Skip to content
دسته بندی:   کارآفرینی
زمان کل:   8   دقیقه
نویسنده:   مازن حریری
خلاصه : 

وقتی هر سه ثانیه، یک کِرِم کامان فروختیم

مازن حریری

مدیرعامل رسانه پنجره خلاقیت

الان که قرار است سرمقاله این شماره را بنویسم، یادم می‌افتد واقعا ماه اسفند است و ما به پایان سال پرفرازونشیب ۱۴۰۳ رسیده‌ایم. نگاه به تقویم روزها و دانستن تاریخ هر روز، یک چیز است؛ درک مفهوم این تغییر و نو شدن از خلال برگه‌های تقویم روی میزت، یک چیز دیگر. لحظاتی پیش که نوشتن را شروع کردم، این حس دوم به من دست داد و من غرق در آگاهی نسبت به این سال سخت شدم. سالی که جزو معدود دوره‌هایی برای کسب‌وکارها بود که نیاز به دانش روز کسب‌وکار و مدیریت تغییر و تحول تا این حد احساس نشده بود. خوشبختانه در قالب مجله خلاقیت هربار دانش روز رهبری و مدیریت کسب‌وکار را در اختیار کارآفرینان قرار می‌دهیم؛ طوری که هم خودمان این محتوا را به‌کار می‌بندیم، هم در دسترس هموطنان عزیزمان برای اجرایی‌شدن قرار می‌دهیم تا کسب‌وکارهای‌شان را بر بنیان‌های درست، نوسازی و اداره کنند.

ولی بحث من در این مقاله، بخش دوم موضوعی‌ست که عرض کردم. نکته اول، نیاز به دانش روز کسب‌وکار بود و مورد دوم، مدیریت تغییر و تحول.

در کتابم با عنوان «بازیگوش بازی‌ساز» از دوره‌هایی در زندگی حرفه‌ای‌ام صحبت کرده‌ام که لزوم تغییر و تحول در کاروکسب، هم از خلال آمار و ارقام اقتصاد کلان احساس می‌شود، هم مولفه‌های سازمان کارآفرینانه‌تان این را به شما القا می‌کند. در این‌جاست که کارآفرینان دچار احساسی دوگانه می‌شوند. یا می‌توانند از موج‌های تغییر بترسند و در لاک دفاعی فرو بروند و محافظه‌کاری در پیش بگیرند تا از داشته‌های‌شان دفاع کنند و هوا که آرام شد و موج‌ها که فرو نشست، بار دیگر آفتابی شوند و مسیر رشد و توسعه را در پیش گیرند. اتفاقا متفکران و مشاورانی در کسب‌وکار هستند که همین را برای‌تان تجویز می‌کنند و دست به تئوریزه‌کردن این رویکرد می‌زنند. گفتن ندارد که در برخی موارد هم موفق می‌شوند و می‌توانند از «جواب‌بودنِ» این ذهنیت در مقابله با انواع بحران‌های کسب‌وکار، داد سخن سر دهند.

من با چنین رویکردی موافق نیستم. نشان به آن نشان که در نیمه دوم سال ۱۴۰۳ وقتی قیمت نهاده‌های تولید، بسیار بالا رفت و ارز در مملکت گیر نمی‌آمد که پول منابع اولیه تولید محصول را بدهیم، در جلسه‌ای با اعضای تیم‌مان همه گفتند که باید از بودجه بازاریابی‌مان کم کنیم و بزنیم به زخم‌های سازمان‌مان و به اصطلاح کف بازاری، «چاله‌چوله‌های‌مان» را پر کنیم. منتها من می‌دانستم این روش در هنگامه بحران‌های عدیده اقتصادی، سم مطلق است. اینجاست که احساس دوم پیش می‌آید که ضد آن رویکرد لاک دفاعی‌ست.

می‌خواهم برای اثبات حرفم شما را ارجاع دهم به سخنی از «ایساک آدیزس» استاد بی‌بدیل علم مدیریت که در یکی از کتاب‌هایش با عنوان «چگونه شرایط بحرانی را مدیریت کنید؟» یک استدلال بی‌نظیر را مطرح می‌کند. می‌گوید خیلی از شرکت‌ها وقتی بحران اقتصادی پیش می‌آید، صاف می‌روند سراغ کم‌کردن هزینه‌های استراتژیک مثل هزینه‌های بازاریابی. ولی چنین کاری، مثل این می‌ماند که یک فرد بخواهد وزنش را کم کند و برای این مهم بیاید یکی از دست‌هایش را قطع کند. در این صورت، وزنش کم شده، ولی واقعیت تلخ این است که یک دست ندارد. این رویکرد در مقیاس انسانی و جسمی، بسیار غیرقابل قبول به‌نظر می‌رسد، ولی می‌خواهم بگویم این دقیقا همان کاری‌ست که خیلی از کسب‌وکارها در پیش می‌گیرند و در سال ۱۴۰۳ به‌وفور شاهد اجرای این روش مدیریتی در سازمان آنها بودیم.

در دنیای کارآفرینی، گفته معروفی از «وارن بافت» وجود دارد که می‌گوید وقتی همه ترمز می‌کنند، تو گاز بده و این خود می‌رساند که باید در بحران‌ها چگونه عمل کرد و به چه‌صورت پیش رفت.

