تفکر مبتنی بر سوابق
چگونه با ترکیب ایده‌های قدیمی نوآوری کنیم؟
وقتی در شرکت‌های بزرگ جهانی یا در دوره‌های پرطرفدار کارآفرینی دانشگاه استنفورد نوآوری را آموزش می‌دهیم، معمولاً کار را با یک سؤال شروع می‌کنیم؛ این چهار نوآوری چه وجه مشترکی دارند؟ 1. خطوط تولید متحرک در کشتارگاه‌های شیکاگو در اواخر قرن نوزدهم، 2. لاک نیتروسلولزی که به‌سرعت خشک می‌شد و در فرآیند «ژاپنینگ» استفاده می‌شد، 3. طرح تقسیم سود با کارکنان که «ویلیام پروکتر»، یکی از بنیان‌گذاران شرکت پروکتر اند گمبل، در سال ۱۸۸۷ معرفی کرد و 4. شبکه‌ای از فروشندگان محلی که «ایزاک سینگر» در قرن نوزدهم برای فروش ماشین‌های خیاطی راه‌اندازی کرد. حتی ذهن‌های خلاق در شرکت‌ها و استارتاپ‌ها به‌ندرت پاسخ درست را حدس می‌زنند، اما وقتی جواب مشخص می‌شود، به نظر کاملاً واضح می‌آید؛ «هنری فورد.»
فورد با الهام از فرآیند کشتارگاه‌ها، خط مونتاژ متحرک را ابداع کرد. او از روش ژاپنینگ برای سرعت‌بخشیدن به تولید خودروی مدل T استفاده کرد که به سیاست معروفش منجر شد: «هر رنگی که بخواهید، به شرطی که مشکی باشد.» او طرح تقسیم سود را به کار گرفت تا به کارگران سریع خط تولید پاداش دهد و به آنها کمک کند تا بتوانند خودروهای تولیدی شرکت را بخرند. همچنین، با الگوبرداری از شبکه فروشندگان مستقل سینگر، از هزینه‌های استخدام نیروی فروش گسترده جلوگیری کرد. فورد با ترکیب این ایده‌های قبلی، شرکت در حال افول خود را به یک رهبر بازار تبدیل کرد. همان‌طور که بعدها گفت: «من هیچ‌چیز جدیدی اختراع نکردم. فقط یافته‌های دیگران را کنار هم گذاشتم.»
نوآوری گاهی اوقات ترسناک به نظر می‌رسد. خلق چیزی کاملاً جدید می‌تواند دلهره‌آور باشد، اما این حس یک حقیقت مهم را نادیده می‌گیرد؛ اینکه بیشتر نوآوری‌های بزرگ، نتیجه ترکیب خلاقانه ایده‌های موجود هستند. مثال‌های زیادی برای این موضوع وجود دارد. «رید هستینگز»، یکی از بنیان‌گذاران نتفلیکس، با ترکیب مدل اشتراک ماهانه باشگاه ورزشی، سیستم سفارش و پرداخت آنلاین آمازون، فرمت جدید دی‌وی‌دی از ژاپن و انبارهای متمرکز محتوای دیجیتال، صنعت اجاره فیلم را متحول کرد. «وارن بافت»، شرکت نساجی در حال ورشکستگی برکشایر هاتاوی را به یک غول ارزش‌آفرین تبدیل کرد. او این کار را با ترکیب سه ایده انجام داد؛ رویکرد «ته‌سیگار» برای خرید شرکت‌ها (که از استادش در دانشکده بازرگانی کلمبیا، «بنجامین گراهام»، آموخت که معتقد بود شرکت‌هایی با ارزش پایین ممکن است هنوز مقداری ارزش داشته باشند، مانند ته‌سیگاری دور انداخته‌شده)، رویکرد سرمایه‌گذاری در «کسب‌وکارهای عالی با قیمت مناسب» (که از شریک قدیمی‌اش، «چارلی مانگر»، گرفت) و استفاده از «نقدینگی بیمه» (پول جمع‌شده از حق بیمه‌ها پیش از نیاز به پرداخت خسارت‌ها) به‌عنوان منبعی برای سرمایه رایگان (که از «لوریمر دیویدسون»، مدیر سرمایه‌گذاری وقت شرکت گیکو و بعدها مدیرعامل آن آموخت).
