نوشته‌ی رابرت جی. هربولد

من در نوامبر ۱۹۹۴ از شرکت پروکتر اند گمبل به مایکروسافت آمدم.

در اولین روز کارم به‌عنوان مدیر ارشد عملیات، ساعت ۷ صبح با لباس غیررسمی شامل شلوار کتان و پیراهن ورزشی وارد پردیس شرکت مایکروسافت در حومه‌ی سیاتل شدم. چند هفته قبل - پس از روز دوم مصاحبه‌هایم - تصمیم گرفته بودم که شاید بهتر باشد کت‌وشلوار و کراواتی را که ۲۶ سال در دفتر مرکزی پروکتر اند گمبل در سینسیناتی پوشیده بودم، کنار بگذارم. اگرچه به‌زودی متوجه شدم که لباسم باعث شده تا هنوز هم از سایر کارمندان خوش‌پوش‌تر باشم (شلوار کتان من اتوکشیده بود)، اما مقایسه‌های فوری دشوار بود - زیرا هیچ‌کس آنجا نبود. وقتی دستیارم مدتی بعد رسید، از او پرسیدم: «ساعت کاری اینجا چطور است؟» او گفت: «اوه، ساعت خاصی وجود ندارد، اما مهم نیست. بیشتر کارها از طریق ایمیل انجام می‌شود. و به‌هرحال، همه معتاد به کار هستند.»

چند هفته بعد، در جلسه‌ای بودم که بیل گیتس داشت از یک مدیر جوان - که شلوارک، صندل و یک تی‌شرت کهنه‌ی مایکروسافت پوشیده بود - درباره‌ی یک طرح پیشنهادی محصول جدید سوال می‌کرد. پس از جلسه، از بیل، که این اولین گزارش مهم درباره‌ی محصول برایش بود، پرسیدم قدم بعدی چیست. آیا مدیر یادداشتی تهیه می‌کند که خلاصه‌ای از استدلال‌ها را بیان کند، چیزی که مدیریت ارشد می‌تواند قبل از پیشنهاد اصلاحات در طرح پیشنهادی و تأیید نهایی، آن را بررسی کند؟ بیل به من نگاه کرد و لبخند زد. گفت: «نه، تمام شد. تصمیمات کلیدی گرفته شد. حالا بهتر است گروه او برای اجرای کارها عجله کند - وگرنه...»

به‌زودی متوجه شدم که حتی جلسات هیئت‌مدیره هم حالتی موردی و فی‌البداهه داشت. هنگام تنظیم دستورکار اولین جلسه‌ی هیئت‌مدیره‌ام، به بیل گفتم که گرچه سه ساعت اول صرف امور مالی، مسائل حقوقی و گزارش‌های کمیته می‌شود، به‌نظر می‌رسد هیچ‌کس چیزی برای بقیه‌ی زمان جلسه آماده نکرده است. او گفت که وجود دستور کار ضروری نیست، زیرا زمان باقی‌مانده صرف «طوفان فکری درمورد مسائل راهبردی کلیدی موجود در ذهن من و اعضای هیئت‌مدیره» خواهد شد.

تجربه‌ی این درجه از غیررسمی بودن و تفویض مسئولیت به افراد در سراسر سازمان، که به‌وضوح هم خلاقیت و هم تصمیم‌گیری سریع را تقویت می‌کرد، هیجان‌انگیز بود. اما این تجربه گیج‌کننده نیز بود. در پروکتر اند گمبل، جایی که برای تقریباً همه چیز رویه‌ مشخصی وجود داشت، جلسات هیئت‌مدیره رویدادهایی کاملاً برنامه‌ریزی‌شده بودند. طرح‌های پیشنهادی محصولات اصلی به‌شکل یادداشت‌هایی مفصل همراه با نمایش‌هایی پر از جزئیات و یک یادداشت روی جلد یک‌صفحه‌ای و خوش‌ساخت ارائه می‌شد. این طرح‌ها اغلب ۴۰ یا ۵۰ بار اصلاح می‌شدند، زیرا در معرض «لایه‌های خِرَد» مختلف در طول مراحل توسعه‌، فروش، امور مالی و مدیریت ارشد قرار می‌گرفتند. درنهایت، به مدیرعامل می‌رسیدند و او تصمیم نهایی را می‌گرفت.

من در پروکتر اند گمبل آموزش دیده بودم که یک کسب‌وکار را با پیروی از چنین رویه‌هایی مدیریت کنم و در این کار کاملاً ماهر شده بودم. حالا باید از خودم می‌پرسیدم: «کجا هستم؟ و چرا اینجا هستم؟»

نیاز به نظم عملیاتی

در واقع، فضای آزاد کسب‌وکار که در آن چند هفته‌ی اول شاهدش بودم، دقیقاً همان دلیلی بود که مایکروسافت مرا استخدام کرده بود. اگرچه برخی از شیوه‌هایی که دیدم از ویژگی‌های بارز فرهنگ نوآورانه‌ی این شرکت و توانایی آن برای چرخش سریع بود، اما برخی دیگر باعث ایجاد هرج‌ومرج به‌جای خلاقیت می‌شدند و در واقع با ایجاد پیچیدگی غیرضروری در سازمان، مانع از اصلاحات سریع مسیر می‌شدند. این «بدترین رویه‌ها» همچنین دلارهایی را که می‌توانست تبدیل به سود خالص شود هدر می‌دادند.

کار من این بود که بدون تضعیف ویژگی‌هایی که مایکروسافت را موفق کرده بود، نظمی به این شرکت بیاورم. امیدوار بودم این کار را با ایجاد سیستم‌هایی مرکزی، که رویه‌های مشخصی از کسب‌وکار را استاندارد می‌کنند و به مدیران دسترسی فوری به داده‌های استانداردشده در مورد هر کسب‌وکار و واحد جغرافیایی می‌دهند، انجام دهم.

