه‌گذاری روی فضای ابری، تغییر مدل کسب‌وکار نرم‌افزار از فروش بسته‌ای به اشتراکی، سرمایه‌گذاری ۵۰میلیارددلاری در خرید شرکت‌های حوزه بهره‌وری و خدمات، کسب‌وکار فروش موبایل، و ایجاد فرهنگ رشد در سازمان. در نتیجه این اقدامات مایکروسافت اکنون یکی از سه شرکت عمومی باارزش جهان با ارزشی بازار بیش از ۳تریلیون دلار است.
۳. تخصیص منابع: آیا با نگاهی بیرونی منابع (سرمایه، نیروی انسانی و تمرکز مدیریتی) را به اولویت‌های اصلی اختصاص می‌دهیم، حتی وقتی این کار دشوار باشد؟
عملکرد برترین شرکت‌ها نشان می‌دهد که آن‌ها طی یک دهه، بیش از ۶۰درصد از سرمایه‌گذاری‌های خود را میان واحدهای مختلف جابه‌جا می‌کنند. به عبارت دیگر، مدیران عامل موفق مانند ناظری خارجی عمل می‌نمایند. طی سال‌های دهه ۱۹۸۰ که ارزش سهام اینتل درحال سقوط بود، اندی گروو (رئیس وقت) از گوردون مور (مدیرعامل) پرسید: «اگر ما اخراج شویم و هیئت‌مدیره مدیرعاملی جدید بیاورد، فکر می‌کنی چه کاری انجام خواهد داد؟» مور پاسخ داد: «آن‌ها شرکت را از بازار چیپ‌های حافظه خارج می‌کنند.» گروو مکثی کرد و گفت: «پس چرا خودمان این کار را انجام ندهیم؟» همین تصمیم باعث شد اینتل به موفق‌ترین شرکت تولیدکننده تراشه در جهان تبدیل شود. مریلین هیوسون در لاکهید مارتین هم چنین روشی اتخاذ کرد. او مدام تیمش را جمع می‌کرد تا همه برنامه‌های سرمایه‌گذاری شرکت را بررسی کنند. او توضیح می‌دهد: «ما بخش‌های کم‌اهمیت‌تر را حذف می‌کردیم تا بتوانیم روی حوزه‌هایی که برای موفقیت شرکت ضروری هستند، سرمایه‌گذاری بیشتری انجام بدهیم. این کار آسان نیست، زیرا افزایش سرمایه‌گذاری در یک بخش، به‌معنای کاهش سرمایه‌گذاری در بخشی دیگر است.»
چک‌لیست هم‌سوسازی سازمانی: مسائل نرم را جدی بگیرید
۴. فرهنگ: آیا به‌طور هدفمند و سیستماتیک دنبال تغییرات خاص در فرهنگ سازمانی هستیم تا استراتژیمان را بهتر اجرا کنیم؟
وقتی از فرهنگ به‌عنوان ابزاری برای بهبود عملکرد استفاده می‌شود، مدیران عامل موفق روی یک یا دو تغییر بزرگ تمرکز می‌کنند. پل اونیل، مدیرعامل پیشین آلکوا (تولیدکننده آلومینیوم)، همیشه روی ایجاد فرهنگ ایمنی تأکید داشت، و بعد از آن بهبودی عمده در عملکرد شرکت مشاهده شد. منطق او ساده بود: «می‌دانستم باید آلکوا را متحول کنم، اما نمی‌توانی از مردم بخواهی تغییر کنند. مغز انسان این‌طوری کار نمی‌کند. پس تصمیم گرفتم تمرکزم را روی یک چیز بگذارم. اگر بتوانم عادات را در حوزه‌ای مختل کنم، این اختلال به همه شرکت سرایت خواهد کرد.» ساتیا نادلا در مایکروسافت معنای ذهنیت رشد را برای کارکنان روشن کرد و تغییری از «همه‌چیزدان» به «همه‌چیزآموز» ایجاد نمود. برای آنا بوتین[17] از سانتاندر، سه کلمه چکیده رویکردش به مشتریان و یکدیگر را تشریح می‌کردند: «ساده، شخصی و منصفانه.»
