سیمون ژانگ، مدیر عامل رایز گلوبال

طي 100 سال گذشته دائماً مفاهيم و نظريه‌هاي جديد درباره «استراتژي» ظهور پيدا کرده‌اند. هر پنج تا ده سال، مفاهيم استراتژيک جديدي پديدار مي‌شود، اما در عرض چند سال ناپديد مي‌شود بدون اينکه ردي از خود به جا بگذارد. بايد از خودمان بپرسيم که، طي اين تغييرات، آيا موضوعي بنيادي هست که ابدي و غير قابل تغيير باشد؟ به عبارت ديگر، چه چيزي درباره استراتژي ثابت است؟ اگر بتوانيم آن بخش غير قابل تغيير را درک کنيم، مي‌توانيم خودمان را با هر تغييري وفق دهيم، و بدين‌ترتيب به نقطهه «وفق يافتن با رويدادهاي متحول‌کننده از طريق پايبند ماندن به اصول بنيادي» برسيم.

جورج فردريش هگل، فيلسوف برجسته آلماني، مفهوم فلسفي مشهوري را به نام «پايان تاريخ» پيشنهاد داد. منظور اصلي او اين بود که تاريخ در سطح فلسفه با آنچه ما عموماً به‌عنوان تاريخ در نظر مي‌گيريم تفاوت دارد. ما معمولاً تاريخ را به‌عنوان رويدادهاي بزرگي که روي داده‌اند در نظر مي‌گيريم؛ تاريخ رويدادهايي هستند که هزار يا صد يا حتي ده سال گذشته روي داده‌اند، و بدين‌ترتيب، «تاريخ» تا ابد ادامه خواهد داشت. با اين حال، «تاريخ» هگل، از نقطهه نظر فلسفي، به کل تجربيات انسان و ايدئولوژي آن گفته مي‌شود. در اين ديدگاه، انسان‌ها مطمئناً به يک نقطه پاياني مي‌رسند. وقتي اين پايان واضح و مبرهن است، اين «پايان تاريخ» در سطح فلسفي است.

اين نقطهه پاياني چيست؟ چطور اين «پايان تاريخ» از ديدگاه فلسفه را پيدا کنيم؟ هگل معتقد بود که براي يافتن پايان انسانيت، بايد نيروي محرک بنيادي‌اي که توسعه انسان را به پيش مي‌برد پيدا کرد. ما معمولاً معتقديم که اقتصاد اين نيرو محرک بنيادي براي توسعه است، که هم به دنبال بقا هستند و براي بقا مي‌جنگند. اما هگل چنين باوري نداشت. او توضيح داد که بزرگ‌ترين تفاوت ميان انسان‌ها و حيوانات اين است که انسان‌ها براي شهرت و اعتبار مي‌جنگند و براي به رسميت شناخته شدن جانشان را قرباني مي‌کنند. حيوانات بر سر يک تکه گوشت مي‌جنگند، اگر برنده شوند گوشت را مي‌خورند و اگر بازنده شوند فرار مي‌کنند.

هگل اساساً اشاره کرد که مهم‌ترين نيروي محرکه در توسعه جوامع انساني اقتصاد نيست، بلکه روانشناسي است؛ يعني تمايل انسان براي به رسميت شناخته شدن. طبق ديدگاه او، وقتي انقلاب فرانسه رخ داد، بشر اين نقطه پايان را يافته بود، که «دموکراسي و آزادي» است. دموکراسي و آزادي پايان توسعه انسان هستند، چون دموکراسي و آزادي يعني هم انسان‌ها مي‌توانند به رسميت شناخته شوند. بنابراين، توسع انسان‌ها و رسيدن به مرحله دموکراسي و آزادي اجتناب‌ناپذير بود. بنابراين، طبق ديدگاه هگل، در سطح فلسفي، تاريخ بشر پايان يافته بود، و تنها عمل به آن باقي مانده بود. 

گرچه انسانيت تا به امروز هنوز به آن پايان نرسيده است، مطمئناً نقطه پايانش را پيدا کرده است:  دموکراسي و آزادي.