فورد، هستینگز و بافت با ترکیب خلاقانه ایده‌های گذشته به موفقیت‌های بزرگی رسیدند. ما از تجربه کمک به دانشجویان کارآفرین برای راه‌اندازی استارتاپ‌ها و مدیران برای نوآوری در استراتژی‌هایشان، روشی را برای استفاده از این منبع قدرتمند نوآوری ایجاد کرده‌ایم؛ تفکر مبتنی بر سوابق.
این روش سه مرحله دارد:
۱. مشخص‌کردن چالش: مسئله خود و عناصر اصلی آن را تعریف کنید.
۲. جست‌وجوی سوابق: به‌دنبال نوآوری‌های قبلی مرتبط با هر عنصر بگردید.
۳. ترکیب سوابق: برخی یا همه این سوابق را، به‌صورت کامل یا جزئی، ترکیب کنید تا ایده‌های خلاقانه‌ای بیافرینید.
این فرآیند همان چیزی است که آلبرت اینشتین آن را «بازی ترکیبی» می‌نامید. در عمل، می‌توانید هر مرحله را بارها بازبینی کنید تا با یادگیری بیشتر به ایده‌ای برسید که حس می‌کنید کارآمد است.
سه مرحله تفکر مبتنی بر سوابق
دوره کارآفرینی «گاراژ استارتاپ» در استنفورد به دانشجویان کمک کرده تا بیش از ۱۰۰ استارتاپ راه‌اندازی کنند و بیش از سه میلیارد دلار سرمایه جذب کنند. یکی از این استارتاپ‌ها، شرکت تحویل غذای «دور دش» بود. چهار دانشجویی که تیم مدیریتی آن را تشکیل دادند، هدف بزرگی داشتند؛ کمک به کسب‌وکارهای کوچک برای افزایش درآمدشان. آنها با استفاده از این سه مرحله ایده خود را شکل دادند.
۱. مشخص‌کردن چالش
دانشجویان با مصاحبه با ۶۰ صاحب کسب‌وکار کوچک شروع کردند. در یکی از مصاحبه‌ها فهمیدند که یک نانوایی در منلو پارک، کالیفرنیا، هر هفته ۱۰ تا ۱۵ سفارش را رد می‌کرد، چون مشتریان خواستار تحویل بودند، اما صاحب نانوایی وقت کافی برای این کار نداشت. مصاحبه با رستوران‌دارها هم مشکل مشابهی را نشان داد؛ به‌جز پیتزافروشی‌ها و رستوران‌های چینی، بیشتر رستوران‌های مستقل تقاضای کافی برای ایجاد سیستم تحویل اختصاصی نداشتند. این تحقیقات آنها را به تعریف این چالش رساند؛ چگونه می‌توانیم به رستوران‌ها و نانوایی‌های مستقل کمک کنیم تا گزینه‌ای اقتصادی و قابل اعتماد برای تحویل به مشتریان‌شان ارائه دهند؟
۲. جست‌وجو
برای درک بهتر این چالش، اعضای تیم دور دش به‌عنوان راننده پاره‌وقت در دومینوز کار کردند؛ شرکتی که سابقه‌ای طولانی در ارائه خدمات تحویل باکیفیت داشت. آنها متوجه شدند که یکی از مشکلات اصلی دومینوز، نوسانات شدید در تقاضا بود. در برخی روزها، رانندگان بدون هیچ سفارشی حقوق می‌گرفتند و در روزهای شلوغ، تقاضای بالا باعث تأخیر در تحویل و نارضایتی مشتریان می‌شد.
