چرا بازسازی برند؟ یا بهتر بگویم، چرا که نه؟
نیک لیدل
اگر طي 20 سال مشاوره برند يک چيز را ياد گرفته باشد، اين است که ريبرندينگ زحمت خيلي زيادي دارد (و بايد هم داشته باشد). ريبرندينگ بر تمامي بخش‌هاي سازمان اثر مي‌گذارد:
موجب تغييرات فرهنگي مي‌شود؛ مثلاً تيم‌هاي منابع انساني/تيم‌هاي کارکنان، يادگيري و توسعه؛
بر استراتژي توليد و نوآوري در تمامي تيم‌هاي توليد، فروش، زنجيره تأمين، عمليات‌ها، تحقيق و توسعه اثر مي‌گذارد؛
بايد با استراتژي گسترده‌تر شرکت، از جمله پست‌هاي مديريتي، هيئت مديره، برنامه‌ريزي، ارتباطات با سرمايه‌گذاران، مديريت کانال، مسئوليت اجتماعي يا زيست محيطي شرکت، و حکمراني شرکت هماهنگ شود.
حتي بازطراحي ظاهري (نسخه ظاهري ريبرندينگ) مستلزم همکاري تيم‌هاي بازاريابي، توليد، حقوقي، تجربه مشتري و فناوري اطلاعات است. به عبارت ديگر، سرمايه‌گذاري لازم براي انجام اين کار (البته منظورمان فقط پول نيست) سرسام‌آور است. علاوه بر اين، دستمزد استخدام مشاور برند براي توسعه استراتژي برند، جايگاه‌يابي و سيستم هويت سازمانتان هم همچنان باقي خواهد ماند. با توجه به اندازه و پيچيدگي کسب‌وکارتان، بايد انتظار پرداخت مبلغي حدود 100 تا 250 هزار پوند را داشته باشيد؛ حدود 120 تا 300 هزار دلار با نرخ امروز و کسري از يک درصد در صورت‌هاي سود و زيان اکثر سازمان‌هاي بزرگ.
پذيرش اينکه سازمانتان آمادگي ريبرندينگ را ندارد هيچ خجالتي ندارد.
چالش کار کجاست؟
شروع پروژه‌هاي ريبرندينگ معمولاً هزينه زيادي در بر ندارد، اما اجراي آنها پرهزينه است.
نتيجه چيست؟
اغلب تيم‌هاي بازاريابي به شرکت‌هاي مشاوره برند مأموريت ريبرندينگ را مي‌دهند، در حالي که سازمان‌هاي‌شان کاملاً از پيامدهاي گسترده‌تر اين پروژه خبر ندارند يا آنها را گردن نمي‌گيرند. اين نوع همکاري‌ها از همان آغاز به‌گونه‌اي برنامه‌ريزي شده‌اند که انتظارات را برآورده نکنند. من روي تعداد خيلي زيادي از اين پروژه‌ها کار کرده‌ام، و از اين موضوع به خوبي مطلع هستم.
استقبال از «ریبرندینگ» شبه‌موقتی در حال افزایش است
اين برندها در بهترين حالت ظاهر جديد و جذابي دارند، پيام جدي‌تري را مي‌رسانند، و زبان طراحي منسجم‌تري هستند. اما فقط تا همين حد کارآيي دارند. مزاياي فرهنگي زيادي ندارند، چون تيم کارکنان روي مجموعه ابتکارات خودش متمرکز است. دامنه محصول همچنان گسترده است. مدل نوآوري به چالش کشيده نمي‌شود و بهبود نمي‌يابد. تجربه مشتري صرفاً به‌صورت سطحي دستخوش تغيير مي‌شود. بدتر از همه، برند جديد وعده‌هاي برجسته‌اي مي‌دهد که سازمان آمادگي برآورده کردن آن را ندارد.