تاريخ نظر هگل را اثبات کرده است. چرا که در 100 سال گذشته، يا حتي 30 سال گذشته، تعداد رژيم‌هاي دموکراتيک و آزاد در جهان از بيش از 30 به بيش از 70 رسيده است. در سرتاسر جهان، کشورها چه دموکراتيک و آزاد باشند چه نباشند، به‌صورت اجتناب‌ناپذير آزادي و دموکراسي را تبليغ مي‌کنند. اين يعني آزادي و دموکراسي نيازهاي روان‌شناختي بنيادي بشر را برآورده مي‌کنند.

آیا «پایان تاریخ» در استراتژی وجود دارد؟

با گذشت زمان، ظهور مفاهيم و نظريه‌هاي استراتژيک جديد ادامه مي‌يابد. بنابراين آيا استراتژي‌اي نهايي در کسب‌وکار هم وجود دارد؟

پنجاه سال قبل، آقاي آل ريِس و آقاي جک تروت مفهوم جايگاه‌يابي را معرفي کردند. مهم‌ترين کمک جايگاه‌يابي کسب‌وکار اشاره به اين موضوع بود که ميدان نبرد نهايي در حوزه بازاريابي نه کارخانه است نه بازار، بلکه ذهن است. چطور مي‌توانيد اين ميدان نبرد نهايي را تصرف کنيد؟ درست همانطور که هگل دريافت، آنچه توسعه تاريخ انسان را به پيش مي‌برد تمايل روان‌شناختي به «به رسميت شناخته شدن» است. چطور مي‌توانيم اين نياز به رسميت شناخته شدن را برآورده کنيم؟

آقاي ريس و شرکايش 60 سال از عمرشان را به جستجو براي پاسخ اين سؤال در حوزه کسب‌وکار اختصاص دادند. طي 28 سال بعد از تولد مفهوم جايگاه‌يابي، موضوع اصلي تحقيقات آنها تصرف ميدان نبرد نهايي بود؛ بهترين راه براي تصرف اذهان مصرف‌کنندگان. آنها ابتدا سه روش جايگاه‌يابي را در کتابشان به اسم «جايگاه‌يابي» پيشنهاد کردند: جايگاه‌يابي رهبري، جايگاه‌يابي معکوس، و جايگاه‌يابي مجدد رقابت. آنها همچنين چهار مدل استراتژيک را در کتابشان به اسم «ميدان جنگ بازاريابي» ارائه کردند. اين آثار کلاسيک بر اساس يک فرآيند حرکت گام به گام رو به جلو طراحي شده بودند، و به پايان نهايي نزديک و نزديک‌تر مي‌شدند.

اثر «تمرکز» قطعاً نقطه عطفي در ميان تمامي آثار آقاي ريس است. «تمرکز» اصلي‌ترين و مهم‌ترين مفهوم در زمين استراتژي، و در عين حال دشوارترين مفهوم براي عملي کردن را پيشنهاد مي‌دهد. در خارج، تمرکز به شناخت «حرفه‌اي» شکل مي‌دهد و مزاياي ادراکي را به ارمغان مي‌آورد؛ در داخل، تمرکز بده بستان‌ها را ترويج مي‌دهد. اينکه چه کاري نکنيم از اينکه چه کاري بکنيم مهم‌تر است، رويکردي که به شکل‌گيري مزاياي منابع کمک مي‌کند. اساساً اين نزديک‌ترين نقطه با «نقطه پاياني» استراتژي است، اما همچنان فاصل کوتاهي با آن «نقطه پاياني» وجود دارد.