سپس، آنها به‌عنوان راننده پاره‌وقت در فدکس مشغول شدند و دریافتند که بهینه‌سازی مسیرهای رانندگی برای تحویل اقتصادی بسته‌ها در زمان‌های مشخص بسیار مهم است. در نهایت، درباره اوبر مطالعه کردند؛ استارتاپی در سیلیکون‌ولی که از رانندگان موقت استفاده می‌کرد و می‌توانست با تقاضای ناپیوسته سازگار شود.
این تحقیقات به آنها کمک کرد تا پنج عنصر کلیدی مسئله را شناسایی کنند: 1. مدیریت نوسانات تقاضا، 2. ایجاد زیرساخت تحویل مشترک برای رستوران‌ها و نانوایی‌های مستقل، 3. ثبت و تحویل یکپارچه سفارش‌ها، 4. کاهش هزینه‌های تحویل و 5. اطمینان از تحویل به‌موقع. مطالعه درباره دومینوز، فدکس و اوبر آنها را به مرحله بعدی برد.
۳. ترکیب
در این مرحله، نوآور بخش‌هایی از نوآوری‌های گذشته را که به یک یا چند عنصر مسئله مرتبط هستند، انتخاب و ترکیب می‌کند تا راه‌حلی جامع ارائه دهد. تیم دور دش از سیستم سفارش‌گیری موبایلی دومینوز الگو گرفت که به مشتریان امکان می‌داد به‌راحتی سفارش دهند و وضعیت آن را دنبال کنند. آنها مدل شبکه رانندگان اوبر را اقتباس کردند که می‌توانست با تغییرات تقاضا هماهنگ شود. همچنین، از الگوریتم‌های بهینه‌سازی مسیر فدکس برای کاهش هزینه‌ها و پیش‌بینی دقیق زمان تحویل استفاده کردند. این ترکیب به ایده اصلی آنها منجر شد؛ یک زیرساخت تحویل مشترک برای رستوران‌ها که رانندگان را برای سازگاری با نوسانات تقاضا گرد هم می‌آورد و تحویل مقرون‌به‌صرفه و به‌موقع را ممکن می‌کند. این سه پیشینه به راه‌اندازی کسب‌وکاری کمک کرد که اکنون بیش از ۷۰ میلیارد دلار ارزش دارد.
فراتر از استارتاپ‌ها
تفکر مبتنی بر سوابق در «گاراژ استارتاپ» بسیار استفاده می‌شود، اما شرکت‌های بزرگ هم از آن برای حل چالش‌هایشان بهره برده‌اند. برای مثال، شرکتی که ما آن را «گلوبال فودز» می‌نامیم، وقتی خط تولید اصلی و سودآورشان به‌دلیل ارتباط با اپیدمی چاقی در آمریکا، مکزیک و دیگر کشورها مورد انتقاد قرار گرفت، از این روش استفاده کرد. مدیرعامل این وضعیت را «تهدیدی برای موجودیت شرکت» خواند.
مدیران با استفاده از موتورهای جست‌وجو، رسانه‌های اجتماعی، جلسات داخلی و شبکه‌سازی خارجی، ۱۶ پیشینه را شناسایی کردند که سه ویژگی داشتند: 1. به حداقل یکی از جنبه‌های چالش مرتبط بودند، 2. فراتر از روش‌های رایج بودند و 3. شواهد قوی از موفقیت داشتند.
تنها دو مورد از این سوابق مربوط به صنعت غذا بودند. 10 مورد از حوزه‌های دیگر مانند کشاورزی، کفش، پوشاک، سرگرمی کودکان و ورزش حرفه‌ای بودند. چهار مورد دیگر خارج از دنیای کسب‌وکار آمدند، مانند احیای صنعت گردشگری مدلین در کلمبیا پس از سال‌ها که لقب «پایتخت قتل جهان» را داشت یا تغییر دیدگاه‌ها درباره کلیسای کاتولیک توسط پاپ فرانسیس در زمانی که به دلیل مسائل مربوط به سوءاستفاده از کودکان و رفتار با زنان مورد انتقاد بود.