منتها این گازدادن در زمانه‌ای که همه روی ترمز زده‌اند، اقتضائات خاص خودش را دارد. وقتی می‌گویم از بودجه بازاریابی و موارد راهبردی از این دست، کم نکنید، منظورم این نیست که به روال پیش از بحران ادامه دهید و تمام تلاش‌تان را بگذارید روی اینکه انگار آب از آب تکان نخورد. حاشا و کلا. این نسخه فروپاشی برای یک سازمان کارآفرینانه است.

من در عین اینکه می‌گویم بودجه بازاریابی را کم نکنید، بر مفهوم چابک‌سازی، بیش از پیش تاکید می‌کنم. اصلا مگر می‌شود در این زمانه اقتصادی، راهکار پیشرفت ارائه داد و سراغ چابک‌سازی نرفت.

بر این اساس، من در این نوشتار می‌خواهم راهکار خودم را در زمینه چابک‌سازی یا Agility ارائه دهم و برای اثبات حرفم، نخست به نتایجی که از این رویکرد کسب کرده‌ایم، اشاره می‌کنم. ما در نیمه دوم سال ۱۴۰۳ که خودتان می‌دانید از نظر رکود تورمی، چه خبر بود، رکوردهای فروش‌مان را در محصولات شرکت «سیلانه سبز» جابه‌جا کردیم، چندان‌که به رکورد فروش هر سه ثانیه، یک کِرِم کامان دست پیدا کردیم و آن را در خیلی از بیلبوردهای تبلیغاتی که احتمالا در سطح شهر دیده‌اید، اطلاع‌رسانی کردیم.

حالا بگذارید بگویم نسخه پیشنهادی من برای چابک‌سازی چیست؟ از دیرباز، کارآفرینان (منظورم کارآفرینان واقعی‌ست، نه آنها که خصولتی‌اند و اسم خودشان را کارآفرین گذاشته‌اند) تضاد بنیادینی با بروکراسی داشته‌اند. بسیاری از متفکران علم اقتصاد، بروکراسی را عامل مرگ نوآوری و خلاقیت در سازمان دانسته‌اند و به‌گمانم، چه درست، این نکته را نشانه رفته‌اند و گوشزد کرده‌اند. اگر در یک سازمان دولتی بتوان بروکراسی را تحمل کرد (که آن هم آسیب‌های دوره‌ای و نسلی خاص خودش را دارد)، تحمل بروکراسی برای یک سازمان کارآفرینانه، زهرتر از سم است.

بروکراسی چگونه در یک سازمان کارآفرینانه نفوذ می‌کند؟ مثلا شما با تیم‌تان به یک ایده خلاقانه برای تحول در بازار می‌رسید و وقتی می‌خواهید آن را اجرا کنید، به جملاتی از تیم اجرایی برمی‌خورید، مثل اینکه، «حالا داریم پیگیری می‌کنیم» یا «فلانی، آن بخش از کار را انجام دهد تا ما بقیه‌اش را پیش ببریم» و مواردی از این دست. در مقام کارآفرین وقتی با چنین جملاتی مواجه می‌شوید، بدانید و آگاه باشید که باید به جنگ بروکراسی شکل‌گرفته در سازمان‌تان بروید. لایه‌ها را کنار بزنید و فرآیند را خطی و به ساده‌ترین شکل ممکن درآورید تا بتوانید مدیریتش کنید. از تصمیم تا اجرا هر چقدر که در گرفت‌وگیر سازمان‌تان دچار می‌شوید، باید سراغ شخم‌زدن بروید و چابک‌سازی سازمانی را در اولویت قرار دهید. در این صورت است که وقتی پدال گاز را فشار می‌دهید، واقعا این کار را می‌کنید، وگرنه خیلی از کارآفرینان به خیال خودشان دارند همین کار را انجام می‌دهند، ولی حواس‌شان نیست که ترمزدستی، بالاست و نهایت کاری که دارند پیش می‌برند، سوزاندن موتور ماشین است. ترمزدستی را نشانه همان بروکراسی در سازمان‌تان در نظر بگیرید و موتور ماشین را همان بازار کسب‌وکارتان. با چنین تمثیلی سراغ استراتژی مدیریت کسب‌وکارتان در سال ۱۴۰۴ بروید که خیلی کار داریم.

کارآفرینان به خیال خودشان دارند همین کار را انجام می‌دهند، ولی حواس‌شان نیست که ترمزدستی، بالاست و نهایت کاری که دارند پیش می‌برند، سوزاندن موتور ماشین است. ترمزدستی را نشانه همان بروکراسی در سازمان‌تان در نظر بگیرید و موتور ماشین را همان بازار کسب‌وکارتان. با چنین تمثیلی سراغ استراتژی مدیریت کسب‌وکارتان در سال ۱۴۰۴ بروید که خیلی کار داریم.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   15   دقیقه
نویسنده:   رابرت وتلی
خلاصه : 

چطور استراتژی برندی طراحی کنیم که به رشد و موفقیت منجر شود

رابرت وتلی

هرچند طرح‌های بازاریابی همواره به اصطلاح استراتژی استناد می‌کنند، در واقعیت استراتژی اغلب گمراه‌کننده است، به‌درستی بکار برده نمی‌شود، و اساساً اشتباه درک می‌شود. در این مقاله به ایجاد مبنایی درست برای تفکر و برنامه‌ریزی می‌پردازیم، و استراتژی‌هایی که هدف و مأموریت منحصر به فرد برندتان را به پیش می‌برند راهنمایی می‌گیریم. در تضمین نتایج موفقیت‌‌‌آمیز کسب‌وکار زمین بازی را تغییر خواهد داد!