با وجود اینکه تمام دوران حرفه‌ای‌ام را در پروکتر اند گمبل گذرانده بودم، پیشینه‌ی من تا حدودی التقاطی بود. در طول دوران حضورم در این شرکتِ تولیدکننده محصولات مصرفی، بین جایگاه‌هایی شغلی در بخش فناوری اطلاعات و بازاریابی در رفت‌وآمد بودم. اولین شغل من، که درست پس از اخذ مدرک دکترا در علوم کامپیوتر به آن نائل شدم، شامل اجرای شبیه‌سازی‌های کامپیوتری از واکنش‌های شیمیایی بود و بعداً مدیر ارشد اطلاعات شدم. همچنین به‌عنوان معاون رئیس تحقیقات بازار خدمت کردم و شش سال آخر را به‌عنوان معاون ارشد بازاریابی گذراندم.

با این حال، در سمت تازه ایجادشده‌ی مدیر ارشد عملیات مایکروسافت، مسئولیت‌های من طیف وسیع‌تری از امور را پوشش می‌داد. من بر حوزه‌هایی مانند امور مالی، تولید، فناوری اطلاعات، منابع انسانی، روابط عمومی و بازاریابی شرکتی نظارت می‌کردم - اساساً همه چیز به‌جز سازمان‌های محصول و فروش. هدف از واگذاری این پرتفوی به من، حذف مسائل عملیاتی روزمره از میز بیل و دادن اختیار لازم به من برای ساده‌سازی شیوه‌های کسب‌وکار شرکت بود.

مایکروسافت در سال‌های بعد کارآمدتر شد. یکی از شاخص‌ها، افزایش حاشیه‌ی سود ما بود. گرچه درآمد از سال مالی ۱۹۹۵ تا ۲۰۰۱ چهار برابر شد، درآمد خالص، به‌جز موارد خاص، هفت برابر شد. چندین عامل از جمله رشد سالم درآمد، چابک شدن عملیات فناوری اطلاعات، و کاهش هزینه‌های تولید در نتیجه اقداماتی مانند برون‌سپاری تولید در افزایش حاشیه سود نقش داشتند.

اما بخش زیادی از این افزایش صرفاً نتیجه‌ی منظم کردن فرآیندهای کسب‌وکارمان بود. در واقع، در طول همان شش سال، هزینه‌های عملیاتی از ۵۱٪ درآمد خالص به ۴۰٪ کاهش یافت، که صرفه‌جویی بیش از ۲.۷ میلیارد دلاری بر اساس فروش مالی مایکروسافت در سال ۲۰۰۱ به حساب می‌آمد.

من این دستاورد را صرفاً متعلق به خودم نمی‌دانم. حمایت بیل و بعداً استیو بالمر، زمانی که مدیرعامل شد، برای اجرای رویه‌های منظم و سیستم‌های جهانی بسیار مهم بود. و شکی هم نیست که وقتی به مایکروسافت آمدم همه پاسخ‌ها را در اختیار نداشتم. از یک سو، گرچه پروکتر اند گمبل سازمانی بسیار ساختاریافته بود، از برخی از رویکردهایی که ما در مایکروسافت استفاده می‌کردیم، اجتناب می‌کرد. اما فکر می‌کنم بتوانم حفظ ایده‌ی نظم عملیاتی در اولویت‌های مایکروسافت را از دستاوردهای خودم بدانم، امری که در نهایت نه تنها پتانسیل سود عظیمی را آزاد کرد، بلکه به‌شکلی نسبتاً غیرشهودی، شرکت را حتی انعطاف‌پذیرتر و قادر به واکنش سریع به تغییرات کرد.

مایکروسافت ویژگی‌های منحصر‌به‌فرد خاصی دارد. اما من معتقدم که گام‌هایی که ما برداشتیم و درس‌هایی که آموختیم، می‌تواند به هر شرکت بزرگی که سعی در بهبود سودآوری با ایجاد تعادل بین نظم متمرکز و نوآوری فردی دارد، کمک کند. اگر موافق نیستید، ادامه متن را بخوانید.

بهبود آشفتگی مالی

چند ماه از کارم می‌گذشت که یک روز صبح همراه با مدیر ارشد مالی با بیل ملاقات کردیم. سه‌ماهه‌ی مالی چند روز قبل به پایان رسیده بود. بیل خیلی مشتاق بود بداند وضعیت‌مان چطور است. او پرسید: «خب نتایج کجاست؟ می‌دانم که آن‌ها جایی در لپ‌تاپ شما هستند. زود باشید بچه‌ها، می‌خواهید خودم بروم و همه چیز را کنار هم بگذارم؟ می‌خواهی کد بنویسم؟ آخر هفته انجامش می‌دهم ها!»

این عصبانیت - حتی اگر با طنز و در انتها با پوزخند همراه بود - نشانه‌ی ناامیدی بیل نه تنها از فرآیندهای مالی مایکروسافت، بلکه از بسیاری از عملیات‌های دیگر شرکت بود. سیستم‌های ناسازگار و شیوه‌های متفاوت در سراسر شرکت باعث ایجاد انواع مشکلات می‌شدند. صورت‌حساب‌های تامین‌کنندگان به‌موقع پرداخت نمی‌شد. ما هرگز نمی‌دانستیم دقیقاً چند نفر برای شرکت کار می‌کنند. واحدهای تجاری با استفاده از چارچوب‌ها و معیارهای متفاوت پیش‌بینی‌هایی را انجام می‌دادند که مانع از مقایسه‌ی عملکرد آن‌ها می‌شد. این آشفتگی عملیاتی به‌طور خاصی کنایه‌آمیز بود - نیازی به گفتن نیست که وقتی مشتریان نمودهای آن را می‌دیدند شرم‌آور هم بود - در شرکتی که به‌وضوح تخصص سیستمی فوق‌العاده‌ای داشت.

