۵نکته برای ایجاد فرهنگ فروش بهینه برای رشد
دیوید پریمیر
وقتی معاون شرکت Salesforce بودم، یکی از مدیران فروشم با مشکلی نگران‌کننده نزد من آمد. او گفت که یکی از مشتریان پیامی صوتی برایش ارسال کرده و گفته است که نمی‌خواهد با نماینده‌ی فروش زنی که مسئول حسابش است کار کند و درخواست کرده است که یک مرد را برای کمک به او اختصاص دهیم. از من پرسید: «دیوید، به نظرت باید چه‌کار کنیم؟»
هرچقدر هم دفترچه‌ی راهنمای شما دقیق یا آموزش حرفه‌ای مداوم شما جامع باشد، دیر یا زود یکی از اعضای تیم و همکاران شما با موقعیتی مانند این مواجه خواهد شد. موقعیتی که هیچ آموزش رسمی نمی‌تواند آن‌ها را برای آن آماده کند.
با نیت تبدیل این موضوع به یک فرصت آموزشی، ابروهایم را بالا انداختم و پاسخ دادم: «خب، فکر می‌کنی باید چه‌کار کنیم؟»
می‌توانستم درگیری درونی او را ببینم. از یک طرف، او واقعاً می‌خواست با مشتری تماس بگیرد و سر او داد بزند! از طرف دیگر، ما همیشه با مشتریان مشکل‌سازی مانند این (البته هرگز با این نوع درخواست) سروکار داشته‌ایم. شاید در این مورد، او احساس می‌کرد که عذرخواهی عمیق از نماینده‌ی زن به خاطر درخواست نامناسب مشتری، و در نهایت تن دادن به خواسته مشتری به‌خاطر اجتناب از درگیری بیشتر، باعث ایجاد اصطکاک کمتری می‌شود.
گرفتن این نوع تصمیمات به هسته‌ی اصلی فرهنگ سازمانی شما ضربه می‌زند. و اگر می‌خواهید سازمانی را برای رشد سریع بهینه کنید، آن فرهنگ باید قابل مشاهده، تکرارپذیر و فراگیر باشد.
(در ادامه‌ی مطلب درباره‌ی چگونگی حل این موقعیت بیشتر توضیح داده خواهد شد!)
فرهنگ، سختی را به‌عنوان صبحانه می‌بلعد
نقش فرهنگ به‌ویژه زمانی حیاتی است که رهبران سعی می‌کنند در زمان‌های نامطلوب و نامطمئنی مانند آنچه در چند سال گذشته تجربه کرده‌ایم، سازمان را هدایت کنند.
بیل اولت مدیر عامل مرکز اعتماد مارتین برای کارآفرینی MIT و مدرس ارشد دانشکده‌ی مدیریت اسلون MITاست. او در مقاله‌ای که برای TechCrunch درباره‌ی اهمیت فرهنگ در رابطه با رشد نوشته است می‌گوید:
«قبلاً فکر می‌کردم فرهنگ سازمانی اهمیتی ندارد. بحث درباره‌ی چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌ها برای افرادی بود که نمی‌توانستند محصولی بسازند یا آن را بفروشند! ما کار داشتیم و این مزخرفات MBA مانع کار ما می‌شد! و بعد اولین شرکت من شکست خورد... زیرا ما هیچ هدف معناداری برای ایجاد وحدت تیمی برای مبارزه در شرایط سخت نداشتیم.»
سیمون سینک، نویسنده، در کتاب پرفروش خود، «رهبران آخر غذا می‌خورند»، بر اهمیت فرهنگ در هنگام غلبه بر سختی تأکید می‌کند. او می‌گوید:
«قدرت فرهنگ، و نه حجم منابع آن، توانایی یک سازمان را برای انطباق با زمانه، غلبه بر سختی‌ها و پیشگامی در نوآوری‌های جدید تعیین می‌کند. وقتی یک حلقه‌ی امنیتی قوی وجود دارد و همه آن را حس می‌کنند، بهترین کاری را که می‌توانیم انجام می‌دهیم. ما به شیوه‌ای که برای آن طراحی شده‌ایم، عمل می‌کنیم. ما با هم متحد می‌شویم.»