اين براي مشتريان يک خبر بد است، اما براي مشاور برند خبر خوبي است، چون مزاياي آن نوع ريبرندينگ معمولاً دوامي ندارند. سه (يا چند) سال بعد، مشخص مي‌شود که برند جديد با سازمان تناسب ندارد، که قاعدتاً نياز به ريبرندينگ ديگري را ايجاب مي‌کند. اگر اين ديدگاه به‌شدت بدبينانه به‌نظر مي‌رسد، فقط به تعداد پروژه‌هاي ريبرندينگي که سازمان‌ها معمولاً اجراء مي‌کنند فکر کنيد. به‌عنوان مثال، در قرن بيستم شرکت Burberrys (اسم قبلي اين شرکت) فقط يک بار برندش را به‌طور کلي نوسازي کرد. الان که فقط 23 سال از اين قرن گذشته است آنها به فکر بار دوم افتاده‌اند. گويا اين ريبرندهاي اخير با ورود مديران خلاقيت جديد مقارن بوده است، نه تغييرات بنيادي در مسير حرکت سازمان.
امروزه جايگاه‌يابي و بازطراحي برندها پس از چند سال ميان سازمان‌ها رواج پيدا کرده است، در حالي که دستورالعمل‌هاي ريبرندينگ هم با نرخي فزاينده ظهور پيدا کرده‌اند. طي چند سال گذشته، حدود 80٪ از دستورالعمل‌هاي ريبرندينگي که دريافت کرده‌ام مربوط به سازمان‌هايي بوده‌اند که طي 5 سال گذشته ريبرندينگ را انجام داده بودند. اکثر اين موارد ريبرندينگ اتفاق نمي‌افتند. برند فعلي هنوز ارزش زيادي دارد که محقق نشده است که فقط مستلزم مقداري تعديل دقيق استراتژي موجود و سيستم طراحي است.
چطور متوجه می‌شوید که سازمانتان واقعاً آمادگی ریبرندینگ را دارد؟
پاسخ اين سؤال به شکل غيرمنتظره‌اي نسبتاً ساده است. دو اتفاق بايد رخ دهد: اول اينکه، بايد کل سازمان و رهبران آن بر سر اينکه برند به‌عنوان ترمزي براي رشد عمل مي‌کند، نه سکوي پرتابي به سمت موفقيت، توافق نظر داشته باشند. اين اول چيزي است که هنگام صحبت درباره دستورالعمل ريبرندنيگ با مشتريان بالقوه درباره آن بحث مي‌کنم: آيا تيم رهبري احساس مي‌کند که برندشان بيشتر بازتاب‌دهنده گذشته‌شان است يا نمودي از چشم‌اندازشان براي آينده؟ آيا تيم کارکنان از اينکه تجربه کارمندان مورد انتظارشان در برند بازتاب نمي‌يابد نااميد شده است؟ آيا تيم‌هاي توليد و نوآوري به‌دليل قطع ارتباط ميان برند و محصول پيشنهادي نااميد شده‌اند؟ آيا ميل شديدي به تغيير در سراسر سازمان وجود دارد؟ اگر بله، نصف راه را طي کرده‌ايم.
سوال دومي که سعي مي‌کنم جواب آن را پيدا کنم: آيا سازمان تمايلي به تغيير دارد و درباره آن جدي است؟
اگر وسايل لازم براي تغيير فراهم نباشند ميل شديد به تغيير اهميت زيادي ندارد. بهترين دستورالعمل‌هاي ريبرندينگ به مجموعه فعاليت‌هايي که بعد از پروژه ريبرندينگ براي تکميل آن انجام مي‌شوند اشاره مي‌کنند، اما اين اتفاق به ندرت رخ مي‌دهد. بنابراين، دومين موضوعي که مي‌خواهم روشن کنم اين است که کدام بخش‌هاي کسب‌وکار در اجراي ريبرندينگ دخيل خواهند بود، و پروژه ريبرندنيگ چه ميزان با اولويت‌هاي ديگر آنها تناسب دارد. اغلب اوقات، سازمان‌ها بايد با هم‌راستا کردن پروژه ريبرندينگ با ساير پروژه‌هاي موجود در برنامه سازماني، به اقدامات مشترکي دست پيدا کنند. آيا تيم کارکنان مي‌خواهد فرآيند ارزيابي را از نو طراحي کند؟ عالي است!