امور مالی را درنظر بگیرید. مدیران عمومی کسب‌وکار و واحدهای جغرافیایی مایکروسافت گاهی اوقات تصمیم می‌گرفتند معیار کلیدی مورد استفاده در گزارشگری مالی را برای اهداف خود دوباره تعریف کنند یا تغییر دهند. برخی نیز سیستم‌های اطلاعات مالی متناسب با نیازهای خاص خود را توسعه می‌دادند. برخی دیگر عملکرد مالی خود را به‌گونه‌ای تحلیل می‌کردند که نشان‌دهنده‌ی محیط کشور محل عملیات آن‌ها باشد. هیچ چیز فتنه‌انگیزی در این مورد وجود نداشت. قضیه صرفاً این بود که به حال خودشان رها می‌شدند بر اساس ذات انسانی‌شان عمل کرده و کارها را به‌روش خود انجام می‌دادند.

اما این امر منجر به نتایج فاجعه‌باری شد. افراد شاغل در بخش مالی شرکت - همان‌طور که رویارویی مدیر ارشد مالی با بیل نشان می‌دهد - مجبور بودند هفته‌ها زمان را صرف هماهنگ کردن داده‌های مختلف کنند تا بتوانند دفاتر مالی را در پایان دوره‌های یک‌ماهه یا سه‌ماهه ببندند. تیم مدیریت ارشد اغلب مجبور می‌شد بر اساس اطلاعات مالی قدیمی تصمیم‌گیری کند. مدیران واحدهای جغرافیایی و کسب‌و‌کار اغلب منابع را برای جذب و تقویت کارکنان محلی فناوری اطلاعات به‌منظور طراحی و اجرای سیستم‌های سفارشی این‌چنینی هدر می‌دادند. و از‌آنجایی‌که این سیستم‌ها ناسازگار بودند، شرکت هر سه‌ ماه تعداد بی‌شماری برگه کاغذ را برای مدیران سراسر جهان ارسال می‌کرد که نتایج مالی شرکت و هر یک از واحدهای آن را نشان می‌دادند.

برای هماهنگ کردن این همه رویه‌ی متفاوت، ما نوعی سیستم گزارش‌دهی مالی واحد و جهانی ایجاد کردیم و آن را در کمتر از یک سال پیاده‌سازی کردیم. این سیستم مبتنی بر یک بسته‌ی نرم‌افزاری یک فروشنده‌ی خارجی بود. اما برای سهولت دسترسی به اطلاعات مالی، این نرم‌افزار طوری برنامه‌ریزی شده بود که انواع داده‌ها را تولید کند و ما آن‌ها را در یک انبار داده مرکزی ذخیره می‌کردیم. این یعنی اکثر کارمندان مجبور نبودند با نرم‌افزاری پیچیده سر‌و‌کله بزنند. در عوض، می‌توانستند از منوهای ساده‌ی مبتنی بر وب برای مشاهده‌ی داده‌ها استفاده کنند.

این سیستم مزایای فوق‌العاده‌ای به همراه داشت. اول اینکه، می‌توانستیم دفاتر را در سه روز به‌جای ۲۱ روز ببندیم. و مدیران در سراسر جهان تقریباً بلافاصله می‌توانستند به نتایج ماهانه و سه‌ماهه‌ی شرکت دسترسی پیدا کنند، امری که تأخیر مضاعف ناشی از انتظار برای بسته شدن دفاتر و رسیدن گزارش‌های چاپی را از بین می‌برد.

این نرم‌افزار انواع اطلاعات مالیِ به‌روز را در اختیار تیم مدیریت ارشد قرار داد. به‌طور مثال، در عرض چند ثانیه، مدیران می‌توانستند هزینه‌های عملیاتی هر واحد جغرافیایی یا تجاری را که به دلار بیان شده و بر اساس نوع هزینه تقسیم‌بندی شده است، مشاهده کنند، و همچنین هر نوع هزینه نیز به‌عنوان درصدی از درآمد کل نمایش داده می‌شد. این اعداد را می‌توان با ارقام تاریخی و ارقام فعلی مقایسه کرد. و از‌آنجایی‌که تعاریف مالی را در سراسر شرکت استانداردسازی کرده بودیم، مدیریت ارشد می‌توانست به‌راحتی واحدهای کسب‌و‌کار را با یکدیگر مقایسه کند. رویکرد جهانی همچنین به ما این امکان را داد که تعداد سیستم‌های اطلاعات مالی و پایگاه‌های داده و همچنین تعداد کارکنان فناوری اطلاعات مورد نیاز برای ساخت و پشتیبانی از آن‌ها را به‌طور چشمگیری کاهش دهیم.

ایجاد سفارش خرید

اگر واحدهای تجاری و جغرافیایی سیستم‌های گزارش‌دهی مالی متفاوتی می‌داشتند، رویه‌های خرید تنوع بسیار بیشتری می‌داشت و درجه‌ی هرج‌ومرج بسیار بالاتر می‌بود. یک روز، بیل با نامه‌ای از یک فروشنده به دفتر من آمد که لب کلامش این بود: «ببینید، من تامین‌کننده‌‌ای قابل‌اعتماد هستم. نُه ماه از آخرین فاکتور من می‌گذرد. می‌خواهم حقوقم را بگیرم. فکر کردم اوضاع شما خوب است! چرا نمی‌توانید صورت‌حساب‌های خود را پرداخت کنید؟» حرف‌هایی که بیل درباره‌ی این اشتباه زد بهتر است منتشر نشود.

