چهار مرحله برای تبدیل‌شدن به یک بنیان‌گذار فروش‌محور (و چرایی اهمیت آن)
ممکن است شرکتی یک محصول خیلی عالی داشته باشد اما تجربه اولین کسب‌وکار نوپای من می‌گوید توسعه کسب‌وکار نیازمند یک ماشین فروش پربازده و روان است.
پِبِل را یادتان هست؟
کاربرها عاشق این «ساعت‌های هوشمند» اصل بودند که از سال 2013 به بازار عرضه شدند و می‌توانستند متن و هشدارها را روی مچ دست به نمایش بگذارند. اما پبل با وجود اینکه سروصدای زیادی به پا کرد و چندین سال از زمان خودش جلوتر بود، در یکی از شاخصه‌های واقعا مهم به شکل اسفباری نقص داشت: فروش. این شرکت در نهایت در ازای تنها 23 میلیون دلار به فیت‌بیت فروخته شد؛ پایانی غم‌انگیز برای یک محصول فوق‌العاده.
این نوع شکاف بین محصول و فروش به طرز عجیبی بین کسب‌وکارهای نوپا و بنیان‌گذارانشان متداول است و در اقتصاد متزلزل امروز که تعداد بی‌شمارِ گزینه‌های مختلف، مشتریان را بدعادت کرده، خودش را بیش از هر زمانی نشان می‌دهد و کسب‌وکارها را به حال خود رها می‌کند تا بسته به قدرت فروششان، از پا درآیند یا به حیات خود ادامه دهند.
در مقام بنیان‌گذار سه شرکت نرم‌افزاری، برای اینکه یاد بگیرم داشتن یک استراتژی فروش موثر، درست به اندازه تولید یک محصول خیلی خوب، مهم است، بهای سنگینی پرداخته‌ام. وقتی اولین شرکتم را، که یک پلت‌فرم پایش عملکرد نرم‌افزارها بود، راه‌اندازی کردم، با آموخته‌هایی در زمینه مهندسی وارد دنیای کار شدم و با سرسختی تمام، روی محصول تمرکز کردم (که با توجه به اینکه کل تجربه فروشم در آن زمان محدود به فروش تجهیزات کشاورزی در حیاط خلوت مزرعه پدرم در هند بود، خیلی هم جای تعجب نداشت).
مشکل این نگرش کجاست؟ وقتی شرکتی شروع به توسعه می‌کند، فروش، بازاریابی و توزیع به اندازه خود محصول اهمیت می‌یابند. شاید بهترین تلویزیون دنیا را بسازید اما اگر نتوانید در قفسه‌های بست‌بای جایی برایش پیدا کنید، خیلی دوام نخواهید آورد. معروف است که نزدیک به 40 درصد از محصولات جدیدی که وارد بازار می‌شوند، شکست می‌خورند؛ در نتیجه کسب‌وکارها مجبورند برای فروش محصولاتشان هر چه در چنته دارند، رو کنند.
به عقب که نگاه می‌کنم، می‌بینم مسیری که تا تبدیل‌شدن به یک بنیان‌گذار فروش‌محور طی کرده‌ام با نردبان‌های ترقی متعددی همراه بوده است. در اینجا چهار مرحله را شرح می‌دهم که سایر بنیان‌گذاران و کارآفرینان، به خصوص کسانی مثل من که محصول جدیدی برای فروش دارند، باید طی کنند تا از یک آدم شکاک به فروش، به متخصص در فروش تبدیل شوند:
مرحله 1: قبول کنید که فروش واقعا مهم است
به عنوان یک مهندس هیچ‌وقت به فکرم نرسید که فروش هم می‌تواند یک مزیت رقابتی باشد. در ذهنم این واژه به شکلی کلیشه‌وار (و البته اشتباه) تصویر آدم‌هایی با موهای چرب و صاف را تداعی می‌کرد که استعداد زیادی برای گرم‌گرفتن با مشتری‌ها داشتند. بنیان‌گذاران خیلی زیادی را می‌شناسم که دچار همین کژفهمی هستند: فروش چیزی است که بعدا برایش چاره می‌اندیشی… اما ناگهان درمی‌یابی که محصول مهندسی‌شده بی‌عیب‌ونقصت فروش نمی‌رود.