بسياري از کارآفرينان با «تمرکز» موافق هستند و به ارزش استراتژيک آن پي برده‌اند. در عين حال، آنها معتقدند که شرکت‌هاي‌شان خيلي متمرکز هستند. اين شرايط سؤالي را به ذهن متبادر مي‌کند: «درج» تمرکز کجاست؟ به‌عنوان مثال شرکت لوازم Robam را در نظر بگيريد. اين شرکت بر اين باور بود که دسته‌هايي مثل «لوازم آشپزخانه»،  «لوازم برقي خانه و آشپزخانه»، و «لوازم خانه» به معناي خيلي متمرکز هستند. «درج» ايده‌آل تمرکز دقيقاً کجاست؟

درج «تمرکز»: دسته

دوازده سال پيش، آقاي آل ريس و خانم لاورا ريس با همکاري هم کتاب «منشأ برندها» را نوشتند. براي اولين بار، اين کتاب به‌صورت سيستماتيک مفهوم دسته را پيشنهاد داد، و اشاره کرد که بهترين راه براي ايجاد برند ايجاد دسته و سلطه بر آن است. آقاي ريس معتقد بود که اين بهترين استراتژي براي يک شرکت جهت تحقق تنها هدفش است (پيتر دراکر اعلام کرد که يک کسب‌وکار تنها يک هدف دارد:  ايجاد يک مشتري). وقتي مفهوم «دسته» معرفي شد، تاريخ استراتژي پايان يافت، و ديگر مجبور نبوديم به دنبال مفهوم جديد ديگري براي استراتژي باشيم. «ايجاد يک دسته و سلطه بر آن» هدف اصلي تمامي استراتژي‌ها است. در عين حال، اين مفهوم هدف «درج» روشني از تمرکز را هم ارائه مي‌دهد؛ قرار گرفته در دسته‌اي در ذهن مشتري.

به اصطلاح حوزه جهاني کسب‌وکار، تا زماني که برندتان بتواند دسته‌اي را نمايندگي کند، مهم نيست که دسته چقدر کوچک باشد، اين برند خيلي ارزشمند است. وقتي برندتان دسته‌اي را نمايندگي نمي‌کند، مهم نيست که برند چقدر بزرگ باشد، اين برند ارزش خيلي کمي دارد.

ذهن به مفهوم دسته قدرت می‌دهد

چرا دموکراسي و آزادي چند جذابيت ماندگاري دارند؟ چون نياز روان‌شناختي نهايي انسان را برآورده مي‌کنند. چرا مفهوم دسته تا اين حد قدرتمند است؟ چون خصوصيات اصلي ذهن را دارد.

ذهن چند خصيصه اصلي دارد: اطلاعات را بر اساس دسته ذخيره مي‌کند؛ از پيچيدگي مي‌ترسد، خيلي زود تمرکز را از دست مي‌دهد؛ دلواپس است، و به برندهاي حرفه‌اي بيشتر اعتماد مي‌کند؛ ذهن همچنين شباهت‌ها را رد مي‌کند. مجموع اين خصوصيات مفهوم «دسته» را تشکيل مي‌دهند. ذهن به دسته قدرت مي‌دهد.

در عين حال، ذهن منطقي است. ذهن مقدار خيلي محدودي از اطلاعات را درباره دسته دريافت مي‌کند. ذهن شايد فقط يک يا دو برند را در يک دسته بپذيرد (در دسته‌هايي که به‌ندرت استفاده مي‌شوند، فقط يک برند). با اين حال، ذهن فضاي بي‌کراني براي پذيرفتن دسته‌هاي جديد دارد. اين خصوصيات با خصوصيات روان‌شناسي تکاملي هم‌راستا است. انسان ميليون‌ها سال قبل شروع به تکامل کرد، و خصوصيات ذهن را به وجود آورده است. اين يعني، انسان‌ها براي اينکه با محيط خارجي به‌سرعت در حال تغيير وفق پيدا کنند به‌شدت نسبت به چيزهاي جديد پذيرا هستند. به کسب‌وکار برگرديم؛ اگر در ميان بهترين‌هاي دسته‌اي قرار نگيريد ممکن است با شکست مواجه شويد. اما نگران نباشيد! ذهن دائماً مي‌تواند دسته‌هاي جديد را بپذيرد، و شما هم مي‌توانيد دسته جديدي بسازيد. بنابراين، دسته نيرو محرک نهايي ذهن است. آقاي آل ريس و خانم لاورا ريس اين موضوع را اينگونه خلاصه مي‌کنند: مصرف‌کنندگان اول به دسته فکر مي‌کنند، دوم به برند.