مدیران گلوبال فودز با بررسی چند پیشینه در هر زمان، ایده‌هایی خلق کردند که به تحول شرکت منجر شد و آن را «از حجم به ارزش» نامیدند. این تحول شامل تغییر در مواد اولیه و بسته‌بندی محصولات، سیاست قیمت‌گذاری جدید برای تشویق مصرف متعادل، تمرکز بیشتر تحقیق و توسعه و بازاریابی روی مزایای سلامتی محصولات، خرید محصولات غذایی سالم‌تر، همکاری نزدیک‌تر با منتقدان و تعهد عمومی به حل مشکل چاقی بدون پذیرش مسئولیت آن بود.
یکی از مزایای تفکر مبتنی بر سوابق برای شرکت‌های بزرگ این است که ایده‌های بزرگی تولید می‌کند که نیازی به ریسک‌های بزرگ ندارند. بسیاری از تغییرات گلوبال فودز، اصول صدساله شرکت را به چالش کشید، اما مدیران به‌دلیل تکیه بر سوابق موفق، شجاعت اجرای آنها را یافتند. طی چند سال، فشارها از سوی مدارس و دولت‌ها کاهش یافت، منتقدان تندرو ساکت شدند و پذیرش گلوبال فودز بازگشت. این تحول، کل صنعت را با ظهور استارتاپ‌های غذای سالم که بعداً توسط شرکت‌هایی مثل گلوبال فودز خریداری شدند، تغییر داد.
چگونه بهترین نتیجه را بگیریم؟
ما از کار با کارآفرینان و مدیران، چهار روش کلیدی برای بهینه‌سازی تفکر مبتنی بر سوابق یافته‌ایم:
۱. چارچوبی جدید برای مسئله پیدا کنید
بیشتر نوآوری‌های بزرگ با تعریف جدیدی از مسئله شروع می‌شوند. هنری فورد به جای پرسیدن «چگونه از فروش خودروها پول بیشتری دربیاورم؟»، پرسید: «چگونه خودروها را برای همه مقرون‌به‌صرفه کنم؟» این چارچوب او را از رقبایش که روی ساخت خودروهای بهتر برای پنج درصد ثروتمند جامعه تمرکز داشتند، متمایز کرد.
رید هستینگز هم چالش خود را حول بهبود بلوک‌باستر یا روش اجاره فیلم تعریف نکرد. ایده وقتی به ذهنش رسید که در راه باشگاه به جریمه تأخیر فیلم آپولو ۱۳ فکر می‌کرد. او پرسید: «چگونه یک شرکت اجاره فیلم می‌تواند مثل یک باشگاه ورزشی کار کند؟» در آن زمان، همه با جریمه‌های بلوک‌باستر، آمازون، دی‌وی‌دی‌ها و اشتراک‌های باشگاهی آشنا بودند، اما چارچوب خاص هستینگز بود که او را به ترکیب این عناصر برای خلق نتفلیکس هدایت کرد.
برای جدید بودن چارچوب، چند تکنیک کمک‌کننده‌اند:
* خنثی نگه‌داشتن چارچوب: یعنی عدم پیش‌داوری درباره راه‌حل. مثلاً، تمرکز فورد روی مقرون‌به‌صرفه کردن خودروها، او را به استفاده از نمایندگی‌ها، مانند سینگر، برای کاهش هزینه‌های فروش هدایت کرد.
* پرسیدن «چرا؟»: مدیران گلوبال فودز مدت‌ها بررسی کردند که چرا مورد انتقاد قرار گرفته‌اند. آنها دریافتند که به‌عنوان برند پیشرو در دسته‌ای که دیگر «لذت گناه‌آلود» تلقی نمی‌شد، هدف آسانی بودند. این درک به آنها نشان داد که می‌توانند ادراک از دسته را تغییر دهند و مزیت رقابتی خود را تقویت کنند. چارچوب آنها از «چگونه به تهدید پاسخ دهیم؟» به «چگونه از انگ سلامت به نفع خود استفاده کنیم؟» تغییر کرد.