برای شروع، رویاهای‌تان را دست بالا بگیرید، سعی کنید استاندارد برندی بسازید که سایر شرکت‌ها آن را استانداردی برای پیشرفت‌شان قرار دهند.

·برندی که نقل محافل مصرف‌کنندگان است · نوآور شناخته‌شده ·برندی که بهترین مطالعات موردی به آن استناد می‌کنند.

با این حال، در نبود یک پلتفرم استراتژیک قدرتمند، کسب‌وکار  ناچاراً از مسیر خود خارج می‌شود؛ دلیل آن اغلب قرار گرفتن در یک وضعیت مبهم تقریباً پایدار است چون تمامی تمامی ریسک‌های بازاریابی معمولاً کاهش داده می‌شوند. رقابت شدید است و بدون قطب‌نمای استراتژیک واقعی، شرکت‌ها معمولاً به سراغ چیزهایی که از قبل می‌دانند می‌روند؛ تاکتیک‌ها. بارها قیمت‌ها و به تبع آن سودآوری را کاهش می‌دهند تا هدف‌شان در زمینهٔ حجم فروش را محقق کنند. تاکتیک‌ها می‌توانند خودشان را به عنوان استراتژی قالب کنند.

بنابراین، برندهایی که متکی به تاکتیک هستند...

·      محکوم به سردرگمی دربارهٔ جایگاه‌یابی برند هستند.

·      نمی‌توانند متمایز باشند، که منجر به هزینهٔ بیشتر در زمینهٔ رسانه می‌شود
·      حاشیه سودهای ناامیدکننده‌ای را محقق می‌کنند

·      کاربران اعتقاد زیادی به ارزش پیشنهادی برند ندارد.

·      از اینرو، تغییر برند به دلیل ارائهٔ پیشنهادات بهتر شایع است

خیلی شایع است؛ ایجاد استراتژی اصیل به کار بیشتری نیاز دارد.

استراتژی بی‌نقص چیست؟

استراتژی توضیح می‌دهد که چه کاری را متفاوت انجام می‌دهید. استراتژی دستورالعمل و راهنمایی است که به‌منظور متمایز کردن و بالا بردن کسب‌وکارتان طراحی شده است؛ در شرایط ایده‌آل، در دستهٔ جدیدی که خودتان ساخته‌اید در حالی که مقررات خودتان را برای حکمرانی رفتار برند و دستهٔ مربوطه می‌نویسید.

استراتژی بی‌نقص ثقابل‌تشخیص است، چون که...

۱. شجاعت را ممکن می‌کند.

۲. واکنشی هیجانی را ایجاب می‌کند
۳. شفافیت و اشتیاق را ایجاد می‌کند

۴. بر مبنای حس اعتقاد راسخ است

۵. بر دست‌آوردهای آتی‌تان تمرکز دارد و از «اصول» برندتان بهره می‌گیرد
۶. شواهد محکمی دال بر متفاوت بودن‌تان ارائه می‌دهد

۷. تمامی اقداماتی که انجام می‌دهید و تمامی تصمیماتی که اتخاذ می‌کنید را آگاهانه‌تر می‌کند


 هدف و مأموریت والاتر می‌تواند مسیر دستیابی به تمایز واقعی را هموار کند

ما طرفدار معنا، ارزش و هدف عمیق‌تر برند هستیم، چون نقشهٔ راه روشن و مطمئنی را به سمت بهبود استراتژی فراهم می‌کند. با این همه، کسب‌وکار چیزی نیست جز سیستمی که برای ارزش‌‌آفرینی طراحی شده است. برای افزایش ارزشی که جمع‌آوری می‌کنید، ارزشی که می‌آفرینید را افزایش می‌دهید. باید ارزش منحصر به فردی باشد که مصرف‌کنندگان قادر به دریافت آن از جایی دیگر نباشند.

ما به‌عنوان راهنما و مربی استراتژیک می‌توانیم به شما کمک کنیم این «چرا» را تعریف یا اصلاح کنید و در عین حال تمایز (افراطی) را گسترش دهید. استراتژی یعنی ایجاد «تفاوت» در پاسخ به  دشمن سیستمی و همیشه حاضرتان؛ یکنواختی.

اجازه دهید افسانه‌هایی را که اغلب دربارهٔ تعریف استراتژی بی‌نقص می‌شنویم برملا کنیم.

با پیشرفته‌ترین مربی شغلی مبتنی بر هوش مصنوعی، فرآیند جستجوی شغل‌تان سرعت ببخشید

افسانهٔ شماره ۱: استراتژی (اصلاً) برای بهتر بودن از برند ایکس نیست در واقع برندهایی که مبنای استراتژیک قدرتمندی دارند متفاوت عمل می‌کنند چون...