دسته اصول جایگاه‌یابی را به سطوح جدیدی ارتقا داده است

تولد دسته به اصول جايگاه‌يابي کمک کرد «پايان تاريخ» خود را پيدا کنند. چرا دسته از برند مهم‌تر است؟ به نظر من دليل آن محيط کسب‌وکار است. در محيطي که با محصولات فراوان، انتخاب متعدد براي مصرف‌کنندگان، بوم‌شناسي پيچيده رسانه، و انفجار اطلاعات مواجه است، تفاوت‌هاي ساده و کوچک ميان برندهاي گذشته  امروزه ديگر براي تصرف اذهان مصرف‌کنندگان کافي نيستند. برند بايد از لحاظ دسته متفاوت باشد.

مثال‌هاي زيادي از کسب‌وکارهاي موفق وجود دارند که مفهوم «دسته» را توجيه مي‌کنند. اگر جايگاه‌يابي «مسئول» پنجاه درصد از موفقيت تجاري باشد، دسته اين احتمال را به بيش از 90٪ افزايش مي‌دهد. برندهاي موفق، مثل کوکاکولا، آيفون، تسلا، وي‌چت، و مواردي از اين دست، مفهوم جايگاه‌يابي روشني را عرضه نکرده‌اند، بلکه بدون استثناء دستخ جديدي را ايجاد کرده‌اند.

اغلب مي‌شنويم که شرکت‌ها اين مفاهيم را با جملاتي شبيه به اين زير سؤال مي‌برند: شرکتي اصول جايگاه‌يابي را پياده نکرده است، جايگاه‌يابي متفاوت را شناسايي نکرده است، اما همچنان موفق است. گرچه با گفتن اينکه «شايد شرکت جايگاه بالقوه داشته باشد» مي‌توانيم دليل آن را توضيح دهيم، اين موضوع را هم رد نمي‌کنيم که جايگاه‌يابي (ميخ کلامي) شرط لازمي براي موفقيت نيست. از نقطهه‌نظر مفهوم دسته، اکثر برندهايي که مدت‌ها موفق بوده‌اند شايد جايگاهشان را پيدا نکرده باشند، اما مطمئناً جزو بهترين‌هاي دسته‌اي هستند. اگر به مثال‌هاي امروزي در سطح جهان نگاه کنيم،

هم آنها اين نقطهه‌نظر را تأييد کرده‌اند. بنابراين، من معتقدم که تولد دسته، اصول جايگاه‌يابي را به سطح بي‌سابقه‌اي ارتقا داده است.

در عين حال، دسته همچنين اهميت استراتژي را به سطح بي‌سابقه‌اي افزايش داده است.

استراتژي از ديدگاه سنتي عمدتاً به‌عنوان طرح کلي شرکت در نظر گرفته مي‌شود. اما استراتژي دسته به‌عنوان جوهر اصلي کسب‌وکار در نظر گرفته مي‌شود. مي‌توان آن را فوري آغاز کرد، و ملموس و قابل‌رؤيت است. اگر شرکتي مفهوم «دسته» را واقعاً درک کند، درباره استراتژي خودش خيلي شفاف خواهد بود. به‌عنوان مثال، استراتژي گريت وال موتور اين است که به بزرگ‌ترين سازنده ماشين‌هاي اس‌يووي تبديل شود، توسعه اين دسته را ترويج دهد، و به برترين شرکت جهان در اين حوزه تبديل شود.

در دهه گذشته، شرکت‌هاي آيفون، شيائومي و تسلا به سه برند مهم و تأثيرگذار در کسب‌وکار جهان تبديل شده‌اند. استراتژي بنيادي آنها شامل نوآوري دسته است. اما برندهاي ديگري هم در حال اجراي استراتژي نوآوري دسته هستند، و دسته‌هاي جديد قدرت بي‌سابقه‌اي را نشان مي‌دهند.