۵. طراحی سازمانی: آیا سازمان ما ویژگی‌هایی از تعادل بین ثبات و چابکی دارد که سرعت و اثربخشی اجرا را به حداکثر برساند؟
مدیران عامل عالی انعطاف‌پذیری را در طراحی سازمان خود می‌سازند درحالی‌که ساختار قوی را حفظ می‌کنند (ترکیب ثبات و چابکی که ما به آن «استیگلیتی» می‌گوییم). تحقیقات حاکی از آن هستند که شرکت‌هایی که هم پایدار و هم چابک به شمار می‌روند، چهاربرابر بیشتر از آن‌هایی که فقط پایدارند و فاقد چابکی هستند، عملکرد بالاتری دارند. براد اسمیت از اینتوییت می‌گوید: «عناصر پایدار شرکت ما ابتدا حول بخش‌های مشتری و سپس مسائل خاص مشتریان سازمان‌دهی شده است. این امر تغییری نمی‌کند. تیم‌های متمرکزی هم داریم که در سرتاسر مشکلات مشتریان کار می‌کنند تا مسائل را در مقیاسی بالا در قالب شرکتی پلتفرم مدیریت نمایند.» ساندار پیچای[20] از گوگل رویکردی مشابه دارد، و تیم و رهبری را منصوب می‌کند که می‌توانند بعضی تأسیسات را دور بزنند و سریع‌تر از معمول عمل نمایند. او می‌گوید: «شما باید راه‌هایی مجاز طراحی کنید برای اینکه مردم ساختارهایی را که ایجاد کرده‌اید، بشکنند.»
۶. استعداد: آیا نقش‌های با بیشترین ارزش‌افزوده در سازمان ما با بهترین استعدادها پر شده‌اند و آیا خط‌مشی رهبری محکمی برای این نقش‌ها داریم؟
یکی از ویژگی‌های مدیران عامل درجه‌یک شناسایی نقش‌هایی که بیشترین ارزش را در سازمان ایجاد می‌کنند و سپس تطابق آن‌ها با بهترین استعدادهاست. برای مثال، در یکی از شرکت‌های بلک‌استون با ۱۲هزار کارمند، استیفن شوارتزمن و تیمش ۳۷ سِمت را شناسایی کردند که ۸۰درصدِ ارزش شرکت را ایجاد می‌کرد. آن‌ها بهترین رهبران را به این سِمت‌ها منصوب کردند، و برنامه‌ریزی بسیار خوبی برای جانشینی آن‌ها انجام دادند. مدیران عاملی که چنین دقتی به‌کار می‌برند معمولاً متوجه می‌شوند که از پنجاه سِمت مهم در سازمانشان معمولاً فقط ۱۰درصد به‌طور مستقیم به مدیرعامل گزارش می‌دهند، درحالی‌که ۶۰درصد در سطح پایین‌تر، و ۲۰درصد در سطحی دیگر قرار دارند. در نهایت ۱۰درصد باقی‌مانده هم معمولاً نقش‌هایی هستند که وجود ندارند اما باید باشند. برای مثال، لین گود از شرکت دوک انرژی متوجه شد باید مقامی جدید برای تحول بازار تولید و انتقال انرژی ایجاد کند. توبی کاسگروواز کلولند کلینیک برای بهبود سفر سلامتی بیمارانش مقامی ارشد برای تجربه بیمار ایجاد نمود.
چک‌لیست بسیج رهبری: حل مسئله روان‌شناسی تیم
۷. ترکیب تیم: آیا اندازه تیم ارشد مناسب است و اعضایش مهارت‌های مکمل و ذهنیت «اول سازمان» دارند؟
گروهی از افراد با عملکرد عالی زمانی واقعاً مؤثر واقع می‌شوند که مهارت‌های اعضای گروه مکمل یکدیگر باشد، و طوری همکاری کنند که کل تیم از مجموع قسمت‌ها توانمندتر باشد. وقتی لیلاش آشر-توپیلسکی[24] به سِمت مدیرعاملی بانک IDB (از بزرگ‌ترین بانک‌های اسرائیل) رسید، شرکت از نظر مالی ضعیف عمل می‌کرد و در زمینه دیجیتالی‌شدن عقب بود. او متوجه شد بسیاری از مدیران ارشدِ شرکت توانایی و انگیزه لازم برای ایجاد تغییرات مورد نیاز را ندارند. او در نهایت نیمی از تیم مدیریتیِ خود را تغییر داد. اما جذب بازیکنان مناسب تنها بخشی از نبرد بود. او می‌گوید: «کلید موفقیت کسانی بودند که مأموریت مشترک شرکت را درک می‌کردند، نه اینکه فقط به ارتقای خودشان می‌اندیشیدند.» آشر-توپیلسکی برای تأکید روی این روان‌شناسی تیم مدیریتی IDB را «مشت» نامید، چون به‌گفته وی: «نمی‌توانی بین انگشت‌ها در خطوط نفوذ کنی. نه هیئت‌مدیره، نه اتحادیه، نه رقبا، هیچ‌کس.» بانک IDB در دوران مدیریت او به مؤسسه‌ای پیشرو در بانک‌داری دیجیتال تبدیل شد و بازده سرمایه‌اش ۲برابر و سود خالصش ۳برابر شد.