اگرچه چنین نامه‌ای خطاب به بیل غیرمعمول بود، اما خود نامه غیرمعمول نبود. چرا؟ زیرا همه در مایکروسافت مجهز به دفترچه تلفن و تلفن بوده و عملاً مامور خرید محسوب می‌شدند. وقتی کارمندان به چیزی نیاز داشتند، فروشنده‌ای پیدا می‌کردند و آن را سفارش می‌دادند. نگرانی اصلی آن‌ها تهیه‌ی کالاهای مورد‌نیاز برای انجام کارشان بود، نه اطمینان از پرداخت طلب به فروشنده. بدیهی است که همه‌ی این سفارش‌های فردی نیز به‌معنای از دست دادن فرصت‌هایی برای تخفیف‌های خرید کلی بود.

برای ساده‌سازی و استانداردسازی فرآیند تدارکات، ما دو سیستم ایجاد کردیم.MSMarket  نوعی سیستم مبتنی بر وب است که مانند سیستم گزارش‌دهی مالی، در قسمت پشتگاه به نرم‌افزار اصلی متصل است. این سیستم به کارمندان مایکروسافت اجازه می‌دهد تقریباً هر کالایی را که نیاز دارند سفارش دهند. صفحات وب در ۴۸ کشور بومی‌سازی شده‌اند و تقریباً تمام درخواست‌ها در سراسر جهان - خریدهایی که در مجموع نزدیک به ۶ میلیارد دلار در سال گذشته هزینه داشته‌اند - از طریق سیستم انجام می‌شود. تامین‌کنندگان صورت‌حساب‌های خود را به‌صورت الکترونیکی به سیستم دوم، یعنی MSInvoice  ارسال می‌کنند و این سیستم به‌طور خودکار فاکتور را با سفارش خرید مطابقت می‌دهد. علاوه بر این، این سیستم‌ها که فقط روی یک سرور پایگاه داده و یک سرور وب اجرا می‌شوند، نیازی به نیروی انسانی زیادی ندارند. فقط پنج نفر در عرض پنج ماه سیستم‌ها را توسعه دادند و فقط به دو نفر برای پشتیبانی از آن‌ها در سراسر جهان نیاز است.

این رویکرد منظم با کاهش قابل توجه نیاز به نیروی انسانی، حذف کاغذ، ایجاد ارتباطات الکترونیکی با تامین‌کنندگان و ایجاد تخفیف‌های حجمی قابل‌توجه، صرفه‌جویی نزدیک به ۱۹۰ میلیون دلاری در سال را فقط در زمینه‌ی تدارکات به همراه دارد.

نظارت بر کارکنان

در روزهای اولیه‌ی حضورم در مایکروسافت، متوجه شدم که بیل تنها مدیر ارشدِ ناامید از ناکارآمدی شیوه‌های جاری کسب‌وکار شرکت نبود. در یکی از جلسات، استیو بالمر، مدیر فروش وقت، از مدیران خود درباره‌ی تعداد کارمندان اختصاص داده‌شده به وظایف مختلف در بخش آن‌ها سوال کرد. پس از دریافت پاسخ‌های مختلف، او ناگهان گفت: «ببینید، شاید بهتر باشد جلسه را سه ساعت به تعویق بیندازیم. همه‌ی ما می‌توانیم به ساختمان شما برگردیم و سرها را بشماریم تا بفهمیم واقعاً چند نفر کارمند دارید». او شوخی می‌کرد - اما فقط کمی.

در بسیاری از شرکت‌ها، منابع انسانی یکی از دشوارترین حوزه‌ها برای پیگیری وضعیت است و مایکروسافت نیز از این قاعده مستثنی نبود. با توجه به روش غیردقیق شمارش کارکنان و تلاش شرکت برای تحقق رشد ۳۰ درصدی درآمد سالانه، بخش‌ها و واحدها به‌شدت در حال استخدام بودند. وقتی از مدیران درباره‌ی تعداد کارکنان سوال می‌شد، پاسخ‌های آن‌ها معمولاً، اگر بخواهم مودبانه بگویم، شاعرانه بود.

پس از پیاده‌سازی یک سیستم اطلاعاتی مدیریت منابع انسانی در سراسر شرکت، اکنون می‌توانیم تعداد کارمندان تمام‌وقت و همچنین کارگران موقت یا قراردادی را بر اساس بخش جغرافیایی، واحد تجاری یا حوزه کاری پیگیری کنیم. می‌توانیم این اعداد را با سطوح سال‌های مالی گذشته، با سطح مجاز برای سال جاری و بین بخش‌ها یا حوزه‌ها مقایسه کنیم. این اطلاعات، مانند اطلاعات مالی شرکت، از طریق رایانه‌ی شخصی و اتصال تلفن برای مدیران در هر مکانی در دسترس است. علاوه بر این، سیستم ما شامل نوعی ابزار مجوز جذب کارمند جدید است که به مدیر اجازه می‌دهد تا به‌سرعت یک نیروی جدید را در همه‌ی سیستم‌های کلیدی، از جمله ایمیل، حقوق و دستمزد، مزایای شرکت و خدمات کارکنان تعریف کند.

اما سیستم‌های جدید فقط نوعی نقص را برطرف نکردند. آن‌ها همچنین دو مورد از مزیت‌های محوری مایکروسافت را تقویت کردند: استخدام و ارزیابی عملکرد. یکی از کلیدهای موفقیت این شرکت، توانایی آن در جذب و حفظ کارکنان شایسته بوده است. با توجه به اهمیت این کار، مدیریت ارشد باید بتواند آن را زیرنظر داشته باشد. این سیستم داده‌های تاریخی و فعلی را در مورد اهداف استخدام، نرخ‌های پیشنهاد و پذیرش و ریزش، به‌روش‌های مختلف ارائه می‌دهد.