رقابت نمی‌کنند.

مقایسه نمی‌کنند.

حسن نیت‌شان را بر اساس پیشنهاد برند دیگری تعریف نمی‌کنند نباید با محصول مشابه یا داستان مشابه همان مشتریان را دنبال کنید، که مسیری به سمت کاهش سود در طول زمان به دلیل فشارهای روزافزون کالایی‌شدن است. همانطور که گفتیم، استراتژی بهتر

به دنبال ایجاد تفاوت است. بهتر به معنی متفاوت بودن نیست. بهتر همان است، «اما ما بیشتر تلاش می‌کنیم». این مدل مناسبی نیست و ما را به سمت مقایسه و البته شباهت سوق می‌دهد. در عوض، باید ارزشی را پیشنهاد دهید که برندهای رقیب‌تان پیشنهاد نمی‌دهند یا نخواهند داد.

افسانهٔ شماره ۲: استراتژی بی‌نقص باید پیچیده و داده‌محور باشد

استراتژی فرآیند علمی سرد و بی‌روحی نیست.

برخی معتقدند مسیر بهبود استراتژی از تحلیل فنی در تلاش برای «تولید» درستی می‌گذرد. استراتژی بی‌نقص آکنده از معنی، علاقه و اعتقاد راسخ است. این موارد هستند که سوخت لازم برای حرکت رو به جلوی برند را تأمین می‌کنند. هدف همیشگی‌شان: همیشه از وعدهٔ اصلی برندتان جلوتر باشید.

افسانهٔ شماره ۳: استراتژی در بهبود ارتباطات بازاریابی نهفته است حوزهٔ بازاریابی اغلب به تمایل دارد استراتژی را با پیام، شعار و تبلیغات تلفیق کند. استراتژی صرفاً یک پیام نیست. بلکه راهنما است؛ بیانیه‌ای دربارهٔ اینکه کسب‌وکار چه کاری را، چرا و چگونه، متفاوت انجام می‌دهد. اطلاع‌رسانی محصولی مشابه به شیوه‌ای خلاقانه‌تر پیشنهاد ماندگاری نیست و باعث می‌شود مخارج رسانه در طول زمان به‌منظور حفظ آگاهی پایه افزایش یابد.

از سوی دیگر، «متفاوت با دلیلی محکم» طبیعتاً اغواکننده و به‌صورت خودکار جذاب است.

·      پلتفرم استراتژیک بی‌نقص الهام‌بخش معنا، باور، عضویت و هواداری خواهد بود. در پایان، این پلتفرم طرحی کلی برای نحوهٔ فعالیت

کسب‌وکار از بالا تا پایین است (که از «دلیل‌تان» سرچشمه گرفته است)، که در معنایی عمیق‌تر و تمایز ریشه دارد. این پلتفرم به شما کمک می‌کند ترکیب محصول درست را به‌نحو بهتری تعریف کنید و روایت برند قدرتمند و مجاب‌کننده‌ای را مخابره کنید.

نمودارهای داده نمی‌توانند جایگزین تخیل شوند

ایده‌های استراتژیک قدرتمند معمولاً بیشتر شبیه زندگی هستند؛ بی‌باکی و مفاهیم متمایزکننده را به استدلال کاهنده ترجیح می‌دهند. در اینجا باید نقاط را به هم وصل کنید: در نهایت، مردم مصرف‌کنندگان مفهوم استراتژیک‌تان هستند. فقط فراموش نکنید همهٔ انسان‌ها غیرمنطقی هستند. هیچگاه تصمیمات‌مان بر اساس استدلال‌های تحلیلی و مبتنی بر حقایق نیست.

به همین دلیل است که باید استراتژی‌ای را دنبال کنید که ضربان قلب‌تان را بالا می‌برد. چنین رویکرد بر کاری که انجام می‌دهید و شیوه‌ای که کسب‌وکارتان را سازماندهی می‌کنید اثر می‌گذارد و در عین حال ارتباطات‌تان را آگاهانه‌تر می‌تواند به‌گونه‌ای دیگران را مشتاق می‌کند که به ماجراجویی‌تان بپیوندند. اگر رویکردتان منطقی به نظر می‌رسد، احتمالا اشتباه است.

شما به دنبال ارزش منحصر به فردی هستید که فقط خودتان می‌توانید ارائه دهید.. مسیر رسیدن به استراتژی بی‌نقص

پرسیدن سؤالات بهتر به بهبود طرز تفکرتان دربارهٔ استراتژی و پسر عمویش مأموریت برند منجر می‌شود.

در ادامه ده مثالی که ما در برنامه‌ریزی استفاده می‌کنیم آورده شده‌اند:

۱. چه هدفی دارید؟

۲. چقدر مرتبط و متمایز است؟ ۳. چقدر مجاب‌کننده و قابل‌باور است؟

۴. چه وعده‌ای می‌دهید؟

۵. آیا محصولات مناسبی را برای تحقق این وعده دارید؟

۶. این محصولات چطور می‌توانند وعدهٔ شما را محقق کنند؟

۷. آیا اهداف و مقاصد شرکت با مأموریت شرکت هم‌راستا هستند؟

۸. این موضوع چطور بر مهمترین منابع رشد کسب‌وکار اثر می‌گذارد؟

۹. بر این اساس، ارزشمندترین مشتریان شما چه کسانی هستند؟

۱۰. مشتریان باید به چه باوری داشته باشند تا در تحقق اهداف‌تان به شما کمک کنند؟ در ادامه راهی را برای به تصویر کشیدن آن نشان می‌دهیم:

طرح بازی استراتژیک به طور کامل از فرماندهی و کنترل (متقاعدسازی حول فروش قابلیت/مزیت آشکار) فاصله گرفته و به سمت عصر رابطه رفته است.