۸. کار تیمی: آیا تیم ارشد از داده‌ها و گفت‌وگوها برای تصمیم‌گیری به‌موقع فقط در استفاده می‌کند که تنها خودشان قادر به کنترلشان هستند؟
فقط ۶درصد از مدیران ارشد منابع انسانی موافق این مسئله هستند که «تیم اجرایی شرکت ما عملکری یک‌پارچه دارد.» مدیران عامل درجه‌یک اجازه چنین مسئله‌ای را نمی‌دهند. چگونه؟ آن‌ها تمرکز تیم را روی کارهایی می‌گذارند که فقط همان تیم قادر به انجامشان است، مانند استراتژی شرکتی، تخصیص منابع مقیاس بزرگ، هم‌افزایی‌ها و وابستگی‌های متقابل، بررسی فهرست رهبری شرکت و موارد مشابه. آن‌ها روی موضوعات مربوط به عملکردهای فردی، واحدهای تجاری یا زیرمجموعه‌های این گروه‌ها تمرکز نمی‌کنند. داگ بیکر[25]، مدیرعامل پیشین اکولاب، دراین‌باره می‌گوید: «نقش من این است که مطمئن شوم تیم ارشد کارهای بزرگ را به‌خوبی انجام می‌دهد… باقی امور ایمیلی هستند.»
مدیران عامل برتر در جلسه‌های تیمی از داده‌ها، گفت‌وگو و سرعت استفاده می‌کنند. راجر فرگوسن، که گروه خدمات مالی TIAA را رهبری کرده، این‌طور توضیح می‌دهد: «اعداد دروغ نمی‌گویند، اما لزوماً دقیق نمی‌گویند که چه معنایی دارند، به همین دلیل است که گفت‌وگو اهمیت دارد.» برقراری تعادل درست هنگام حرکت با سرعت نیاز به انضباط دارد. برای مثال، پیوش گوپتا از گروه دی‌بی‌اس از تکنیکی به‌نام MOJO استفاده می‌کند. صاحب جلسه (MO) مطمئن می‌شود که پیش‌کارها درست انجام شده‌اند، و بحث به‌خوبی سازمان‌دهی شده است، و مشاهده‌گر شاد (JO) در طول جلسه آن را نقد می‌کند.
۹. ریتم عملیاتی: آیا تیم ارشد ریتم عملیاتی سالیانه مؤثر و دوره بررسی عملکرد کسب‌وکاری دارد که اجرا را پیش ببرد و از بروز غافل‌گیری‌ها جلوگیری نماید؟
فلمینگ ارنسکوف، مدیرعامل شرکت مراقبت‌های پوستی گالدرما، می‌گوید: «وقتی مردم می‌دانند ریتمی سازمانی وجود دارد، می‌توانند عملکردی مؤثرتر از خود نشان بدهند... آن‌ها می‌دانند برای تصمیم‌گیری به کدام قسمت سازمان بروند... و اینجاست که می‌توانم از بهترین افرادم به‌خوبی بهره‌برداری کنم و زمان کافی برای فعالیت‌هایی به‌جیز جلسه هم داشته باشم.» هیچ راه‌حل یکسانی برای ریتم عملیاتی مناسب وجود ندارد، اما بیشتر مدیران عامل درجه‌یک جلسه چک‌این هفتگی نسبتاً غیررسمی با تیم ارشدشان برگزار می‌کنند. یک جلسه ماهیانه رسمی‌تر، و حداقل یک جلسه چندروزه در سال (که معمولاً با گردهمایی صدها نفر از رهبران ارشد شرکت همراه است)هم دارند. علاوه‌بر این، مدیرعامل (CEO)، مدیر مالی (CFO) و مدیر منابع انسانی ارشد معمولاً جلسه‌های بررسی عملکرد کسب‌وکار را حداقل سه‌ماه یک‌بار برگزار می‌کنند، و مدیرعامل حداقل یک‌بار در ماه با اعضای تیم خود جلسه‌های یک‌به‌یک دارد. این بررسی‌ها نباید سطحی باشند، همان‌طور که لری کالپ از جی‌ئی توضیح می‌دهد: «دیده‌ام که بسیاری از همتایانم به مدیران ارشد واحدهای تجاری خود فضای زیادی می‌دهند، چون این همان چیزی است که همیشه می‌خواستند. سپس کسی غافل‌گیری ناخوشایندی برای آن‌ها دارد، و ایشان شروع به تفکر متفاوت می‌کنند.»