اجازه دهيد از جايگاه‌يابي شرکت براي تدوين «ارزش پيشنهادي کارمند» استفاده کنيم و روي مجموعه رفتارهاي مطلوبي براي تيم رهبري به توافق برسيم. آيا تيم تجربه مشتري براي انجام نظرسنجي کاربران برنامه‌ريزي مي‌کند؟ فوق‌العاده است! اجازه دهيد بخش «برند» را هم در پرسشنامه بگنجانيم و از اين فرصت براي اطلاع‌رساني پروژه ريبرندينگ استفاده کنيم. هرچه هم‌پوشاني‌هاي بيشتري را ميان پروژه برند و ساير فعاليت‌ها پيدا کنيم، تأثيري که مي‌گذاريم بيشتر خواهد بود.
اگر هيچ اقدام مشترکي وجود نداشته باشد نشانه بدي است. اگر پروژه ريبرندينگ در مالکيت انحصاري تيم بازاريابي باشد نشانه بدي است.
اگر هيچ منابعي متعهد به تغيير شکل پيشنهاد محصول يا باز طراحي تجربه مشتري و کارمند نباشند نشانه بدي است. اگر فعاليت‌هاي بغد از ريبرندينگ در برنامه استراتژيک سازمان گنجانده نشده باشند نشانه بدي است. اگر مدير عامل، مدير مالي ارشد، و مدير ارشد عمليات شديداً به پروژه ريبرندينگ علاقمند نباشند و از نزديک درگير آن نشوند نشانه خيلي بدي است. بهتر است پروژه ريبرندينگ را تا زماني که کسب‌وکار مجموعه فعاليت‌هاي تکميلي را شناسايي و به انجام آنها متعهد نشده است به تعويق بيندازيم تا اينکه پروژه ريبرندينگي را اجرا کنيم به اميد اينکه سازمان از فرآيند الهام بگيرد و خودش مطابق با آن فعاليت کند. اگر سازمان نتواند به اين راه متعهد شود، بهتر است پروژه ريبرندينگ اصلاً اجرا نشود.
اگر آمادگی ریبرندینگ را نداشته باشید، جایگزین چیست؟
پذيرش اينکه سازمانتان آمادگي ريبرندينگ را ندارد هيچ خجالتي ندارد. در واقع، شايد نشانه اين باشد که سازمانتان اصلاً به ريبرندينگ نيازي ندارد. اگر طي پنج سال گذشته يا همين حدودها پروژه ريبرندينگ يا جايگاه‌يابي مجدد را انجام داده‌ايد، احتمال اينکه به‌طور کامل از مزاياي برند فعلي‌تان بهره نبرده باشيد خيلي زياد است. موفق‌ترين برندهايي که من با آنها همکاري کرده‌ام (مثلاً دورکس، فارفچ، نيسان، توينينگز، ويرجين، و ويمبلدون) اصلاً تمايلي به ريبرندينگ يا جايگاه‌يابي مجدد ندارند. در عوض، تلاش مي‌کنند تا جاي ممکن از دارايي‌هاي فعلي‌شان بهره ببرند.
پافشاری روی برند به‌معنی هیچ کاری نکردن نیست
بخشي از مشکل اين است که وقتي جايگاه‌يابي مجدد، طراحي مجدد و ريبرندينگ از اصطلاحات رايج صنعت هستند، اصلاح مشابهي براي پافشاري روي برندتان وجود ندارد. شايد اصطلاح «ارتقا دادن» اصطلاح بهتري براي توصيف اين مفهوم باشد؟ به جاي اينکه برندتان را تغيير دهيد، تصميم مي‌گيريد روي نقش آن را در سازمانتان ارتقا دهيد. اجازه دهيد مثالي براي‌تان بياورم...