اگر شما یک رهبر فروش هستید که به دنبال کمک به رشد شرکت خود از طریق سرمایه‌گذاری در قدرت فرهنگ هستید، در اینجا پنج نکته‌ی مهم برای شما وجود دارد:
۱. توجه داشته باشید که شما لحن را تعیین می‌کنید
دوست من، مولی گراهام، اطلاعات جامعی درباره‌ی فرهنگ دارد. او که یکی از اولین کارمندان فیسبوک بود، مدیر عامل Quip نیز بود که در سال ۲۰۱۶ توسط Salesforce با ۷۵۰ میلیون دلار خریداری شد. او در آنجا از نزدیک با برت تیلور، مدیرعامل این شرکت، که تا همین اواخر مدیرعامل مشترک غول ۱۵۰ میلیارد دلاری بود، همکاری کرد.
او در پستی در FirstRound capital اظهار می‌کند که ۸۰ درصد از فرهنگ شرکت توسط رهبران سازمان تعریف می‌شود. او در این پست داستانی از روزهای اولیه‌ی فیسبوک را به اشتراک می‌گذارد که در آن مارک زاکربرگ، مدیرعامل، از عبارت «یکی از ما» برای کمک به تدوین فرهنگ‌شان استفاده می‌کند. به‌عنوان بخشی از این تمرین، زاکربرگ فهرستی از ویژگی‌هایی را که احساس می‌کرد نشان‌دهنده عضویت در تیم فیسبوک است، نوشت. این فهرست شامل ویژگی‌هایی مانند ضریب هوشی بسیار بالا، داشتن هدف روشن، تمرکز بی‌وقفه بر موفقیت و لذت بردن از تغییر و ایجاد نوآوری در امور می‌شد.
گرچه این توصیف‌گرها پایه و اساس بازنویسی فرهنگ شرکت را تشکیل می‌دادند، واضح است که بسیاری از آن‌ها منعکس‌کننده‌ی شخصیت خود زاکربرگ هستند.
چه بخواهید چه نخواهید، به‌عنوان یک رهبر باید بسیار حواس‌تان به این موضوع باشد که شما که لحن تیم خود را تعیین می‌کنید. آنچه باور دارید، نحوه‌ی رفتار شما و رفتاری که تحمل می‌کنید، مستقیماً توسط اعضای تیم شما منعکس می‌شود.
۲. ارزش‌های خود را مشخص کنید و آن‌ها را قابل‌مشاهده کنید
برای ایجاد موفقیت‌آمیز فرهنگی سازمانی که بتواند تیمی مقاوم ایجاد کند، باید درک روشنی از آنچه شرکت شما نمود آن است، داشته باشید.
چه تصمیم بگیرید از یک رویکرد بالا به پایین برای تعریف ارزش‌های خود استفاده کنید یا ترجیح دهید از پایین به بالا بروید و آن‌ها را از طریق نوعی اقدام جمعی جمع‌سپاری کنید، نکته‌ی کلیدی در اینجا این است که صرفاً این کار را انجام دهید. بدون باورهای سازمانی روشن، تیم شما هیچ زمینه‌ای برای هدایت خود در هنگام حرکت در دنیای اغلب نامطمئن شرکت‌ها ندارد.
با توجه به این نکته، داشتن ارزش‌ها کافی نیست، آن‌ها باید شفاف‌سازی، مکتوب و قابل مشاهده شوند. آن‌ها را روی دیوارها بنویسید، به تمام دستور جلسات اضافه کنید. آن‌ها را با نمایش دادن به کارجوها در فرآیند استخدام ادغام کنید و به‌طور مداوم در طول تمرین‌های آموزشی مرور کنید.
من در آخرین نقش معاونت خودم، می‌خواستم ارزش‌های دانش، رهبری و عمل متقابل را در تیمم ایجاد کنم. این ارزش‌ها در اسلاید اول ارایه‌های تمام جلسات تیمی وجود داشتند، به‌طور دوره‌ای در مورد معنای آن‌ها از اعضای تیم سوال می‌شد، و ما حتی آن‌ها را پشت تی‌شرت‌هایی که در جلسات آغازین خود می‌دادیم، چاپ می‌کردیم.