چک‌لیست تعامل هیئت‌مدیره: کمک به مدیران برای کمک به کسب‌وکار
۱۰. روابط: آیا با ایجاد «شفافیت رادیکال» و نشان‌دادن علاقه به دیدگاه‌های اعضای هیئت‌مدیره در آن‌ها اعتماد ایجاد کرده‌ام؟
مدیران عامل درجه‌یک روابطی مبتنی بر اعتماد با هیئت‌های مدیره‌شان برقرار می‌کنند. این کار با شفافیت آغاز می‌شود. لیپ-بو تان، مدیرعامل پیشین کادنس دیزاین سیستمز، مزایای این رویکرد را این‌گونه توضیح می‌دهد: «ایجاد فرهنگ شفافیت کارها را برایم آسان‌تر می‌کند. وقتی مدیریت می‌خواهد تصمیمی بگیرد، برای هیئت‌مدیره هیچ شگفتی وجود ندارد. آن‌ها می‌دانند ما چه می‌خواهیم انجام بدهیم. هیئت‌مدیره با من همکاری می‌کند.» راجر فرگوسن از TIAA این را به‌عنوان «شفافیت رادیکال» می‌داند. یکی از اولین کارهایی که مارک کاسپراز ترموفیشر ساینتیفیک هنگام پذیرش نقش مدیرعاملی انجام داد، آغاز هر جلسه هیئت‌مدیره با جلسه اجرایی بود. او می‌گوید: «تمرکزم روی نگرانی‌هایی بود که داشتم و چالش‌هایی که با آن‌ها روبه‌رو بودیم.» هدف او از این کار ایجاد فرهنگ شفافیت بود. «اعتماد مردم را کسب می‌کنی و آن‌ها شما را به استاندارد بالایی می‌برند. این باعث ارتقای دیالوگ و تأثیرگذاری می‌شود.» اعتماد با اعضای هیئت‌مدیره از طریق تعامل‌های یک‌به‌یک خارج از اتاق هیئت‌مدیره ساخته می‌شود. مدیران عامل موفق این کار را به‌عنوان مأموریتی شخصی می‌بینند که هر دیدگاه، اولویت‌ها، ترجیحات و استعدادهای خاص هر عضو هیئت‌مدیره را شناسایی کنند. این کار معمولاً با بازدید از همه اعضای هیئت‌مدیره حداقل یک‌بار در سال (بیشتر در ابتدای دوران مدیرعاملی) انجام می‌شود. با این حال، تعاملات با رئیس هیئت‌مدیره (یا مدیر ارشد) به‌طور غیررسمی و مکرر، معمولاً به‌صورت هفتگی، است.
۱۱. قابلیت‌ها: آیا پروفایل‌های مناسب در هیئت‌مدیره داریم و آیا به‌طور کافی اعضای هیئت‌مدیره را آموزش داده و از آن‌ها برای کمک در زمینه‌های خاص استفاده می‌کنیم؟
مدیران عامل برتر با رئیس هیئت‌مدیره یا مدیر ارشد خود همکاری می‌کنند تا مطمئن شوند ترکیب هیئت‌مدیره بازتاب‌دهنده جهت‌گیری سازمان است. براد اسمیت از این‌تویت می‌گوید: «راه‌هایی سیستماتیک برای تأثیرگذاری بر ترکیب هیئت‌مدیره اتخاذ کردیم، بدون اینکه کار هیئت‌مدیره را انجام بدهیم. یکی از این ابزارها ماتریس قابلیت‌هاست. این ماتریس مهارت‌ها و حوزه‌های مورد نیاز در هیئت‌مدیره را برای اجرای استراتژیمان فهرست می‌کند و در پایین آن نام هر عضو هیئت‌مدیره ذکر می‌شود.» چنین ماتریسی برای اطمینان از مناسب‌بودن سطوح فرهنگی، جنسیتی، نژادی و جغرافیایی هم باید بررسی شود. در شرکت ولترز کلوئر، نانسی مک‌کینستری از چنین رویکردی برای بازسازی هیئت‌مدیره تمام هلندی خود استفاده کرد و اکنون اکثریت کرسی‌ها توسط افراد از ملیت‌های دیگر اشغال شده‌اند. او استعدادهای فناوری و افرادی با تجربه در بازارهای اصلی مشتریان شرکت را هم به هیئت‌مدیره آورد. فراتر از ترکیب اعضا، همان‌طور که رید هاسیتنگز از نتفلیکس می‌گوید: «هیئت‌مدیره باید کسب‌وکار را به‌خوبی درک کند، و کمک به آن‌ها برای درک این موضوع چیزی است که مدیرعامل باید احساس کند وظیفه اوست.» این کار معمولاً از طریق جلسه‌های معارفه، رویدادهای آموزشی و سخنرانان مهمان انجام می‌شود.