حدود 15 سال پيش، روي پروژه‌اي براي نوسازي Barclaycard کار مي‌کردم. ايده پشت برند خيلي واضح بود: نمادي از «پرداخت‌هاي ساده». با اين حال، برند بيشتر با اعتبار در ارتباط بود تا پرداخت، و اصلاً هم ساده نبود (مجموعه کارت‌هاي خيلي زياد و سردرگم‌کننده‌اي داشت). ريبرندينگ و جايگاه‌يابي مجدد مي‌توانستند راه سريعي براي نشان دادن تغيير باشند، اما اين کسب‌وکار به‌شکل منطقي تصميم گرفت به استراتژي فعلي‌اش پايبند بماند.
سادگي هدف درستي براي تحقق بود، اما (فعلاً) به دست نيامده بود.
بنابراين، انواع مختلفي از «سادگي» که مردم هنگام پرداخت ممکن است به دنبال آن باشند و ارتباط آن با انواع پرداختي‌هايي که آنها انجام مي‌دهند را بررسي کرديم. مردم و پرداخت‌هاي‌شان را به‌لحاظ کمي دسته‌بندي کرديم. استراتژي پرتفويي را براي ساده‌تر کردن دامنه محصولات و تشويق مردم به استفاده از برند براي پرداخت (و نه فقط اعتبار) تدوين کرديم.
هيچ برند بزرگي يا سيستم طراحي جديد و پر زرق و برقي راه‌اندازي نشد؛ بلکه برند موجود ساده‌تر و عقلاني‌تر شد.
در برابر وسوسه ریبرندینگ مقاومت کنید
انتشار دستورالعمل ريبرندينگ مي‌تواند به‌شدت وسوسه‌انگيز باشد، خصوصاً وقتي به نظر مي‌رسد که برند ارزش زيادي براي کسب‌وکارش به ارمغان نمي‌آورد. در برابر اين وسوسه مقاومت کنيد! نخست به اين فکر کنيد که آيا به محدوديت‌هاي برند فعلي رسيده‌ايد. سازمان‌هايي که هر 3 تا 5 سال به ريبرندينگ و جايگاه‌يابي مجدد رو مي‌آورند چابک يا پويا به نظر نمي‌رسند؛ نابسامان به‌نظر مي‌رسند. همکاران و سازمان‌ها نسبت به هر تغيير مسير استراتژيک بدگمان مي‌شوند.
جايگاه‌يابي مجدد و ريبرندينگ بايد به‌عنوان گزينه‌اي هسته‌اي در نظر گرفته شوند: پناهگاه آخري که فقط بايد در صورتي به سراغ آن رفت که کل سازمان بر سر ضرورت محض آن توافق نظر داشته باشند. جايگزين آن «تحمل کردن» برند فعلي‌تان نيست (منظور هيچ کاري نکردن نيست)، بلکه پافشاري روي آن؛ به جاي تغيير مسير بايد مسير فعلي را بهبود ببخشيد.
وقتي ترديد داريد، قبل از انتشار دستورالعمل پروژه‌اي کامل، حسابرسي برند را انجام دهيد. از کارشناسي باتجربه بخواهيد پايگاه دانش، استراتژي برند، و سيستم هويت فعلي‌تان را بررسي و ديدگاهي مستقل و آگاهانه درباره نقاط قوت و نقاط ضعف ارائه کند. در صورتي که به ريبرندينگي در مقياس کامل نياز بود، حسابرس بايد پرونده مجاب‌کننده‌اي را براي تغيير تشکيل دهد و سازمان را براي فرآيندي که در پيش است آماده کند. اگر تغييرات جزئي را درخواست کرد، خودتان را از مخمصه‌اي بزرگ نجات داده‌ايد.