نوشته استیو وانکر

بسیاری از کارآفرینان در تعریف نوآوری مشکل دارند: اینکه آیا یک محصول است یا یک فرآیند؛ تغییری رادیکال است یا تدریجی؛ و حتی اینکه تهدید است یا فرصت. با این حال، در دنیایی که هوش مصنوعی کل صنایع را مختل می‌کند، نیاز به نوآوری بیش از هر زمان دیگری ضروری است.

استیو وانکر یک مبتکر، مشاور و نویسنده با تجربه است. او به فراگیر شدن  اولین تلفن‌های هوشمند کمک کرد و با شرکت‌های بزرگ جهانی برای کمک به توسعه راهبردها و قابلیت‌های نوآوری آن‌ها همکاری کرده است. او اخیراً کتابی در مورد نوآوری منتشر کرده است. وانکر در این مصاحبه با EIX، چارچوب خود را برای کمک به شرکت‌هایی با تمام اندازه‌ها برای تحریک نوآوری در سازمان‌های‌شان به اشتراک می‌گذارد.

EIX: لطفاً کمی در مورد پیشینه حرفه‌ای خود در ارتباط با نوآوری به ما بگویید.

وانکر: من ۲۵ سال گذشته را به عنوان یک نوآور گذرانده‌ام. در سال ۱۹۹۹، یک شرکت بزرگ مشاوره مدیریت به نام Bain & Company را ترک کردم تا رهبری یکی از اولین پروژه‌های توسعه تلفن‌های هوشمند در جهان را بر عهده بگیرم. در واقع، نباید آن را تلفن هوشمند بنامم زیرا ما در آن زمان حتی این کلمه را نداشتیم! مجبور شدیم چیزهای زیادی را در طول مسیر ابداع کنیم. سپس شرکت‌هایی را رهبری کردم که در زمینه بازاریابی و تجارت سیار پیشگام بودند و چیزهای زیادی در مورد مزایا و معایب اولین بودن در یک حوزه یاد گرفتم. بعداً، با کلیتون کریستینسن، که اصطلاح «نوآوری مخرب» را ابداع کرد، همکاری کردم تا به ایجاد شرکت مشاوره‌ای او، یعنی Innosight، کمک کنم. این شرکت، تئوری‌هایی را که او در کتاب‌هایی مانند معضل نوآور[1] مطرح کرده بود، عملیاتی کرد. من در سال ۲۰۰۹ شرکت New Markets Advisors را تأسیس کردم و از آن زمان تاکنون رهبری آن را بر عهده داشته‌ام و در زمینه راهبرد و قابلیت‌های نوآوری برای طیف وسیعی از سازمان‌ها مانند متا، مایکروسافت، نایک و کلینیک Mayo مشاوره داده‌ام. دوره‌ای واقعاً جذاب و پربار بوده است.

تعریف نوآوری

EIX: مردم گاهی اوقات در درک معنای نوآوری مشکل داشته‌اند. تعریف شما چیست؟

وانکر: نوآوری به معنای ایجاد یک موفقیت بزرگ از یک ایده عالی است. ایده تنها نیمی از معادله است، حتی اگر بتوان این‌قدر سهم برای آن قائل شد. در نظرسنجی اخیری که از نوآوران شرکتی انجام دادیم، تنها ۶٪ گفتند که ایده‌ها بزرگترین چالش آن‌ها هستند. مسائل دیگر، مانند داشتن اهداف روشن و فرهنگ مساعد، اهمیت بسیار بیشتری داشتند.

همچنین، نوآوری لزوماً نیازی به محصولات جدید و جذاب ندارد. آخرین کتاب من، Costovation، به نحوه ایجاد مدل‌های تجاری کم‌هزینه که مشتریان دوست دارند، می‌پردازد. شما می‌توانید در خدمات مشتری، برند یا فرآیندهای داخلی خود نوآوری کنید. دوست دارم در مورد آلفرد پی اسلون صحبت کنم، که به عنوان مدیرعامل جنرال موتورز از دهه ۱۹۲۰ تا ۱۹۵۰، توانست هنری فورد را از جایگاهش به عنوان غول صنعت خودرو کنار زد، با وجود اینکه نوآوری‌های محصول مهم کمی داشت.