12. جلسه‌های هیئت‌مدیره: آیا این جلسه‌ها به‌خوبی آماده، و مؤثر اجرا می‌شوند، و بر آینده تمرکز دارند (فراتر از مسائل قانونی و مسئولیتی)؟
ماهیت درونی حکمرانی در جلوگیری از بروز اتفاقاتِ بد است. اما مدیران عامل برتر کاری می‌کنند تا آن ساعات حضورشان در اتاق هیئت‌مدیره صرفِ، به‌گفته پیوش گوپتا از گروه دی‌بی‌اس، «هیئت‌مدیره‌ای همچون پلیس بالای سرِ کسب‌وکار» نشود، بلکه آن‌ها جلسه‌های هیئت‌مدیره را فرصتی برای استفاده از حکمت گروهی از افراد هوشمند با منافع مشابه می‌دانند، یا همان‌طور که آجای بنگا از مسترکارت می‌گوید: «بهترین مشاوران خبره‌ای که می‌توانید پیدا کنید؛ آن‌ها آماده‌اند هر کاری برایتان انجام بدهند.» وقتی کن چنالت از آمریکن اکسپرس مشغول پیگیری تلاشی در جهتِ بازسازی بود، هیئت‌مدیره او را به تفکر فراتر از بهبودهای عملیاتی ترغیب نمود. آن‌ها از وی خواستند درباره سرمایه‌گذاری‌های عمده برای تبدیل محصولات کارت و پرداخت شرکت به پلتفرم‌های خدماتی فکر کند. چنالت می‌گوید: «بحث و تبادل ایده‌های بسیار خوب بودند.» دستورجلسه‌ها، برای بهره‌برداری بیشتر از هیئت‌مدیره، باید فراتر از مباحث قانونی و مسئولیتی باشند، و شامل موضوعاتی مانند استراتژی، سلامت سازمانی و استعدادها شوند. مدیران عامل برتر بحث‌های هیئت‌مدیره درباره موضوعات آینده‌نگرانه را با ریتم عملیاتی مدیریت ماهرانه هماهنگ می‌کنند. اچ لارنس کالپ جونیور از جی‌ای عقیده دارد: «اگر ریتم و هماهنگی با هیئت‌مدیره مانند عملکرد شرکت باشد، آمادگی برای جلسه‌های هیئت‌مدیره بسیار آسان می‌شود.»
چک‌لیست ارتباط با ذی‌نفعان خارجی: با «چرا؟» شروع کنید
۱۳. هدف: آیا در قبال تأثیر کل‌نگرانه مد نظرمان (یعنی همان «چرا»یمان) دید مشخصی داریم و آیا آن را در بطنِ ساختار اداره کسب‌وکارمان پیاده‌سازی کرده‌ایم؟
مدیران عامل برتر هدف شرکتشان را موضوعی بنیادی برای عملکرد کسب‌وکار می‌بینند. شرکت‌هایی که احساسی واضح نسبت به هدفشان دارند، از وفاداری مشتریان بیشتر، بهره‌وری بالاتر، کارکنان پُرانگیزه‌تر، هزینه‌های سرمایه پایین‌تر و توانایی بیشتر برای شناسایی و کاهش ریسک‌ها در مقایسه با سایرین برخوردارند. ماریلین هیوسونمی‌گوید اگر از کارمندان شرکت لاکهید درباره شغلشان بپرسید، «آن‌ها می‌گویند فقط هواپیماها، رادارها و سیستم‌های دفاع موشکی نمی‌سازند، بلکه مشغول تقویت امنیت جهانی نیروهای ایالات متحده و متحدانش هستند. آن‌ها فقط نرم‌افزار نمی‌نویسد، بلکه به دولت‌ها کمک می‌کند تا خدمات ضروری را به شهروندان ارائه بدهند. آن‌ها فقط ماهواره و موشک طراحی نمی‌کنند، بلکه درحال گسترش مرزهای کشف علمی هستند.» با این حال، چنین احساساتی باید فراتر از کلمه‌ها بروند. آن‌ها باید در هسته کسب‌وکار گنجانده شوند: استراتژی، طراحی محصول، زنجیره تأمین، معیارها و مشوق‌ها. برای نمونه، هوبرت ژولی مدیرعامل پیشین بست بای، فهمید آزمایش استراتژی و عملیات شرکت در برابر هدف آن برای غنی‌سازی زندگی از طریق فناوری، فرصت‌های رشد جدیدی را گشوده است. او می‌گوید: «این امر چگونگی تفکر ما را درباره آنچه می‌توانیم برای مشتریان انجام بدهیم گسترش داد.»