فورد، برجسته‌ترين برند جهان در زمين خودروهاي سنتي، بيش از 100 سال است که تأسيس شده است، در حالي که تسلا کمي بيش از يک ده پيش تأسيس شد. در سال 2015، ارزش بازار تسلا برابر 30 ميليارد دلار آمريکا بود؛ در سال 2017 به 50 ميليارد دلار افزايش يافت، و براي اولين بار از فورد پيشي گرفت. سپس در سال 2020 از 250 ميليارد دلار فراتر رفت. اين اتفاق چرا رخ داد؟ چون تسلا آينده صنعت خودروسازي، يکي از بزرگ‌ترين صنايع جهان را نمايندگي مي‌کند.

استراتژی دسته امکان یکپارچگی کامل بازاریابی و نوآوری را فراهم می‌کند

مفهوم جايگاه‌يابي نخستين بار در آمريکا متولد شد. شرکت‌هاي آمريکايي به مدت 20 تا 30 سال است که در حال يادگيري درباره جايگاه‌يابي بوده‌اند. پس از آن، اين مفهوم به‌تدريج در چين معرفي شد، و کارآفرينان اين کشور مدت زمان کمتري است که در حال يادگيري و عمل به اين مفهوم بوده‌اند. با اين حال، گسترش دسته به‌صورت بين‌المللي هماهنگ شده است. همه با هم توافق نظر دارند. بسياري از کارآفرينان چيني در ميان اولين دسته از اجرا‌کنندگان اين مفهوم هستند. انتظار مي‌رود که استفاده از پيشرفته‌ترين سلاح‌ها را براي رقابت با شرکت‌هاي جهاني ياد بگيرند.

چرا مفهوم دسته تا اين حد مهم است؟ در خارج، حمايت يکي از قوانين قدرتمند ذهن را دارد. در داخل، به اصول بنيادي عمليات‌هاي کسب‌وکار بر مي‌گردد، و با پايه‌اي‌ترين نظر کارآفرينان درباره عمليات هماهنگ مي‌شود.

چرا آقاي پيتر دراکر «استاد استادها» در حوزه مديريت ناميده مي‌شود؟ چرا نظر مديريتش پابرجا مانده است؟ چون بنيادي‌ترين و غيرقابل تغييرترين مفاهيم را درک کرده است. او معتقد است که تنها هدف کسب‌وکار ايجاد مشتري است. مهم نيست که شرکت ثروتمند باشد يا نه، مهم نيست مشکلاتي وجود داشته باشند يا نه، تنها مسئله مهم اين است که آيا مشتري مي‌سازد يا نه. براي ايجاد مشتري، شرکت‌ها يا بايد در فناوري و محصولات نوآوري به خرج بدهند، يا از طريق بازاريابي و تبليغ مصرف‌کنندگان بيشتري را آموزش دهند.

مفهوم دسته اجازه مي‌دهد که اين دو قابليت به اتحاد کامل برسند. فناوري و بازاريابي را نمي‌توان به‌طور کامل از هم جدا کرد، و در عمل ثابت شده است که اگر نوآوري در زمين فناوري از بازاريابي جدا شود، دستيابي به نتايج مطلوب دشوار مي‌شود. نوآوري در حوزه فناوري بايد با بازاريابي ترکيب شود، و در نهايت بازار آن را تجربه کند. در غير اينصورت، نوآوري اساساً پشت درهاي بسته کار مي‌کند.

پس از معرفي مفهوم دسته، مسير استراتژيک شرکت‌ها روشن شده است. تنها کاري که کارآفرينان بايد انجام دهند اين است که برند شرکت نماينده دسته‌اي شود و بر آن دسته سلطه پيدا کند. ساير مفاهيم استراتژيک، مانند تمرکز، عناصر ضروري براي تحقق اين تناسب استراتژيک هستند.

الکساندر کويف برجسته‌ترين مفسر آثار هگل در قرن بيستم و همچنين يکي از مهم‌ترين فيلسوفان آن دوره بود. او اظهار داشت که تاريخ پايان يافته است؛ مأموريت فيلسوفان پايان يافته است؛ ديدگاه و روش جهاني پايان يافته است، و فقط عمل به آن باقي مانده است.