اگر می‌خواهید فرهنگ شما شکوفا شود، کاری کنید که تیم شما نتواند آنچه را که همگی نماینده‌ی آن هستید، فراموش کند!
۳. ثبات داشته باشید و رفتارهای برنده را تشخیص دهید
شرکت‌های چند میلیون دلاری دائمی نیستند. بسیاری از آن‌ها با وجود تعریف و مستندسازی ارزش‌های شرکت، سقوط کرده‌اند و از بین رفته‌اند.
به‌عنوان مثال، زمانی شرکتی وجود داشت که ارزش‌های آن به‌طور شگفت‌انگیزی مشابه ارزش‌های نیروی هوایی ایالات متحده بود. در واقع، چهار ارزش آن‌ها در لابی اصلی دفتر مرکزی شرکتشان روی سنگ مرمر حک شده بود.
درستکاری، ارتباط، احترام، تعالی.
سپس در پاییز ۲۰۰۱، سقوط معروف انرون کامل شد. در مقاله‌ای که سقوط آن‌ها را مستند می‌کند، نوشته شده است: «رهبری انرون، نهادهای نظارتی را با دارایی‌های جعلی و رویه‌های حسابداری محرمانه فریب داد.» رویه‌های مورد‌استفاده آن‌ها با ارزش‌های اعلام‌شده‌ی آن‌ها مطابقت زیادی نداشت.
به همین دلیل است که اگر می‌خواهید فرهنگی ایجاد کنید که در آن رفتارهای برنده‌ای که با ارزش‌های شما همسو هستند، شناخته شده و مهم‌تر از آن، تکرار شوند، باید آن‌ها را ثبت کنید و وقتی می‌بینید اتفاق می‌افتند، آن‌ها را قابل مشاهده کنید... و این کار باید به‌طور مداوم انجام شود.
ابتدا، با تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام رفتارهای برنده با ارزش‌های شما همسو هستند، شروع کنید. به‌طور مثال، آیا برای نوآوری، یادگیری، کار تیمی یا خدمات مشتریان دیوانه‌وار ارزش قائل هستید؟
سپس، مطمئن شوید که شما و تیمتان مکانیزمی برای برجسته کردن این رفتارها و قابل مشاهده کردن آن‌ها در هنگام وقوع دارید. به‌طور مثال، آن‌ها را در یک شبکه‌ی اجتماعی داخلی مانند Slack (حتی با یک کانال اختصاصی) یا در جلسات منظم شرکت یا تیم مطرح کنید تا تقویت مثبتی را که به دنبال آن هستید، ایجاد کنید. اما به یاد داشته باشید، جملات ستایش‌آمیزی مانند «کارت عالی بود!» یا «کار فوق‌العاده‌ای انجام دادی!» مفید نیستند. دقیق باشید! رفتارهای خاص و نتیجه‌ای را که به همراه داشته‌اند، بیان کنید. هرچه در مورد رفتار و ارزش آن در کسب‌وکارتان دقیق‌تر باشید، تکرار آن برای دیگران آسان‌تر خواهد بود.
۴. برای فرهنگ استخدام (و اخراج) کنید.
تزریق فرهنگ شرکت به فرآیند استخدام شما نه‌تنها راهی عالی برای جذب استعدادهای همفکری است که در بلندمدت با فرهنگ شما سازگاری دارند، بلکه راهی کلیدی برای شناسایی و حذف عناصر سمی نیز است. به عبارت دیگر، استخدام برای فرهنگ نه‌تنها عملکرد را بهبود می‌بخشد، بلکه ضرر را نیز کاهش می‌دهد.
برخی از بهترین سازمان‌ها و رهبران، داستان‌هایی درباره‌ی اخراج حتی اعضای برتر تیم خود به دلیل تأثیر مخربی که بر فرهنگ داشتند، دارند.