۱۴. تعاملات: آیا نیازهای ذی‌نفعان خود را به‌طور کامل درک کرده‌ایم (یعنی همان «چرای؟» آن‌ها)، و آیا توانسته‌ایم زمینه مشترک سازنده‌ای با ایشان پیدا کنیم؟
درک «چرا» از طرف ذی‌نفعان هم اهمیت دارد. این کار ارتباطاتی عمیق‌تر ایجاد می‌کند، بسیاری از تعارضات را حل می‌نماید، و حداقل یک خط مبنای احترام ایجاد می‌کند. رید هاسیتنگز از نتفلیکس مثالی دراین‌باره ارائه می‌دهد: «به مطبوعات نگاه کنید... دیدگاه کلی من این است که آن‌ها می‌خواهند حقیقت‌گو باشند، اما مجبورند سرگرم‌کننده هم باشند. اگر بتوانید این تعارض را درک کنید، می‌توانید به آن‌ها کمک کنید تا سرگرم‌کننده باشند، و در عین حال حقیقت را هم منتقل نمایند.» با چنین رویکردی نسبت به ذی‌نفعان ایشان بیشتر صحبت خواهند کرد، و همین دیدگاه‌ها فرصت‌هایی جدید ایجاد می‌کنند. فلیمنگ ارنسکوف از گالدِرما ایده‌هایی برای «حداقل دو یا سه معامله» از پزشکانی گرفته است که با آن‌ها صحبت کرده است. اد برین از دوپونت می‌گوید: «اگر گوش بدهید، اغلب ایده‌های خوبی دارند.» تحول جسورانه دی‌اس‌ام-فیرمِنیچ از شرکتفعال در حوزه پتروشیمی به شرکت تغذیه و بهداشت، بخشی از الهامش را از زمانی گرفت که فیکه سیجبِسما مدیرعامل سابقش در سازمان ملل متحد گذراند. اما تقاضای خارجی برای گرفتنِ وقت مدیرعامل گاهی اوقات طاقت‌فرساست. مدیران عامل برتر زمانی را که به ذی‌نفعان خارجی اختصاص می‌دهند محدود می‌کنند (معمولاً ۳۰درصد یا حتی کمتر) و ملاقات‌کنندگان را اولویت‌بندی می‌کنند. برد اسمیت از این‌تویت دراین‌باره می‌گوید: «هر کسی بخواهد بخشی از آن [زمان] را داشته باشد، باید ثابت کند استفاده از وقت شما از انجام کاری دیگر بهتر است.»
15. لحظات حقیقت: آیا ما پیش از هر بحران احتمالی، تاب‌آوری لازم را ساخته‌ایم تا بتوانیم تأثیر آن‌ها را کاهش بدهیم و از آن‌ها برای گشودنِ در به‌روی فرصت‌ها استفاده کنیم؟
مهم نیست که شرکت چقدر خوب اداره شود، مسئله اصلی برای حتی بهترین مدیران عامل این نیست که آیا باید از بحران عبور کنند یا نه، بلکه این است که کی! از سال ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۹، تعداد تیترهایی که کلمه «بحران» را در کنار نام ۱۰۰ شرکت بزرگ جهان داشتند، تا ۸۰درصد نسبت به دهه گذشته افزایش یافت. مارجوری یانگ از اسکِل بهترین روش خود را با قیاسی به‌یادماندنی به اشتراک می‌گذارد: «وقتی بحران رخ می‌دهد، مثل کشتی بادبانی در طوفان است. باید کشتی خود را قبل از حرکت آماده کنید، و وقتی در حرکت هستید، نمی‌توانید انتظار داشته باشید مردم بدانند در آخرین لحظه چه باید بکنند.» انجام این کار در عمل دشوار است، همان‌طور که جیم اوونز[41] از کاترپیلار می‌گوید: «طی سال‌های ۲۰۰۷ و ۲۰۰۸ همه متقاعد شده بودند که باید ظرفیتمان را دوبرابر کنیم. سال بعد، [مشتریان] کمتر از نصف آن چیزی را دریافت کردند که سفارش داده بودند!» اوونز شرکت را هر سال تحت آزمون استرس قرار می‌داد. او می‌گوید: «از همه بخش‌ها خواستم بگویند اگر کسب‌وکارشان با بدترین افت اقتصادی طی ۲۵ سال گذشته مواجه شود، چه کار می‌کنند تا سودآوری حفظ شود؟ آن‌ها بعد از پنج سال رشد و سود رکوردی کم‌کم به این نتیجه رسیدند که این تمرین بی‌فایده است. اما در سال ششم گفتیم: «بسیار خب! حالا سناریوی رکود عمیقتان را بیاورید و اجرایش کنید.»