وقتی دسته متولد شود، استراتژی پایان می‌یابد

وقتي دسته متولد شود، استراتژي پايان مي‌يابد. امروزه، لزومي ندارد به دنبال آخرين مفاهيم استراتژيک بگرديم، استراتژي نهايي در دستان ما است. گام مهم بعدي عمل کردن به آن و سلطه يافتن بر دسته است. اين بزرگ‌ترين تلاش استراتژيک شرکت است. از اين لحاظ، عمل به استراتژي نهايي آغاز شده است. حيطه‌هاي ناشناخته بي‌شمار، و چالش‌هاي بي‌شماري وجود دارند.

يکي از بزرگ‌ترين درس‌هايي که از دهه‌ها مطالع آثار ريس گرفته‌ام اين است که هيچ دو شرکتي کاملاً شبيه به هم نيستند. اساساً نمي‌توانيم استراتژي هيچ شرکتي را تکرار کنيم؛ شرکت‌ها محيط‌هاي متفاوت و مباني متفاوت دارند، با فرصت‌هاي متفاوتي مواجه مي‌شوند، و مديريت متفاوتي دارند. تصميماتي که کارآفرينان هنگام عمل به استراتژي‌شان بايد بگيرند هم متفاوت هستند. 

اصول جايگاه‌يابي در عمل به تکامل خود ادامه مي‌دهد. آثار «چکش تصويري»، «رجزخواني»، و «جايگاه‌يابي در قرن بيست‌ويکم» که در 10 سال گذشته منتشر شده‌اند همگي آثار مهمي هستند و ارزش‌هاي جديدي را به همراه آورده‌اند. با اين حال، اين آثار بخشي از تکامل هستند، و بنيادي‌ترين ايده‌ها جا افتاده‌اند و به پايان رسيده‌اند.

از نقطهه نظري عملي، اين بدان معنا نيست که فقط چون مفهوم را ياد مي‌گيريم و مي‌پذيريم، ديگر پايان مي‌يابد. در ادامه دو مثال مي‌آورم.

اولين مثال شرکت Qihoo 360 است. مؤسس شرکت، ژو هونگي، طرفدار نظريه جايگاه‌يابي است. او به من گفت که هرچند هنگام مشاهده ساير شرکت‌ها همه چيز برايش خيلي واضح بود، وقتي زمان آن فرا رسيد که خودش براي Qihoo 360 تصميم بگيرد، همه چيز خيلي سخت بود. وقتي رئيس Yahoo China (کسب‌وکار اين موتور جستجوي Yahoo نام نداشت، بلکه «Yisou» نام داشت) بود، و فقط مي‌توانست عکس و فيلم جستجو کند، کارهايي که مي‌بايست انجام مي‌داد تفاوت چشمگيري با Baidu داشتند. وقتي Taobao تصميم گرفت پلتفرم B2C را راه‌اندازي کند، بر اين باور بود که اين پلتفرم با اسم برند جديدي نياز دارد، که بعداً به Tmall تغيير نام يافت. با اين حال، وقتي Qihoo 360 ساعت‌هاي کودکان خودش را عرضه کرد، در نهايت تصميم گرفت که به دليل فاکتورهاي داخلي و خارجي متعدد از اسم 360 استفاده کند.

اين نشان مي‌دهد که حتي براي کارآفريناني که به اصول جايگاه‌يابي باور دارند، درک نظريه و عمل به آن همچنان خيلي دشوار است. آقاي آل ريس اظهار داشت که «محصول» و ارزش خيلي مهمي که شرکت‌هاي مشاوره و مشاورين ارائه مي‌دهند ديدگاه خارجي يک شخص ثالث است.

مثال دوم شرکت شيائومي است. هم‌بنيان‌گذار اين شرکت، آقاي لي جون، از باورمندان به اصول جايگاه‌يابي است. شرکت شيائومي بر فروش مستقيم اينترنتي متمرکز بود و به موفقيت بزرگي دست يافت. پس از اين موفقيت، شرکت شيائومي تلويزيون شيائومي، ساعت‌هاي شيائومي و ساير محصولات را راه‌اندازي کرد، و جايگاه شيائومي در اذهان مصرف‌کنندگان به‌صورت جدي متحول شد.