مصرف‌کنندگان قطب‌نمای استراتژیک هستند:

چون جهان فرهنگ تغییر کرده‌اند، رابطهٔ مصرف‌کننده با برندهایی که به آنها اهمیت می‌دهند اکنون به لحاظ بنیادی همان رابطه‌ای است که با فردی دیگری دارند.

·      روابط برند اصیل بر مبنای تحسین و اعتماد ساخته می‌شوند و ارزش مالی قابل‌توجهی را به ارمغان می‌آروند.این روابط نماد حسن نیت هستند که می‌توان آن را به‌عنوان مؤلفه‌ای از ارزش کسب‌وکار جدا کرد. علاوه بر این، هزینهٔ تبلیغ را کاهش می‌دهند، و بدین‌ترتیب بازده سرمایه‌گذاری و درآمد خالص را افزایش می‌دهند.

جادو اینجاست…

روابطی که بر مبنای اعتماد ایجاد شوند فرصت بی‌نظیری را برای تعالی، یعنی وضعیت تحسین‌شدن، ایجاد می‌کنند؛  وضعیتی که مصرف‌کنندگان به اعضاء برندتان به شما می‌پیوندند، نه فقط کاربران صرف. با دانستن این موضوع باید برای افزودن معنا، اعتماد و باور بیشتر به خط مقدم رابطهٔ برند با مصرف‌کننده تلاش کنیم. استراتژی بهبودیافته باید بر این مبنا ساخته شود.

به ارزشی فکر کنید که فقط شما می‌توانید ارائه دهید، سپس پا را فراتر بگذارید:

استراتژی بی‌نقص سؤال نمی‌پرسد، بلکه سؤال‌ها را جواب می‌دهد. توانایی شما برای تعریف تفاوت از حس ناب مأموریت‌تان سرچشمه می‌گیرد که ارزش پیشنهادی‌تان را به سمت مسیرهای جدید سوق می‌دهد.استراتژی بی‌نقص مملو از اهداف و رویاهای بی‌باکانه است. بهترین توصیه‌ای که می‌توانیم بکنیم: به اهداف بزرگ فکر کنید. باید با فکر کردن به آنها کمی معذب شوید.

راهنمایی دربارهٔ تدوین یک بیانیهٔ استراتژی قدرتمند:

هرچند مهمترین بخش آن تعیین این است که برندتان به کجا خواهد رسید، برای تدوین بیانیهٔ استراتژی قدرتمندی که کارتان را در مسیر درست قرار دهد می‌توانید از الگویی که وجود دارد استفاده کنید. این رویکرد به شما کمک می‌کند سؤالات درست را طرح کنید، تا بهتر بتوانید پاسخ‌های درست را پیدا کنید.

ترکیبات بیانیهٔ استراتژی:

·      ما تنها شرکتی هستیم که... (نوع شرکت‌تان که به‌صورت انحصاری کالایی ارزشمند را ارائه می‌کند)

·      ما محصولی پیشنهاد می‌دهیم که... (محصولی که مردم می‌خواهند اما نمی‌توانند آن را از جای دیگری تهیه کنند. کل کسب‌وکارتان با هدف برآورده کردن این وعده موجودیت یافته است.)

·      با انجامِ... (حقایق و شواهد انکارناپذیر از محصول/خدمت/قابلیتی متمایز که وعده‌هایی که داده‌اید را محقق می‌کند)

از این الگو برای متمرکز کردن تفکرتان روی چیزی منحصر به فرد، متفاوت و قابل تملک که برندتان می‌خواهد به آن تبدیل شود کمک بگیرید.

اهدایی از طرف رابرت وتلی، مدیر عامل سازمان نوظهور The Healthy Living Agency در شیکاگو، به برندینگ استراتژی اینسایدر.

در پروژهد Blake به مشتریانی از سراسر جهان کمک می‌کنیم که، در تمامی مراحل توسعه، آنچه آنها را رقابتی و ارزشمند می‌کند را تعریف و بیان کنند.  برای آگاهی از اینکه چطور می‌توانیم به شما کنیم متفاوت رقابت کنید، ایمیل بزنید.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   15   دقیقه
نویسنده:    نیک لیدل  
خلاصه : 

چرا بازسازی برند؟ یا بهتر بگویم، چرا که نه؟

 نیک لیدل  

اگر طي 20 سال مشاوره برند يک چيز را ياد گرفته باشد، اين است که ريبرندينگ زحمت خيلي زيادي دارد (و بايد هم داشته باشد). ريبرندينگ بر تمامي بخش‌هاي سازمان اثر مي‌گذارد:

موجب تغييرات فرهنگي مي‌شود؛ مثلاً تيم‌هاي منابع انساني/تيم‌هاي کارکنان، يادگيري و توسعه؛

بر استراتژي توليد و نوآوري در تمامي تيم‌هاي توليد، فروش، زنجيره تأمين، عمليات‌ها، تحقيق و توسعه اثر مي‌گذارد؛

بايد با استراتژي گسترده‌تر شرکت، از جمله پست‌هاي مديريتي، هيئت مديره، برنامه‌ريزي، ارتباطات با سرمايه‌گذاران، مديريت کانال، مسئوليت اجتماعي يا زيست محيطي شرکت، و حکمراني شرکت هماهنگ شود.