یکی دیگر از نقاط قوت مایکروسافت، سیستم ارزیابی و پاداش کارکنان آن است. براساس رویکرد ارزیابی و جبران عملکرد که بیل در روزهای اولیه‌ی مایکروسافت توسعه داده بود، مدیران به کارکنان بر اساس عملکردشان رتبه‌ عددی می‌دهند که الگویی بسیار شبیه یک منحنی زنگوله‌ای دارد. کارکنانی که رتبه‌ بالایی دارند، افزایش حقوق قابل‌توجهی دریافت می‌کنند. کسانی که رتبه پایینی دارند، افزایش کمتر از حد متوسط دریافت می‌کنند و مهم‌تر از آن، راهبردهایی برای بهبود عملکردشان به آن‌ها آموزش داده می‌شود. اگر این دسته از کارکنان نتوانند رتبه‌ خود را در طول زمان بهبود بخشند، تشویق می‌شوند شغل دیگری پیدا کنند که ممکن است برای‌شان مناسب‌تر باشد، چه در داخل و چه در خارج از شرکت. این سیستم باعث می‌شود تا کارکنان درجه یک و با عملکرد عالی پاداش خیلی زیادی بگیرند و مدیران را هم مجبور می‌کند تا به‌طور سازنده‌ای به دنبال بهبود عملکرد ضعیف باشند.

اما برای قوی نگه داشتن چنین فرآیندی، مدیران باید آن را به صورت منظم ومداوم و از روی جدیت اجرا کنند. سیستم اطلاعاتی مدیریت عملکرد ما به اِعمال نظم لازم کمک می‌کند. هنگامی که معاونان هر بخش  هر سال در ماه آگوست رتبه‌ عملکرد کارمندان خود را وارد می‌کنند، سیستم گزارش‌هایی را در مورد چگونگی تطابق این رتبه‌‌ها با منحنی زنگوله‌ای تهیه می‌کند. اگر رتبه‌‌ها بیش‌از‌حد از منحنی فاصله بگیرند، ارزیابی‌های عملکرد تا زمانی که رتبه‌‌های فردی تنظیم نشوند، تایید نمی‌شوند. این سیستم همچنین مشخص می‌کند که آیا افزایش حقوق پیشنهادی - فردی و متوسط – متناسب با دستورالعمل‌های مرتبط با منحنی قرار است یا خیر.

سیستم مدیریت عملکرد یکی از عوامل اصلیِ اتخاذ رویه‌های ارزیابی عملکرد فعلی بوده است. و سیستم مدیریت منابع انسانی چتر، مانند سیستم مدیریت مالی، تقریباً انواع سیستم‌های اطلاعاتی - از جمله حداقل ۱۸ پایگاه داده‌ی مربوط به منابع انسانی - را که در سراسر مایکروسافت تکثیر شده بودند، از بین برده است.

برنامه‌ریزی در میان آشفتگی

تلاش ما برای اِعمالِ نظمِ یک سیستم متمرکز و رویه‌های استاندارد بیشتر حوزه‌های عملکردی مانند امور مالی، تدارکات و منابع انسانی، که من مسئولیت مستقیم‌شان را بر عهده داشتم، تحت تاثیر قرار می‌داد. اما ما از آن فراتر رفتیم. از رویکردهایی مشابه برای افزایش کارایی در حوزه‌های راهبردی‌تر استفاده کردیم.

وقتی استیو ریاست سازمان فروش را بر عهده داشت، مصمم بود که آن را به‌عنوان یک واحد در سراسر جهان اداره کند. برای انجام این کار، تقریباً به‌معنای حقیقی کلمه، همه‌ی افراد در فروش باید به‌شکل مشابهی کار می‌کردند. با اصرار استیو مبنی بر اینکه عملیات فروش می‌تواند به مجموعه‌ای از نمودارهای استاندارد خلاصه شود، ما یک سیستم اطلاعات جهانی دارای منوهای آسان برای استفاده مبتنی بر وب توسعه دادیم. این منو‌ها معیارهای کلیدی فروش - از جمله ارقام فروش بر اساس مشتری، هزینه‌ها، سودآوری و اطلاعات رقابتی - را برای همه‌ی واحدهای فروش ثبت می‌کردند. برای اطمینان از پذیرش سیستم و نمودارهای استاندارد، استیو به‌طور واضح به کارکنان سازمان فروش گفت که وقتی کسب‌وکار آن‌ها را ارزیابی می‌کند، فقط به داده‌های ثبت‌شده توسط آن منو‌ها نگاه می‌کند.

ما همچنین به فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی پرداختیم. حقیقت آن است وقتی که من به مایکروسافت رسیدم، چیزی به نام برنامه‌ریزی راهبردی رسمی اصلا وجود نداشت. و آنچه وجود داشت، آشفته‌بازاری از رویکردهای برنامه‌ریزی ناسازگار با یکدیگر بود که واحدها و بخش‌های مختلف از آن‌ها استفاده می‌کردند، و آن‌ها هم طبیعتاً از رویکردی استفاده می‌کردند که نقاط قوت آن‌ها را بیشتر نمایان کند. علاوه بر این، برنامه‌ریزی‌ها و بررسی‌ آن‌ها اغلب به تأخیر می‌افتادند یا لغو می‌شدند. «الان زمان مناسبی برای تدوین برنامه نیست» و «افراد کلیدی در حال حاضر در دسترس نیستند» از جمله بهانه‌های معمول بود. بیل یک فرآیند برنامه‌ریزی رسمی‌تر می‌خواست زیرا، به قول خودش، «ما هیچ تصوری از اینکه دو سال دیگر کجا خواهیم بود نداریم، به‌جز حرف بچه‌های محصول که می‌گویند محصولات جدیدِ عالی در راه است.»