مطالعه‌ای در دانشکده‌ی بازرگانی هاروارد روی بیش از ۶۰۰۰۰ کارمند نشان داد که نگه داشتن کارکنان سمی در محل کار، به‌طور قابل توجهی بهره‌وری و سودآوری کل تیم‌ها را با موارد زیر کاهش می‌دهد:
- ۸۰ درصد از کارکنان گزارش می‌دهند که به دلیل نگرانی از ناراحت کردن کارمند سمی و بی‌ادب، زمان کاری خود را از دست داده‌اند.
- ۶۶ درصد از کارمندان از کاهش عملکرد گزارش می‌دهند.
- ۳۸ درصد از کارمندان به‌طور عمدی از کیفیت کار خود می‌کاهند.
- ۱۲ درصد از کارمندان به دلیل رفتار نامناسب شغل خود را ترک می‌کنند.
علاوه بر این، محققان دریافتند که یک فرد با عملکرد بالا که مطابق با ارزش‌های شرکت کار می‌کند، بیش از ۵۳۰۰ دلار صرفه‌جویی در هزینه ایجاد می‌کند، درحالی‌که اجتناب از استخدام سمی یا اخراج یک کارمند سمی ۱۲۵۰۰ دلار صرفه‌جویی در هزینه ایجاد می‌کند.
این یعنی رهبران می‌توانند معیارهای ارزیابی نه‌تنها مهارت‌محور، بلکه فرهنگ‌محور را در فرآیند استخدام خود بگنجانند. به‌طور مثال، اگر همدلی و هوش هیجانی بخشی از ارزش‌های اصلی شما هستند، از کاندیداها سوالات مصاحبه‌ای بپرسید که به ارزیابی میزان همسویی آن‌ها کمک کند (در اینجا برخی از موارد مورد علاقه‌ی من ذکر شده‌اند).
۵. قابل پیش‌بینی باشید.
فرهنگ کاری است که مردم وقتی کسی نگاه‌شان نمی‌کند، انجام می‌دهند.
مهم است که نه‌تنها در نحوه‌ی زیستن و ترویج فرهنگ خود ثابت‌قدم باشید، بلکه به‌عنوان رهبر نیز قابل پیش‌بینی باشید. حقیقت این است که با رشد تیم و سازمان شما، غیرممکن است که در هر مکالمه یا تصمیمی مشارکت داشته باشید. هدف شما به‌عنوان رهبر باید این باشد که توصیه‌ها و دیدگاه‌های خود را چنان قابل پیش‌بینی کنید که اعضای تیم و همکارانتان بتوانند حتی در غیاب شما آن‌ها را پیش‌بینی کرده و روی آن‌ها حساب کنند.
در مورد مدیر من، که با نحوه‌ی پاسخ به درخواست نامناسب مشتری مشکل داشت، تصمیم گرفتم سوال را دوباره بیان کنم.
«اگر مارک بنیوف، مدیرعامل ما، الان جای تو بود، چه‌کار می‌کرد؟»
پاسخ فوراً روشن شد.
برابری و اعتماد (بین مشتریان و کارمندان‌مان) دو ارزش اصلی ما بودند که عمیقاً در فرهنگ ما ریشه دوانده بودند. بنابراین مدیر بدون تردید با مشتری تماس گرفت و گفت: «گرچه ما به حق شما برای ابراز نظرتان احترام می‌گذاریم، اگر نمی‌خواهید با یک زن کار کنید، Salesforce احتمالاً شرکتی مناسب برای کسب‌و‌کار شما نیست.»
فرهنگ نه‌تنها نوعی سلاح مخفی، بلکه بخش جدایی‌ناپذیر و حیاتی برای ایجاد یک سازمان و تیم بهینه برای رشد است. اما این به‌خودی‌خود اتفاق نمی‌افتد. این کار مستلزم تلاش مداوم، اجرای آگاهانه و مانند زیباترین باغ‌ها، پرورش باملاحظه است. با پیاده‌سازی رویه‌های درست و اجرای آن‌ها به‌طور زودهنگام و مکرر، هم سود خالص و هم دستاوردهای وجودی می‌توانند خارق‌العاده باشند.