حتي بازطراحي ظاهري (نسخه ظاهري ريبرندينگ) مستلزم همکاري تيم‌هاي بازاريابي، توليد، حقوقي، تجربه مشتري و فناوري اطلاعات است. به عبارت ديگر، سرمايه‌گذاري لازم براي انجام اين کار (البته منظورمان فقط پول نيست) سرسام‌آور است. علاوه بر اين، دستمزد استخدام مشاور برند براي توسعه استراتژي برند، جايگاه‌يابي و سيستم هويت سازمانتان هم همچنان باقي خواهد ماند. با توجه به اندازه و پيچيدگي کسب‌وکارتان، بايد انتظار پرداخت مبلغي حدود 100 تا 250 هزار پوند را داشته باشيد؛ حدود 120 تا 300 هزار دلار با نرخ امروز و کسري از يک درصد در صورت‌هاي سود و زيان اکثر سازمان‌هاي بزرگ.

پذيرش اينکه سازمانتان آمادگي ريبرندينگ را ندارد هيچ خجالتي ندارد.

چالش کار کجاست؟

 شروع پروژه‌هاي ريبرندينگ معمولاً هزينه زيادي در بر ندارد، اما اجراي آنها پرهزينه است.

نتيجه چيست؟

 اغلب تيم‌هاي بازاريابي به شرکت‌هاي مشاوره برند مأموريت ريبرندينگ را مي‌دهند، در حالي که سازمان‌هاي‌شان کاملاً از پيامدهاي گسترده‌تر اين پروژه خبر ندارند يا آنها را گردن نمي‌گيرند. اين نوع همکاري‌ها از همان آغاز به‌گونه‌اي برنامه‌ريزي شده‌اند که انتظارات را برآورده نکنند. من روي تعداد خيلي زيادي از اين پروژه‌ها کار کرده‌ام، و از اين موضوع به خوبي مطلع هستم.

استقبال از «ریبرندینگ» شبه‌موقتی در حال افزایش است

اين برندها در بهترين حالت ظاهر جديد و جذابي دارند، پيام جدي‌تري را مي‌رسانند، و زبان طراحي منسجم‌تري هستند. اما فقط تا همين حد کارآيي دارند. مزاياي فرهنگي زيادي ندارند، چون تيم کارکنان روي مجموعه ابتکارات خودش متمرکز است. دامنه محصول همچنان گسترده است. مدل نوآوري به چالش کشيده نمي‌شود و بهبود نمي‌يابد. تجربه مشتري صرفاً به‌صورت سطحي دستخوش تغيير مي‌شود. بدتر از همه، برند جديد وعده‌هاي برجسته‌اي مي‌دهد که سازمان آمادگي برآورده کردن آن را ندارد.

اين براي مشتريان يک خبر بد است، اما براي مشاور برند خبر خوبي است، چون مزاياي آن نوع ريبرندينگ معمولاً دوامي ندارند. سه (يا چند) سال بعد، مشخص مي‌شود که برند جديد با سازمان تناسب ندارد، که قاعدتاً نياز به ريبرندينگ ديگري را ايجاب مي‌کند. اگر اين ديدگاه به‌شدت بدبينانه به‌نظر مي‌رسد، فقط به تعداد پروژه‌هاي ريبرندينگي که سازمان‌ها معمولاً اجراء مي‌کنند فکر کنيد. به‌عنوان مثال، در قرن بيستم شرکت Burberrys (اسم قبلي اين شرکت) فقط يک بار برندش را به‌طور کلي نوسازي کرد. الان که فقط 23 سال از اين قرن گذشته است آنها به فکر بار دوم افتاده‌اند. گويا اين ريبرندهاي اخير با ورود مديران خلاقيت جديد مقارن بوده است، نه تغييرات بنيادي در مسير حرکت سازمان.

امروزه جايگاه‌يابي و بازطراحي برندها پس از چند سال ميان سازمان‌ها رواج پيدا کرده است، در حالي که دستورالعمل‌هاي ريبرندينگ هم با نرخي فزاينده ظهور پيدا کرده‌اند. طي چند سال گذشته، حدود 80٪ از دستورالعمل‌هاي ريبرندينگي که دريافت کرده‌ام مربوط به سازمان‌هايي بوده‌اند که طي 5 سال گذشته ريبرندينگ را انجام داده بودند. اکثر اين موارد ريبرندينگ اتفاق نمي‌افتند. برند فعلي هنوز ارزش زيادي دارد که محقق نشده است که فقط مستلزم مقداري تعديل دقيق استراتژي موجود و سيستم طراحي است.