حالا ممکن است بپرسید که آیا منطقی است که برای شرکتی فعال در صنعتی که تقریباً به‌طور روزانه تغییر می‌کند، وقت و انرژی را صرف ایجاد یک برنامه‌ی سه‌ساله کنیم؟ شکی نیست که با توجه به اتفاقات غیر‌قابل‌پیش‌بینی در زمینه فناوری و رقابت، پیش‌بینی حتی مجموعه‌ای متنوع از سناریوها برای محصولات و مشاغل آینده با اطمینان زیاد دشوار است. اما مایکروسافت کسب‌وکارهای جا‌افتاده‌ای نیز دارد - به‌طور مثال مایکروسافت آفیس - که از برخی جهات کاملاً سنتی هستند.

ما حداقل به تلاشی منظم برای پیش‌بینی عملکرد این کسب‌و‌کارها نیاز داشتیم، حتی اگر فقط برای این باشد که به ما کمک کند تا به وال استریت نشانه‌هایی از چشم‌انداز مالی شرکت برای سال آینده بدهیم. گرچه برنامه‌ریزی این‌چنینی نوعی سپر دفاعی در برابر غافلگیر شدن توسط برخی فناوری‌های مخرب یا محصولات پیشرفته‌ی رقیب نیست، اما حداقل به حفظ کسب‌وکارهای فعلی در مسیر درست کمک می‌کند. و از این گذشته، همین کسب‌و‌کارها هستند که فناوری‌های جدید و محصولات پیشرفته‌ی خود شرکت را تامین مالی می‌کنند.

فرآیند برنامه‌ریزی سه‌ساله‌ی فعلی مایکروسافت مبتنی بر قالبی استاندارد است که باعث می‌شود اطلاعات هر واحد قابل‌درک و به‌راحتی با واحدهای دیگر قابل مقایسه باشد. الگوی برنامه‌ریزی شامل داده‌هایی مانند پیش‌بینی‌های تاریخی و آتی سهم بازار، درآمد، هزینه‌ها (تقسیم‌شده بر اساس نوع) و سود می‌شود. در طول فرآیند برنامه‌ریزی، ما به‌دقت بین ایده‌های جدید و محصولات و خدمات تثبیت‌شده تمایز قائل می‌شویم. برای ایده‌های جدید، ما تأثیر بالقوه‌ی آن‌ها را به‌طور تقریبی تخمین می‌زنیم. برای محصولات و خدمات تثبیت‌شده، ما پیش‌بینی‌های خوش‌بینانه، بدبینانه و بهترین حدس را برای چند سال آینده انجام می‌دهیم.

ما این رویه را هر سال تغییر می‌دهیم و بهینه‌سازی می‌کنیم. هدف این است که مطمئن شویم افراد می‌توانند بر اساس اطلاعات عمل کنند، امری که تا حدودی با متمرکز نگه داشتن این اطلاعات در سطحی کلی به‌نحوی‌که هیچ‌کس غرق جزئیات نشود، محقق می‌شود.

انتظار مقاومت را داشته  باشید

بگذارید چند نکته را از تجربه‌ی خودم در کمک به ایجاد نظم در عملیات مایکروسافت بیان کنم. اولین مورد احتمالاً برای هر کسی که سعی در ایجاد سیستم‌های متمرکز داشته است، واضح است: برای مقاومتِ زیاد آماده باشید.

در مایکروسافت، یک سیستم چندپاره شکل گرفته بود چون به مدت چندین سال‌، بیل بر توسعه‌ی محصول و استیو بر فروش تمرکز کرده بودند. در همین حال، واحدهای کسب‌و‌کار و جغرافیایی آزادی نسبی برای ایجاد جایگاه‌های شغلی محلی، تعیین رویه‌های کسب‌و‌کار و ایجاد سیستم‌های اطلاعاتی مستقل داشتند. آن‌ها علاقه‌ی خاصی به کنار گذاشتن استقلال خود نداشتند.

اما مقاومت در برابر مداخله بیشتر شرکتِ مادر مختص مایکروسافت نیست. همان‌طور که گفتم، ذات انسان این است که دوست دارد کار خودش را انجام دهد. وقتی رویه‌ها از بالا تحمیل می‌شوند، مدیران تمایل دارند از روال استاندارد دور شوند، رویه‌ها را تغییر دهند یا آن‌ها را به‌روش خود پیاده‌سازی کنند. آن‌ها سعی می‌کنند به‌طور مستقل معیارهای عملکرد را تعریف کنند و حتی بدتر از آن، سیستم‌های خود را برای ارزیابی عملکرد ایجاد می‌کنند. دلیلش هم این است که مدیران معمولاً نمی‌خواهند واحد آن‌ها به‌صورت یک‌به‌یک با واحدهای دیگر مقایسه شود. و اکثر آن‌ها، چه قبول کنند و چه نه، تمایل به توسعه‌طلبی دارند.

اکثر مدیران دلیل دیگری برای مقاومت‌شان در برابر سیستم‌ها و شیوه‌های متمرکز ذکر می‌کنند: ماهیت منحصربه‌فرد مشاغل آن‌ها. من پاسخ خشمگینانه‌ی مدیر کل شرکت تابعه‌ی آلمانی‌مان به یک طرح ابتکاری را به‌خاطر می‌آورم. در طول سال‌ها، این کسب‌وکار آلمانی سازمان عملکردی خود را ایجاد کرده بود و دارای گروه‌های کوچکی از کارکنان مالی و منابع انسانی بود. همچنین، سیستم‌های اطلاعاتی خود را ایجاد کرده بود و افراد بیشتری را برای اجرای آن‌ها استخدام کرده بود. منطق نهفته در پس این کار، به زعم مدیر کل آن‌ها این بود: «ما سال‌ها زمان را صرف توسعه‌ی سیستم‌های اطلاعاتی خود کردیم زیرا این سیستم‌ها به‌طور منحصر‌به‌فردی تفاوت‌های ظریف کسب‌وکار آلمانی را ثبت می‌کنند. این تفاوت‌های ظریف مهم هستند. آلمان مطمئناً نباید کشوری مانند سایر کشورهای اروپایی در نظر گرفته شود.»