چک‌لیست اثربخشی شخصی: کاری را انجام بدهید که فقط خودتان از پسِ آن برمی‌آیید
16. زمان و انرژی: آیا زمان و انرژی‌ام را به‌خوبی مدیریت می‌کنم و آیا پشتیبانی دفتری مناسب برای انجام موفقیت‌آمیز و پایدار کارهایی که فقط، به‌عنوان مدیرعامل، از پس آن‌ها برمی‌آیم، در اختیار دارم؟
بیل کمپبل، مربی اجرایی و مدیرعامل افسانه‌ای، درباره سِمت مدیرعاملی می‌گفت: «هیچ‌کس هرگز نتواسته بیشتر از حد در این شغل کار کند. این شغل همیشه از شما بزرگ‌تر خواهد بود... نمی‌توانید بیشتر از آنچه باید کار کنید.» به همین خاطر بهترین مدیران عامل، مانند جیم اوونز از کاترپیلار، باور دارند که باید «آن مسائل بحرانی را که فقط مدیرعامل می‌تواند حل کند باید اولویت‌بندی نمایید و بقیه وظایف را واگذار کنید.» از آنجا، کلید اصلی تسلط بر تقسیم‌بندی است. همان‌طور که ریچارد دیویس از یو.اس. بانک به اشتراک می‌گذارد: «تقسیم‌بندی ضروری است. اگر هربار به جلسه می‌روید، همه بارهای ذهنی خود را بیاورید، روزتان دچار انباشتگی می‌شود.» بهترین رهبران برنامه‌های خود را طوری تنظیم می‌کنند که از دوره‌های انرژی پایین (دوره‌های طولانی فعالیت‌های فرساینده که آن‌ها را خسته می‌کند) اجتناب کنند. برخورداری از تیم پشتیبانی قوی برای انجام این کار ضروری است، و معمولاً شامل یک یا دو دستیار اداری اختصاصی (یکی برای تقویم، یکی برای سفر و لجستیک) و یک رئیس ستاد توانمند است. براد اسمیت از این‌تویت نیمه اول دوران خود را بدون دومی گذراند و از اینکه زودتر یکی را استخدام نکرده بود، پشیمان شد. او می‌گوید: «این رویکرد تغییری بزرگ در روندها ایجاد کرد. به من این توانایی را داد که رهبریِ خود را به‌طور نمایی مقیاس‌بندی کنم.»
17. مدل رهبری: آیا واقعاً بر اساس باورها و ارزش‌هایم رهبری می‌کنم و در عین حال رفتارهای خود را مطابقِ نیازهای سازمان تنظیم می‌کنم؟
بهترین مدیران عامل از تفاوت بین انجام‌دادن و بودن به‌خوبی آگاه هستند و از ظرفیت عظیمِ درست انجام‌دادنِ هر دو آگاهند. مایکل فیشر، مدیرعامل پیشین بیمارستان کودکان سینسیناتی، تفاوت را این‌گونه توضیح می‌دهد: «همیشه در نوشتن کارهایی که باید انجام بدهم انضباط خوبی داشته‌ام. اما مدام به این مسئله فکر می‌کنم که چگونه ظاهر شوم، و واقعاً هم قصد این ارائه را دارم. بنابراین فهرستِ بودن را به مجموعه کارهایم اضافه کرده‌ام.» انتخاب اینکه «چگونه باشیم» به این معناست که تقاطع بین ماندن وفادار به اصول و ارزش‌های خود و همین‌طور بودنِ آن رهبری را که شرکت نیاز دارد پیدا کنیم. وقتی فیکه سیجبِسما از دی‌اس‌ام-فیرمِنیچ بازخوردی درباره سبک رهبری‌اش از تیم خود دریافت کرد، پاسخ فوری‌اش چنین بود: «گوش کن، من همین‌طوری هستم. این اصالت است.» اما او از واکنش منفی تعجب کرد: «بسیار خب، ولی چرا ما باید رنجش را ببریم؟» اصالت او ارزشمند بود، اما مهارت‌های رهبری بهتری نیاز داشت. سیجبِسما می‌گوید: «این تجربه چندان خوشایند نبود. اما واقعاً تأثیر زیادی روی من داشت و به پیشرفت شغلی‌ام کمک کرد.»