چطور متوجه می‌شوید که سازمانتان واقعاً آمادگی ریبرندینگ را دارد؟

پاسخ اين سؤال به شکل غيرمنتظره‌اي نسبتاً ساده است. دو اتفاق بايد رخ دهد: اول اينکه، بايد کل سازمان و رهبران آن بر سر اينکه برند به‌عنوان ترمزي براي رشد عمل مي‌کند، نه سکوي پرتابي به سمت موفقيت، توافق نظر داشته باشند. اين اول چيزي است که هنگام صحبت درباره دستورالعمل ريبرندنيگ با  مشتريان بالقوه درباره آن بحث مي‌کنم: آيا تيم رهبري احساس مي‌کند که برندشان بيشتر بازتاب‌دهنده گذشته‌شان است يا نمودي از چشم‌اندازشان براي آينده؟ آيا تيم کارکنان از اينکه تجربه کارمندان مورد انتظارشان در برند بازتاب نمي‌يابد نااميد شده است؟ آيا تيم‌هاي توليد و نوآوري به‌دليل قطع ارتباط ميان برند و محصول پيشنهادي نااميد شده‌اند؟ آيا ميل شديدي به تغيير در سراسر سازمان وجود دارد؟ اگر بله، نصف راه را طي کرده‌ايم.

سوال دومي که سعي مي‌کنم جواب آن را پيدا کنم: آيا سازمان تمايلي به تغيير دارد و درباره آن جدي است؟

اگر وسايل لازم براي تغيير فراهم نباشند ميل شديد به تغيير اهميت زيادي ندارد. بهترين دستورالعمل‌هاي ريبرندينگ به مجموعه فعاليت‌هايي که بعد از پروژه ريبرندينگ براي تکميل آن انجام مي‌شوند اشاره مي‌کنند، اما اين اتفاق به ندرت رخ مي‌دهد. بنابراين، دومين موضوعي که مي‌خواهم روشن کنم اين است که کدام بخش‌هاي کسب‌وکار در اجراي ريبرندينگ دخيل خواهند بود، و پروژه ريبرندنيگ چه ميزان با اولويت‌هاي ديگر آنها تناسب دارد. اغلب اوقات، سازمان‌ها بايد با هم‌راستا کردن پروژه ريبرندينگ با ساير پروژه‌هاي موجود در برنامه سازماني، به اقدامات مشترکي دست پيدا کنند. آيا تيم کارکنان مي‌خواهد فرآيند ارزيابي را از نو طراحي کند؟ عالي است!

اجازه دهيد از جايگاه‌يابي شرکت براي تدوين «ارزش پيشنهادي کارمند» استفاده کنيم و روي مجموعه رفتارهاي مطلوبي براي تيم رهبري به توافق برسيم.  آيا تيم تجربه مشتري براي انجام نظرسنجي کاربران برنامه‌ريزي مي‌کند؟ فوق‌العاده است! اجازه دهيد بخش «برند» را هم در پرسشنامه بگنجانيم و از اين فرصت براي اطلاع‌رساني پروژه ريبرندينگ استفاده کنيم. هرچه هم‌پوشاني‌هاي بيشتري را ميان پروژه برند و ساير فعاليت‌ها پيدا کنيم، تأثيري که مي‌گذاريم بيشتر خواهد بود.

اگر هيچ اقدام مشترکي وجود نداشته باشد نشانه بدي است. اگر پروژه ريبرندينگ در مالکيت انحصاري تيم بازاريابي باشد نشانه بدي است.

 اگر هيچ منابعي متعهد به تغيير شکل پيشنهاد محصول يا باز طراحي تجربه مشتري و کارمند نباشند نشانه بدي است. اگر فعاليت‌هاي بغد از ريبرندينگ در برنامه استراتژيک سازمان گنجانده نشده باشند نشانه بدي است. اگر مدير عامل، مدير مالي ارشد، و مدير ارشد عمليات شديداً به پروژه ريبرندينگ علاقمند نباشند و از نزديک درگير آن نشوند نشانه خيلي بدي است. بهتر است پروژه ريبرندينگ را تا زماني که کسب‌وکار مجموعه فعاليت‌هاي تکميلي را شناسايي و به انجام آنها متعهد نشده است به تعويق بيندازيم تا اينکه پروژه ريبرندينگي را اجرا کنيم به اميد اينکه سازمان از فرآيند الهام بگيرد و خودش مطابق با آن فعاليت کند. اگر سازمان نتواند به اين راه متعهد شود، بهتر است پروژه ريبرندينگ اصلاً اجرا نشود. 

اگر آمادگی ریبرندینگ را نداشته باشید، جایگزین چیست؟

پذيرش اينکه سازمانتان آمادگي ريبرندينگ را ندارد هيچ خجالتي ندارد. در واقع، شايد نشانه اين باشد که سازمانتان اصلاً به ريبرندينگ نيازي ندارد. اگر طي پنج سال گذشته يا همين حدودها پروژه ريبرندينگ يا جايگاه‌يابي مجدد را انجام داده‌ايد، احتمال اينکه به‌طور کامل از مزاياي برند فعلي‌تان بهره نبرده باشيد خيلي زياد است. موفق‌ترين برندهايي که من با آنها همکاري کرده‌ام (مثلاً دورکس، فارفچ، نيسان، توينينگز، ويرجين، و ويمبلدون) اصلاً تمايلي به ريبرندينگ يا جايگاه‌يابي مجدد ندارند. در عوض، تلاش مي‌کنند تا جاي ممکن از دارايي‌هاي فعلي‌شان بهره ببرند.