شريک لي جون به من گفت که در پنجمين سالگرد تأسيس شيائومي، لي جون کتاب «جايگاه‌يابي» را به 100 کارمند اول شرکت داد و آنها را هم امضاء کرد. اما متأسفانه، لي جون خودش جايگاه‌يابي را به‌طور کامل درک نکرده بود. ما احترام زيادي براي شيائومي قائل بوديم، پس شرکت را زير نظر داشتيم و دائماً مشکلاتش را نشان مي‌داديم. علاوه بر اين، عميقاً از اشتباهاتي که شيائومي در استراتژي‌اش مرتکب مي‌شد متأسف مي‌شديم. شيائومي در ابتدا پتانسيل تبديل شدن به برندي مشابه اپل را داشت. اما حال، هرچه محصولات بيشتر و بيشتري تحت برند شيائومي عرضه مي‌شوند، از ديدگاه استراتژيک
بلند مدت، هيچ نشاني از بهبود ديده نمي‌شود. در عوض، شرايط وخيم‌تر مي‌شود. مشکل کجاست؟ به نظر من هنوز مسئله عمل به استراتژي است. کليد اصلي عمل به اصول استراتژيک در درک عميق و کامل اصول نهفته است.

در سال 2008، آقاي ريس را براي شرکت در مصاحبه‌اي در هتل جهاني چين در پکن همراهي کردم. آقاي ريس گفت: «يک فرصت ميليارد دلاري را باهات در ميان مي‌گذارم. در آينده، دسته‌اي متفاوت از دسته اينترنت کامپيوتر متولد مي‌شود، که mobile.com نام دارد». اينترنت موبايل دسته جديدي است. با تولد دسته‌اي جديد برندهاي جديدي متولد مي‌شود، مثل برندهاي موتور جستجوي جديد، خبرگزاري‌هاي جديد، و غيره.

برندهايي که در عصر اينترنت کامپيوتر متولد شده‌اند در عصر اينترنت به‌شدت ضعيف مي‌شوند. شايد گزارشگر در آن زمان اين موضوع را درک نکرد، اما يک شرکت اين فرصت را ديده بود. در سال 2010، شرکتي به نام «91» تأسيس شد.

که در جستجوي اينترنت موبايلي تخصص داشت. سه سال بعد، شرکت Baidu آن را به قيمت 1.9 ميليارد دلار خريد. چون Baidu متوجه شده بود که در عصر اينترنت موبايلي، به‌شدت ضعيف خواهد شد، و بايد اين ضعف را از طريق خريد شرکت‌هاي ديگر جبران کند. در صنعت اخبار هم برند جديدي متولد شد. برند Toutiao، که در سال 2012 تأسيس شد، اکنون به برند اينترنت موبايلي با سريع‌ترين رشد و 700 ميليون کاربر تبديل شده است. قانون اين است. هرکس قانون را درک کند، مي‌تواند فرصت‌هاي استراتژيک را درک کند. در موارد بسياري، چون نتوانسته‌ايم مفاهيم دسته و قوانين توسعه دسته را درک کنيم نمي‌توانيم بهترين فرصت استراتژيک را درک کنيم.

پس فرصت ميليارد دلاري و تريليون دلاري بعدي چيست؟ از نقطهه‌نظر محصول مشخص نيست، اما از نقطهه‌نظر استنباط، از نقطهه‌نظر ذهن، و از نقطهه‌نظر نوآوري دسته، چنين فرصت‌هايي فراوان هستند.

تاريخ استراتژي به پايان رسيده است، و عمل به آن تا ابد ادامه خواهد يافت. ما انتظار داريم که در چند دهه آينده، ابر فناوري‌هاي بيشتري متولد شوند. تا زماني که بتوانيم اين ابر فناوري‌ها را در قرن بيست‌ويکم درک کنيم، روش‌هاي جايگاه‌يابي را در قرن بيست‌ويکم پياده کنيم، و فرصت نوآوري دسته را درک کنيم، تعداد زيادي برند جديد در کلاس جهاني متولد خواهند شد.