18. دیدگاه: آیا با تواضع به سِمتم نزدیک می‌شوم، و تمرکز کافی روی کمک به دیگران برای موفقیت و بهبود مداوم توانایی‌ام در انجام این کار را دارم؟
براد اسمیت از این‌تویت به این نکته اشاره می‌کند که: «به‌عنوان مدیرعامل اغلب متوجه نمی‌شوید چقدر از ورودی‌هایی که دریافت می‌کنید به‌خاطر شغلتان فیلتر شده‌اند. همه می‌دانیم که بالاخره روزی می‌رسد که هرکدام از ما در این جایگاه قرار می‌گیریم. ده اینچ بلندتر می‌شویم و شوخی‌هایمان جالب‌تر می‌شوند.» مدیران عامل نه‌فقط از انتقادهای سازنده فاصله زیادی می‌گیرند، بلکه دیگر ورودی مستقیمی را که قبلاً از همتایان خود می‌گرفتند دریافت نمی‌کنند، و هیچ رئیس مستقیمی برای مشاهده و ارائه بازخورد به رفتار روزانه آن‌ها ندارند. بهترین مدیران عامل به‌منظور بهبود مداوم سؤالاتی مانند «چطور بودم؟» را با «چه کاری را می‌توانستم بهتر انجام بدهم؟» جایگزین می‌کنند. آن‌ها اغلب با مربی اجرایی کار می‌کنند، زمانی را برای مطالعه به‌منظور کسب دانش و الهام اختصاص می‌دهند، در کنفرانس‌ها و برنامه‌های آموزشیِ خارجی شرکت منظم دارند، و گروهی کوچک اما متنوع از مشاوران مورد اعتمادشان دارند که بازخورد محرمانه و دقیق در اختیارشان می‌گذارند. مهم‌تر از همه اینکه موفقیتشان را به‌طور مستقیم با توانایی خود برای فراهم‌سازیِ شرایط برای موفقیت دیگران مرتبط می‌دانند. ریچارد دیویس از یو.اس. بانک می‌گوید: «عمل به تواضع، بیشتر از هر استراتژی، تاکتیک یا دستورالعملی که تاکنون داشته‌اید، پیروان بیشتری به دست می‌آورد.»
همه مدیران عاملی که با این چک‌لیست عملکرد خود را ارزیابی کرده‌اند، این تمرین را مفید دانسته‌اند، طوری‌که بسیاری از آن‌ها اکنون آن را به‌طور منظم بازبینی می‌کنند تا مطمئن شوند این جنبه‌ها از هدایت سازمان به‌خوبی در دسترس هستند. بهترین مدیران عامل متوجه می‌شوند که وقتی به رفتار شخصی مربوط می‌شود، ارزیابی‌ها قابل اعتماد نیستند. «تمایل به خوش‌بینی» دلیلِ اصلی این مسئله است که مثلاً ۸۶درصد از مدیران عامل معتقدند الگوی رفتاری مثبتس هستند، اما فقط ۵۳درصد از گزارش‌دهندگان موافق هستند. برای شکستن این سوگیری و به‌دست‌آوردن بیشترین بینش از چک‌لیست، بهترین مدیران عامل از تعدادی از اعضای هیئت‌مدیره، اعضای تیم اجرایی و مشاوران مورد اعتماد خود می‌خواهند که بازخوردی صادقانه درباره عملکردشان بر اساس سؤالات بالا ارائه بدهند. اتخاذ این رویکرد ویژگی‌های رهبری تواضع و یادگیری مداوم در مدیران عامل را نشان می‌دهد و در نتیجه، دیدگاهی دقیق از آنچه مؤثر است و چگونه می‌توانند به‌طور مؤثرتری عمل کنند به آن‌ها می‌دهد.
خلبان برجسته بودن به همان اندازه شهود، مستلزم آموزش هم هست، و همین امر درباره مدیران عامل نیز صدق می‌کند. قضاوت و خلاقیت همیشه تمایزات مهمی میان بهترین‌ها و بقیه ایجاد خواهند کرد. اما مانند پرواز، بهترین شیوه این است که این ویژگی‌ها را با چک‌لیست‌های سیستماتیک تقویت کنیم تا هیچ نکته مهمی از دست نرود، و اینکه تا وقتی توجه رهبری پراکنده باشد، شهودش دچار اشتباه نمی‌شود. مدیران عامل با چنین رویکردی قادر خواهند بود هر محیطی را با موفقیت هدایت نمایند.