هدفم این نیست که به آلمانی‌ها سخت بگیرم. (در واقع، خودم اصالتاً آلمانی هستم.) و استدلال مدیر به‌وضوح تا حدی درست است: شرایط محلی ممکن است گاهی اوقات نیازمند رویکردهای متفاوتی داشته باشد. مطالعات استانداردسازی‌شده رضایت مشتری ممکن است نیاز به اصلاح داشته باشد و رقیب محلی قوی در آن لحاظ شود. اقتصاد یک کشور خاص ممکن است دچار چالش باشد و تقاضا را در آنجا محدود کند.

اما این استدلال را برای همه‌چیز قبول نکنید. هیچ دلیلی وجود ندارد که یک واحد جغرافیایی یا تجاری نتواند اطلاعات استانداردشده در مورد معیارهای اصلی کسب‌وکار - درآمدها، هزینه‌ها، تعداد افراد، پتانسیل کسب‌وکار آینده و موارد مشابه - را برای کمک به مدیریت ارشد شرکت در قضاوت در مورد سلامت کلی و مسیر حرکت واحد ارائه دهد.

و تفاوت‌های محلی به‌ندرت وجود سازمان‌های عملکردی مستقلِ عظیم را توجیه می‌کنند. تعداد زیاد کارکنان و ساختارهای پشتیبانی بزرگ نه تنها زمان و پول مصرف می‌کنند، بلکه واحدهای جغرافیایی و تجاری را از وظیفه‌ی اصلی‌شان، که توسعه‌ی محصولات خلاقانه و یافتن راه‌های نوآورانه برای هیجان‌زده کردن مشتریان درباره‌ی این محصولات است، منحرف می‌کنند. ما کارکنان فناوری اطلاعات آلمان را از ۶۰ به هفت نفر کاهش دادیم.

یک نکته‌ی مهم در خصوص مفهوم مقاومت در برابر سیستم‌های متمرکز: در نهایت، اکثر افراد سیستم‌هایی را که معرفی کردیم دوست داشتند، زیرا این سیستم‌ها کارشان را ساده می‌کرد. استفاده از سیستم‌های جدید، که عموماً مبتنی بر وب هستند، استفاده است. و آن‌ها انبوهی از اطلاعات - مالی، خرید، منابع انسانی و فروش - را در قالب‌های یکپارچه در اختیار مدیران قرار دادند. اکثر مدیران از صرفه‌جویی در هزینه‌ای که در نتیجه این سیستم‌ها حاصل شد نیز استقبال کردند. بالاخره هر چه باشد، قیمت سهام آن‌ها به قیمت سهام مایکروسافت گره خورده بود!

جلب حمایت مدیرعامل

مطمئناً، یک نفر نمی‌تواند به‌تنهایی با طرح‌های ابتکاری متمرکز مبارزه کند. به‌عنوان مدیر ارشد اطلاعات در پروکتر اند گمبل، سعی کرده بودم یک سیستم گزارش‌دهی مالی یکپارچه‌ی مشابه با سیستمی که بعداً در مایکروسافت پیاده‌سازی کردیم، راه‌اندازی کنم. با مقاومت زیادی از سوی روسای بخش‌ها و حوزه‌های مختلف مواجه شدم. یکی از مدیران، که گفته بود تنها در صورتی با سیستم جدید کار خواهد کرد که به سیستم‌های قدیمی مورد علاقه‌اش مرتبط باشد، به من گفت: «ما کارفرما هستیم. تو برای ما کار می‌کنی، نه برعکس.» او به مدیرعامل شکایت کرد که «فناوری اطلاعات سعی دارد حرف خودش را در خصوص معماری این شرکت بر ما تحمیل کند.»

ما توضیح دادیم که اتصال سیستم جدید، که مبتنی بر بسته نرم‌افزاری استاندارد بود، به سیستم‌های قدیمی که توسط بخش فناوری اطلاعات در  پروکتر اند گمبل به‌صورت سفارشی طراحی شده بودند، بسیار زمان‌بر و پرهزینه خواهد بود. اما در نهایت، مدیریت ارشد به این نتیجه رسید که هزینه‌های شخصی مربوط به نادیده گرفتن شکایت مدیر بدخلق و چند مدیر ارشد دیگر بیشتر از هزینه‌ پولی ایجاد و اجرای یک سیستم دوگانه است.

بسیاری از کارهایی که من در مایکروسافت انجام دادم، برگرفته از تجربه‌ام در پروکتر اند گمبل بود. به‌طور مثال، هنگام رسمی کردن فرآیند برنامه‌ریزی مایکروسافت، ایده‌هایی را فرآیند پروکتر اند گمبل که ریشه در فرهنگ داده‌محور داشت، به عاریه گرفتم. و تجربه‌ی من در کمک به ایجاد یک سیستم خودکار مدیریت موجودی و سفارش، که به مشتریان پروکتر اند گمبل امکان تجدید مداوم محصولات شرکت را می‌داد و صدها میلیون دلار برای این شرکت صرفه‌جویی می‌کرد، ارزش سیستم‌های اطلاعات متمرکز را به من نشان داد. اما از بسیاری جهات، این دو شرکت تفاوت زیادی با هم داشتند. وقتی به بیل گفتم که یک سیستم گزارش‌دهی مالی یکپارچه و جهانی در مایکروسافت تنها در صورتی مزایای واقعی ایجاد می‌کند که سیستم‌های موجود را کنار بگذاریم، او از این ایده کاملاً حمایت کرد و اعلام کرد که در مواجهه با هرگونه مقاومتی از من حمایت خواهد کرد.