اما اسلون تأمین مالی خودرو، معاوضه خودرو و بسیاری از نوآوری‌های دیگر را ایجاد کرد که متحول‌کننده بودند.

نوآوران بزرگ چگونه «خلق» (CREATE) می‌کنند؟

EIX: آیا می‌توانید چند نمونه از شرکت‌هایی که به طور مؤثر نوآوری می‌کنند و نحوه انجام آن را با ما به اشتراک بگذارید؟

وانکر: مایکروسافت کار فوق‌العاده‌ای در بازآفرینی خود از یک شرکت فروش سیستم‌های دسکتاپ مبتنی بر پیش‌پرداخت، به یک رهبر جهانی در زمینه فناوری‌های ابری و هوش مصنوعی انجام داده است. این شرکت مدل کسب‌وکار، فرآیندها و ساختارهای داخلی، راهبردها و البته محصولات خود را تغییر داد.

ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، نمونه بارز یک رهبر نوآور است. او:

• متصل است: مستقیماً با مشتریان صحبت می‌کند، خودش فناوری‌ها را آزمایش می‌کند و شخصاً با شرکای تجاری کلیدی مانند سم آلتمن در OpenAI همکاری می‌کند.
• الگوسازی می‌کند: نادلا مرتباً سؤال می‌پرسد، آزمایش‌ها را ترغیب می‌کند و آنچه را که در بازار اتفاق می‌افتد، مشاهده می‌کند.
• در حال تکامل است: وقتی در سال ۲۰۱۴ سمت مدیرعاملی را بر عهده گرفت، نادلا کاملاً به حوزه خدمات ابری متمرکز بود. با آمدن سال ۲۰۱۹، او در حیطه هوش مصنوعی مشغول شده بود. او با بازار تغییر می‌کند.
• جسور است: اوایل امسال، در طول یک آخر هفته، نادلا پیشنهاد استخدام کل تیم OpenAI را داد.
• متفکری ۳۶۰ درجه است: مایکروسافت یک کسب‌وکار پیچیده است، و از سیستم‌عامل‌های دسکتاپ و برنامه‌ها گرفته تا بازی‌های ویدیویی و حتی لینکداین را در بر می‌گیرد. نادلا همه آن‌ها را به پذیرش هوش مصنوعی سوق داده است.
• توانمندساز است: حتی یک رهبر آینده‌نگر مانند نادلا می‌داند که نمی‌تواند همه چیز را در شرکتی به بزرگی مایکروسافت دیکته کند. بنابراین، او افراد را توانمند می‌سازد تا ایده‌ها را در سراسر سازمان پرورش دهند و فرصت‌های غیرمنتظره را ارائه دهند.

در کنار هم، این شش مولفه  CREATE را هجی می‌کنند و این همان کاری است که نوآوران موفق انجام می‌دهند.

الفبای نوآوری

EIX: مدیران می‌توانند چه کاری  برای تحریک و حفظ نوآوری در شرکت‌های خود انجام دهند؟

وانکر: یک چارچوب کلیدی سازماندهی در کتاب ما ABC است – آرزو  (Aspire)، ساخت  (Build)، پرورش (Cultivate). این فرآیندی سه مرحله‌ای برای تحریک و حفظ نوآوری است.