* اجازه تکامل چارچوب: لالا، پروژه‌ای دیگر از «گاراژ استارتاپ»، مثالی خوب است. «دیه‌گو اونتاندا» ابتدا می‌خواست مدل آکادمی رهبری آفریقا را در مدلین بازسازی کند، اما وقتی دریافت حامیان مالی به مدل پرهزینه آن شک دارند، چارچوبش را به «چگونه یک برنامه رهبری مقرون‌به‌صرفه، مقیاس‌پذیر و غیرمتمرکز برای نوجوانان آمریکای لاتین راه‌اندازی کنم؟» تغییر داد. این موضوع به او کمک کرد تا یادگیری آنلاین را اضافه کند و مدل یادگیری مجازی با مراکز متعدد ایجاد کند که به‌سرعت مقیاس‌پذیر شد.
هرچه چارچوب شما جدیدتر باشد، احتمال یافتن راه‌حل نوآورانه بیشتر است. اینشتین می‌گفت: «اگر یک ساعت برای حل مسئله وقت داشتم، ۵۵ دقیقه را صرف تعریف مسئله می‌کردم.»
۲. در نزدیک و دور جست‌وجو کنید
برای تفکر مبتنی بر سوابق، الهام از داخل و خارج حوزه شما ضروری است. «جیک نلر»، بنیان‌گذار سوئیت ناتینگز، وقتی محصولاتش در بخش بستنی‌ها قرار گرفت و به‌عنوان محصول سالم دیده نشد، با مشکل فروش مواجه شد. او از چیپس‌های پیتای استیسی الهام گرفت که توانسته بود در بخش حمص قرار گیرد. این امر باعث شد محصولاتش در بخش میوه‌های منجمد قرار بگیرند و فروشش بالا برود.
سوابق نزدیک مفیدند، اما سوابق دوردست می‌توانند تأثیرگذارتر باشند. «آدا لاولس» با الهام از کارت‌های پانچ ماشین‌های بافندگی، پایه‌های محاسبات مدرن را گذاشت. «خورخه اودون»، مکانیک آرژانتینی، با الهام از روشی برای خارج‌کردن چوب‌پنبه از بطری، دستگاهی برای زایمان آسان‌تر ساخت. سوابق پاپ فرانسیس و مدلین برای گلوبال فودز الهام‌بخش بودند و دو مورد از سه پیشینه دور دش (فدکس و اوبر) ربطی به تحویل غذا نداشتند.
برای یافتن سوابق خارج از حوزه، عناصر مسئله را «جدا» کنید تا خاص حوزه شما نباشند و به جای «چگونه؟»، بپرسید «چه کسی؟» مثلاً، به جای «چگونه زیرساخت تحویل را بین رستوران‌ها به اشتراک بگذاریم؟» بپرسید: «چه کسی زیرساخت را بین نهادهای مستقل به اشتراک گذاشته است؟»
ایجاد تیمی با تنوع تجربی هم کمک می‌کند. افرادی با تجربیات متنوع، ایده‌های خارج از حوزه می‌آورند. همچنین، استفاده از مدل‌های زبانی بزرگ می‌تواند جست‌وجو را تسریع کند. ابتدا مسئله را با جزئیات شرح دهید، سپس سؤالاتی برای هر عنصر مسئله بپرسید. مثلاً، در کارگاهی درباره خودروهای خودران، مدیران پرسیدند: «چه کسی مصرف‌کنندگان را برای پذیرش فناوری ناامن متقاعد کرده؟» وقتی پاسخ شامل خودروهای برقی بود، درخواست را به «مثال‌های خارج از صنعت خودرو» تغییر دادند و پاسخ‌هایی مثل مایکروویو، پرداخت موبایلی و واکسن دریافت کردند.