در اولین روزهای راه‌اندازی «اپ‌دینامیکز» بدون اینکه به فروش فکر کنیم کارمان را شروع کردیم؛ رویکردی که ما را به چند میلیون دلار سود سالانه که بیش از هر چیز حاصل جذب مشتری‌های بزرگی مثل نتفلیکس بود، رساند. اما یکی از مدیران اجرایی بود که به یک نکته بدیهی اشاره کرد: اگر قرار بود یک روز سودمان از مرز میلیون دلار در سال بگذرد، باید در مورد فروش اطلاعات علمی به دست می‌آوردیم.
از نظر من، اولین و مهم‌ترین قدم، آموزش بود. اگر یک مهندس نرم‌افزار بتواند برنامه‌نویسی را یاد بگیرد، از پس یادگیری اصول فروش هم برمی‌آید. به این ترتیب، دوره آموزشی را شروع کردم که در نهایت به یک خرده‌مدرک می‌رسید.
شرکت‌هایی مشابه شرکت خودمان را مطالعه کردم که سه تا پنج سال جلوتر از ما بودند؛ می‌خواستم ببینم فرآیند فروششان را چطور اداره کرده و چه نوع فروشنده‌هایی استخدام می‌کنند. یادگیری از افراد متخصص کمک زیادی به من کرد. مثلا جان مک‌ماهون را استخدام کردم که یکی از کارشناسان خبره فروش نرم‌افزارهای سازمانی بود و به عنوان مشاور همیشه در جلسات اتاق فکر هفتگی‌مان حضور داشت.
برای بنیان‌گذارانی که سرشان شلوغ است، این دوره آموزشی بسیار زمان‌بر است اما ارزشش را دارد. بررسی 500 شرکت B2B در یک مطالعه نشان داد، نرخ بازگشت سرمایه از هزینه فروش در شرکت‌های یک‌چهارم اول این فهرست، 6/2 برابر بیشتر از همتایانشان در یک‌چهارم انتهایی فهرست است.
مرحله 2: ماشین فروشتان را بسازید
شرکت‌های زیادی محصولاتی با فناوری عالی می‌سازند اما در مورد این مسئله مهم هیچ‌وقت تامل نمی‌کنند: محصول ما واقعا قرار است چطور زندگی مشتری‌ها را بهتر کند؟
برای ما پاسخ این سوال خیلی زود روشن شد: با وجود محصولات ما دیگر کسی مجازات نمی‌شد. نرم‌افزار ما به شرکت‌ها امکان می‌داد هرگونه نقص عملکردی را پایش و به سرعت عیب‌یابی کنند؛ از آن نوع اشکالاتی که باعث ازکارافتادگی، از دست‌رفتن مشتریان و نارضایتی مدیران ارشد فنی می‌شد. بعد از اینکه ارتباط محصول-ارزش روشن شد، من و تیمم شروع به یادگیری اصول علمی ساخت یک ماشینِ فروش کردیم.
اولین مرحله، ریاضی محض بود. فرض کنیم هدف ما این بود که در پایان سال به یک فروش 10 میلیون‌دلاری برسیم و ارزش هر یک از قراردادهایمان به طور میانگین 100 هزار دلار بود. با در نظرگرفتن نرخ قراردادهای موفق (مثلا 30 درصد) و متوسط زمان عقد قرارداد (شش ماه)، می‌توانستیم محاسبه کنیم دقیقا به چند مشتری در قیف فروشمان نیاز داریم و چند فروشنده باید استخدام کنیم.
استخدام، آموزش و انگیزه‌دادن به یک اندازه مهم هستند. یاد گرفتیم که خیلی سریع نماینده‌های فروشی را که برای این شغل مناسب نبودند، کنار بگذاریم و با همان سرعت آنهایی را که عملکرد عالی داشتند، ارتقا دهیم. همسویی با سایر بخش‌های شرکت و زمان‌بندی هم خیلی مهم بود. آیا محصول و تیم‌های ارائه به بازار برای افزایش ناگهانی تولید آماده‌اند؟ وقتی ماشین فروش در سراشیبی بیفتد، چه قدر پول پارو خواهید کرد؟
اگر درست انجامش دهید، چرخ‌دنده شروع به چرخیدن می‌کند. بررسی شرکت‌های B2B نشان می‌دهد، رشد درآمد در شرکت‌هایی که فرآیند فروش بسیار دقیقی دارند، به طور متوسط 82 درصد بالاتر از شرکت‌هایی است که فاقد چنین فرآیندهایی هستند. در مقابل، یک ارزیابی دیگر نشان می‌دهد که نیمی از سازمان‌های ناکارآمد اساسا یا فاقد فرآیند فروش‌اند یا فرآیندهای فروش غیررسمی دارند.