این دومین نکته‌ی من بر اساس تجربه‌‌ام از حضور مایکروسافت است: به‌دلیل مقاومت مدیران، ابتکارات مربوط به متمرکز کردن فرآیندها و سیستم‌ها باید از حمایت کامل مدیرعامل برخوردار باشند. شما به حمایت قاطع کسی مانند استیو بالمر نیاز دارید که یک بار به یکی از مدیران کل که گفته بود باید برخی از معیارهای فروش را دوباره تعریف کند، گفت: «ما معیارها را تعریف می‌کنیم. تو تمام خلاقیت خود را صرف رشد آن‌ها می‌کنی.»

حمایت مدیرعامل به‌ویژه در زمینه‌های حساسی مانند ارزیابی عملکرد کارکنان اهمیت دارد. مدیران از بحث درباره‌ی عملکرد کارکنان لذت نمی‌برند، و اگر سیستم ارزیابی استانداردسازی نشده باشد و محکم با نظم اجرا نشود، به‌سرعت از بین می‌رود. اولین قدم در این مسیر معمولاً کنار گذاشتن رتبه‌‌های عددی و حرکت به سمت صفت‌های پرآب‌وتاب با سطوح مختلفی از مفاهیم مثبت است - برای مثال، «تو یک برنامه‌نویس قوی هستی، جک.» این کار به مدیر امکان می‌دهد از گوشزد کردن زمینه‌های نیازمند پیشرفت به زیردست خودش اجتناب کند.

گرچه سیستم اطلاعاتی مدیریت عملکرد مایکروسافت برای اطمینان از این موضوع طراحی شده است که کارمندان کم‌کار پیامی مبنی بر اینکه عملکرد خوبی ندارند دریافت می‌کنند، بسیاری از مدیران در ابتدا تمایلی به رعایت الزامات سیستم نداشتند. آن‌ها اغلب استدلال می‌کردند که رویکرد منحنی زنگوله‌ای، حتی با وجود انعطاف‌پذیری داخلی در دستیابی به درصدهای هدف برای هر رتبه‌، ناعادلانه است. از‌آنجایی‌که این شرکت بهترین افراد را استخدام می‌کند، این مدیران معتقد بودند که همه باید رتبه‌ی بالایی کسب کنند. اگر مدیرعامل بر این موضوع پافشاری نکند و به این روش پایبند نباشد - مثلاً با درخواست فهرست افراد رتبه‌ها‌ی برتر و ضعیف‌تر در واحدهای خاص و میانگین درصد افزایش حقوق آن‌ها - سیستم از بین می‌رود.

حمایت قاطعانه این‌چنینی از سیستم‌های مرکزی مستلزم تلاش و حمایت است، اما به نفع مدیرعامل است که چنین حمایتی را فراهم کند. از‌آنجایی‌که این سیستم‌ها با کلیک ماوس، داده‌های استانداردشده‌ی به‌روز و تاریخی را در مورد واحدهای تجاری و جغرافیایی ارائه می‌دهند، به مدیرعامل این امکان را می‌دهند که دائماً سلامت شرکت را زیرنظر داشته باشد.

یافتن تعادل مناسب

با وجود مزایای فوق‌العاده‌ی جایگزینی شبکه‌ی پیچیده‌ای از سیستم‌های ناسازگار با یک سیستم ساده و واحد، اگر در اتکا به این منمطق زیاده‌روی کنید، می‌توانید با خطراتی مواجه شوید. در واقع، آخرین نکته‌ی من این است که به‌عنوان مبنایی برای برنامه‌های خود، باید تعادل لازم بین اِعمال نظم از بالا و تفویض اختیار برای تشویق نوآوری و خلاقیت را مدنظر قرار دهید.

واضح است که ما نمی‌خواستیم مزایایی را که از فرهنگ غیررسمی و فردگرایانه‌ی مایکروسافت ناشی می‌شود، از دست بدهیم: کارمندان باانگیزه، ارتباط نزدیک با بازار و مشتریان، نوآوری مداوم، زمان واکنش سریع. بنابراین، برای مثال، گرچه ممکن است به دنبال استانداردسازی روش‌های گزارش‌دهی مالی برویم، می‌خواهیم مطمئن باشیم که مدیران آزادی خلاقانه در نحوه‌ی فروش محصول را حفظ می‌کنند. هر مشکلی برای حل شدن به نظم و سخت‌گیری نیازی ندارد.

با این حال، متوجه شدیم که اِعمال نظمِ انتخابی منجر به صرفه‌جویی در هزینه‌های هنگفت و در نهایت خدمات و اطلاعات بهتر برای کارمندان می‌شود. استانداردسازیِ برخی رویه‌ها و متمرکز کردن سیستم‌های خاص نیز، شاید به‌طور شگفت‌انگیزی، مزایایی را که معمولاً با تمرکززدایی مرتبط هستند، فراهم کرد. دسترسی فوری مدیران به اطلاعات شرکت، تصمیم‌گیری را تسریع می‌کند و به کوچک و چابک شدن حتی یک سازمان بزرگ، صرف‌نظر از میزان پراکندگی یا ناهمگنی آن، کمک می‌کند.

درباره‌ی نویسنده:

رابرت جی. هربولد سال گذشته به‌عنوان مدیر ارشد عملیات از مایکروسافت بازنشسته شد. او در حال حاضر به‌صورت پاره‌وقت و به‌عنوان معاون امور دولتی، صنعت و مشتریان برای این شرکت کار می‌کند و کسب‌وکار مشاوره‌ی شخصی خود را هم دارد.