۳. بازی ترکیبی را تشویق کنید
بازی ترکیبی به نوآوری‌های غیرمنتظره منجر می‌شود. دو مرحله اول (مشخص‌کردن و جست‌وجو) فقط آماده‌سازی برای ترکیب خلاقانه‌اند. این بازی ابتدا به‌صورت فردی بهتر است. رید هستینگز به‌تنهایی ایده نتفلیکس را از ترکیب اشتراک باشگاهی، تجارت آنلاین و دی‌وی‌دی‌ها خلق کرد. «اسحاق نیوتن» نیز با ترکیب کار کپلر و گالیله، نظریه گرانش را ساخت. افراد به زمان و فضای خصوصی برای یافتن ارتباطات غیرمنتظره نیاز دارند.
اما بازی ترکیبی گروهی هم ضروری است. ایده یک نفر می‌تواند جرقه‌ای در ذهن دیگری بزند. مثلاً، یکی از کارکنان فورد درباره خطوط تجزیه کشتارگاه‌ها با او صحبت کرد که به خط مونتاژ منجر شد.
دو نکته برای بازی ترکیبی گروهی:
* هم‌راستایی با چالش: تیم دور دش هفته‌ها صرف کرد تا چالش کسب‌وکارهای کوچک را مشخص کند. گلوبال فودز نیز زمان زیادی صرف کرد تا بفهمد چرا تلاش‌های قبلی برای حل مشکل بی‌نتیجه بود. هم‌راستایی باعث می‌شود ایده‌ها هدفمند باشند.
* درونی‌کردن پیشینه‌ها: مدیران گلوبال فودز برای هر یک از ۱۶ پیشینه، قالبی با جزئیات وضعیت، بینش‌های مرتبط و شواهد موفقیت پر کردند. هر مدیر چند هفته صرف مطالعه این سوابق کرد تا برای ترکیب خلاقانه آماده شود.
۴. از سوابق برای اجرا استفاده کنید
تفکر مبتنی بر سوابق فقط برای ایده‌پردازی نیست، بلکه برای اجرای موفق هم به کار می‌رود. مطالعه عمیق سوابق و یادگیری از روش‌های اجرای آنها می‌تواند موفقیت را تضمین کند.
«جک مک‌کارتی»، مدیرعامل گلد لیف فارمینگ، شرکتی که مزارع پسته و بادام را برای سرمایه‌گذاران مدیریت می‌کند، ابتدا مزارع را به اشخاص ثالث سپرد، اما عملکرد ضعیف بود. او شرکت لاینج را مطالعه کرد که انبارهای سردخانه را مدیریت می‌کرد و با ترکیب نوآوری‌های لاینج و روش استخدام مک‌کنزی، یک تیم داخلی برای مدیریت مزارع ساخت که مدل شرکت را متحول کرد.
سوابق همچنین آزمایش‌های لازم برای بررسی دوام ایده را هدایت می‌کنند. دور دش از فدکس الهام گرفت تا آزمایش کند آیا می‌تواند تعداد سفارش‌های لازم برای سودآوری را تحویل دهد. وقتی ثابت شد که این پیشینه کارآمد است، توانستند سرمایه جذب کنند.
. . .
رقابت برای ارائه اولین ایده بزرگ شدید است. کلید موفقیت، ترکیب ایده‌های قدیمی به روش‌های جدید برای حل مسائل با چارچوب‌های خلاقانه است. رهبران و کارآفرینانی که ایده‌های موجود را بازبینی و ترکیب می‌کنند، ارزش‌های جدیدی خلق می‌کنند. تفکر مبتنی بر سوابق روشی قابل اعتماد ارائه می‌دهد تا این کار را انجام دهند. هرچه بیشتر از این روش برای بازسازی استراتژی‌ها، مدل‌های کسب‌وکار، محصولات جدید یا حل چالش‌ها استفاده شود، نوآوری در شما و اطرافیان‌تان افزایش می‌یابد.