مرحله 3: بی‌وقفه روی آدم‌ها (و قهرمان‌ها) تمرکز کنید
عددها به کنار، حقیقت این است که همه چیز فروش در اصل حول آدم‌هاست. به همین دلیل است که هنوز دست‌کم یک‌سوم ساعات کاری‌ام را از طریق برنامه زوم، صرف صحبت‌های رودررو یا آنلاین با مشتری‌ها و مشتری‌های احتمالی‌مان می‌کنم. این روش قدرتمندی برای بازخوردگرفتن درباره محصولاتتان است و بهترین راه برای پیدا‌کردن قهرمانتان.
قهرمان کسی در داخل شرکت است که همیشه پشتتان درمی‌آید؛ کسی که محصول شما را به روسا و تصمیم‌گیران بشارت می‌دهد و در برابر رقبا، زیر بال‌وپرتان را می‌گیرد. آن اوایل به سختی درک می‌کردم که داشتن یک قهرمان چقدر مهم است. اما بدون رابطه درست با یک شخص درست، برنامه‌هایمان هیچ وقت شانس اجراشدن ندارند.
پیدا‌کردن قهرمان برای محصولتان در یک شرکت کوچک یک چیز است و در یک شرکت بزرگ یک چیز دیگر؛ چون قراردادبستن در یک شرکت بزرگ با کلی تصمیم‌گیرنده، درست مثل بردن لایحه به مجلس است. در این شرایط نه‌فقط یکی، بلکه وجود چندین قهرمان حیاتی است.
فقط آدم‌هایی مناسب را انتخاب کنید.
مرحله 4: حذف غافلگیری از فرآیند فروش
فروش B2B زمان‌بر است. وقتی با مشتری‌های بزرگ سروکار دارید، معمولا شش تا 9 ماه زمان می‌برد تا قرارداد ببندید. هیچ کس دلش نمی‌خواهد در میانه ماه چهارم بفهمد با آدم اشتباهی طرف است، چون هیچ برنامه‌ای برای خرید ندارد یا نمی‌تواند مجوز خرید بگیرد.
چطور می‌توان از این رویدادهای غافلگیرکننده در امان ماند؟ راه میان‌بری در کار نیست. فقط باید وقت بگذارید و تصمیم‌گیرنده اصلی را پیدا کنید. نقطه ضعف‌هایشان را خوب بشناسید (نه‌فقط نقطه ضعف‌های خودتان را). مطمئن شوید محصولتان با شاخص‌های خرید آنها همخوانی دارد (یا حتی بهتر، کمک کنید شاخص‌ها را بنویسند؛ ترفند نه‌چندان محرمانه‌ای که در بیشتر قراردادها به کارتان می‌آید و کمک می‌کند ببرید).
پیش‌بینی کنید رقبا به مشتری‌ها چه می‌گویند؛ که شامل حرف‌هایی که در مورد شما می‌زنند هم هست.
شاید فکر کنید نکات زیادی هست که باید از بَر باشید؛ اما ابزارهای آموزش آنلاین مثل MEDDPICC و SalesHood فرآیندهای فروش را به بخش‌های کوتاه قابل مدیریت تجزیه می‌کنند. سخن پایانی اینکه باید منابع عظیمی را به فروش اختصاص دهید؛ شرکت های B2B SaaS اغلب نزدیک به 35 درصد از سودشان را صرف بازاریابی و فروش می‌کنند. در نتیجه حذف موارد غافلگیرکننده می‌تواند صرفه‌جویی زیادی برایتان به دنبال داشته باشد.
حالا بعد از راه‌اندازی و اصلاح ماشین فروش در سه شرکت بزرگ می‌دانم که همیشه راهی برای بهتر‌کردن این فرآیند هست. علاوه بر این یاد گرفته‌ام که استخدام یک معاون فروش متخصص و بهینه‌سازی نرخ تبدیل (CRO) چقدر مهم است. فرقی نمی‌کند برای درآمد سالانه یک میلیون دلار تلاش کنم یا 100 میلیون یا حتی یک میلیارد دلار، به هر حال همیشه با مسائل یکسانی دست‌وپنجه نرم می‌کنم که از همان اول ذهنم را به خود مشغول می‌کنند؛ از رسیدن به اهداف تا کشف تله‌هایی که رقیبان سر راهمان گذاشته‌اند. شاید یک مدیرعامل یا بنیان‌گذار باشم، اما هنوز در تلاشم خرده‌مدرک مدیریت فروشم را بگیرم.