• ابتدا، آرزو کنید. در نظرسنجی که من به آن اشاره کردم، ۵۲ درصد از نوآوران شرکتی گفتند که فقدان اهداف روشن، بزرگترین مانع آن‌ها برای موفقیت است. این عدد بسیار بالایی است. نوآوری وسیله‌ای برای رسیدن به یک هدف است، بنابراین هدف را روشن کنید – آیا هدف شما افزایش قیمت‌ها، گرفتن سهم بازار، دفاع در برابر یک رقیب جدید، ایجاد یک گزینه برای یک پلتفرم رشد جدید، تغییر اساسی هزینه‌ها یا چیست؟ نوآوران چگونه می‌دانند که تلاش‌های آن‌ها در مسیر درست است؟ آیا آن‌ها می‌دانند چگونه ارزیابی خواهند شد؟ آیا شما یک طرح سبد سهام برای تلاش‌های نوآورانه خود دارید؟
• دوم، ساختارها و فرآیندهای مربوط به نحوه مدیریت نوآوری را بسازید. آیا ایده‌های شما از منابع خارجی و همچنین داخلی نشات می‌یرند؟ چگونه اختلالات بالقوه را پیگیری می‌کنید؟ زمانی که کسی یک ایده خوب را مطرح می‌کند، چه کسی آن را پیگیری می‌کند؟ چگونه ایده‌های ناموفق را از بین می‌برید؟ چگونه آزمایش‌های منظم انجام می‌دهید؟
• در نهایت، رفتارها و فرهنگی را که خواهان آن هستید، پرورش دهید. این عوامل مانند ملاتِ موجود در دیوار آجری هستند – یعنی برای نگه داشتن چیزها در کنار هم ضروری هستند، اما بدون آجر، ملات بی‌معنی است. محرک‌های سخت یا همان آجرهای خود - راهبردها، ابتکارات، منابع، معیارها، فرآیندها، انگیزه‌ها و غیره - را بررسی کنید و سپس به عوامل نرم‌تر، یعنی ملات، توجه کنید. چگونه رفتارهای مناسب را تشویق می‌کنید؟ چگونه الهام‌بخش کارکنان می‌شوید؟ چگونه با شکست‌ها برخورد می‌کنید؟ چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که افراد به یادگیری ادامه می‌دهند و مشتاق می‌مانند؟

این فرآیند شما را به موفقیت می‌رساند.

توصیه برای کسب‌وکارهای کوچک

EIX: آیا توصیه شما برای مدیران شرکت‌های کوچک‌تر و جدیدتر، در مقایسه با مدیران شرکت‌های بزرگ و چندملیتی، متفاوت است؟ اگر چنین است، چه توصیه‌ای به آن‌ها دارید؟

وانکر: در تحقیقاتی که برای کتابمان انجام دادیم، حواس‌مان بود که با طیف وسیعی از رهبران نوآور مصاحبه کنیم. ما نه تنها از مدیرعامل مایکروسافت، بلکه از مدیر یک خشکشویی کارآفرین و مدیر یک مدرسه نیز نقل قول داریم. می‌توانید در هر زمینه‌ای از زندگی یک رهبر نوآور باشید، و اصول کلی مانند ABC یکسان هستند.

شرکت‌های کوچک‌تر و جدیدتر از نظر منابع و زمان با محدودیت مواجه هستند. آن‌ها باید در مورد تعداد ابتکاراتی که انجام می‌دهند، محتاط باشند، و همچنین در یافتن موفقیت یا کنار گذاشتن حتی مفاهیم مورد علاقه خود بی‌رحم باشند. گرچه این نوعی محدودیت است، روی دیگر سکه این است که رهبران آن‌ها بیشتر با بازار در ارتباط هستند. آن‌ها می‌توانند به سرعت تکامل پیدا کنند. می‌توانند جسور باشند، زیرا با نوعی رویکرد صفحه سفید شروع می‌کنند. و آن‌ها اغلب برای ایجاد مزیت رقابتی باید درباره اکوسیستمی از شرکا به صورت ۳۶۰ درجه فکر کنند. اینها مزایای عمده‌ای هستند و باعث می‌شوند شرکت‌های جدید در بسیاری از نبردهای اختلال در صنعت در برابر شرکت‌های قدیمی که مدت‌هاست در همان صنعت هستند، پیروز شوند. مزایا و معایب خود را بشناسید و از نقاط قوت سازمانی خود استفاده کنید.