پافشاری روی برند به‌معنی هیچ کاری نکردن نیست

بخشي از مشکل اين است که وقتي جايگاه‌يابي مجدد، طراحي مجدد و ريبرندينگ از اصطلاحات رايج صنعت هستند، اصلاح مشابهي براي پافشاري روي برندتان وجود ندارد.  شايد اصطلاح «ارتقا دادن» اصطلاح بهتري براي توصيف اين مفهوم باشد؟ به جاي اينکه برندتان را تغيير دهيد، تصميم مي‌گيريد روي نقش آن را در سازمانتان ارتقا  دهيد. اجازه دهيد مثالي براي‌تان بياورم...

حدود 15 سال پيش، روي پروژه‌اي براي نوسازي Barclaycard کار مي‌کردم. ايده پشت برند خيلي واضح بود: نمادي از «پرداخت‌هاي ساده». با اين حال، برند بيشتر با اعتبار در ارتباط بود تا پرداخت، و اصلاً هم ساده نبود (مجموعه کارت‌هاي خيلي زياد و سردرگم‌کننده‌اي داشت). ريبرندينگ و جايگاه‌يابي مجدد مي‌توانستند راه سريعي براي نشان دادن تغيير باشند، اما اين کسب‌وکار به‌شکل منطقي تصميم گرفت به استراتژي فعلي‌اش پايبند بماند.

 سادگي هدف درستي براي تحقق بود، اما (فعلاً) به دست نيامده بود.

بنابراين، انواع مختلفي از «سادگي» که مردم هنگام پرداخت ممکن است به دنبال آن باشند و ارتباط آن با انواع پرداختي‌هايي که آنها انجام مي‌دهند را بررسي کرديم. مردم و پرداخت‌هاي‌شان را به‌لحاظ کمي دسته‌بندي کرديم. استراتژي پرتفويي را براي ساده‌تر کردن دامنه محصولات و تشويق مردم به استفاده از برند براي پرداخت (و نه فقط اعتبار) تدوين کرديم.

هيچ برند بزرگي يا سيستم طراحي جديد و پر زرق و برقي راه‌اندازي نشد؛ بلکه برند موجود ساده‌تر و عقلاني‌تر شد. 

در برابر وسوسه ریبرندینگ مقاومت کنید

انتشار دستورالعمل ريبرندينگ مي‌تواند به‌شدت وسوسه‌انگيز باشد، خصوصاً وقتي به نظر مي‌رسد که برند ارزش زيادي براي کسب‌وکارش به ارمغان نمي‌آورد. در برابر اين وسوسه مقاومت کنيد! نخست به اين فکر کنيد که آيا به محدوديت‌هاي برند فعلي رسيده‌ايد. سازمان‌هايي که هر 3 تا 5 سال به ريبرندينگ و جايگاه‌يابي مجدد رو مي‌آورند چابک يا پويا به نظر نمي‌رسند؛ نابسامان به‌نظر مي‌رسند. همکاران و سازمان‌ها نسبت به هر تغيير مسير استراتژيک بدگمان مي‌شوند.

جايگاه‌يابي مجدد و ريبرندينگ بايد به‌عنوان گزينه‌اي هسته‌اي در نظر گرفته شوند: پناهگاه آخري که فقط بايد در صورتي به سراغ آن رفت که کل سازمان بر سر ضرورت محض آن توافق نظر داشته باشند. جايگزين آن «تحمل کردن» برند فعلي‌تان نيست (منظور هيچ کاري نکردن نيست)، بلکه پافشاري روي آن؛ به جاي تغيير مسير بايد مسير فعلي را بهبود ببخشيد.

وقتي ترديد داريد، قبل از انتشار دستورالعمل پروژه‌اي کامل، حسابرسي برند را انجام دهيد. از کارشناسي باتجربه بخواهيد پايگاه دانش، استراتژي برند، و سيستم هويت فعلي‌تان را بررسي و ديدگاهي مستقل و آگاهانه درباره نقاط قوت و نقاط ضعف ارائه کند. در صورتي که به ريبرندينگي در مقياس کامل نياز بود، حسابرس بايد پرونده مجاب‌کننده‌اي را براي تغيير تشکيل دهد و سازمان را براي فرآيندي که در پيش است آماده کند. اگر تغييرات جزئي را درخواست کرد، خودتان را از مخمصه‌اي بزرگ نجات داده‌ايد.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   14   دقیقه
نویسنده:   سیمون ژانگ
خلاصه : 

تولد دسته و پایان استراتژی

سیمون ژانگ، مدیر عامل رایز گلوبال

طي 100 سال گذشته دائماً مفاهيم و نظريه‌هاي جديد درباره «استراتژي» ظهور پيدا کرده‌اند. هر پنج تا ده سال، مفاهيم استراتژيک جديدي پديدار مي‌شود، اما در عرض چند سال ناپديد مي‌شود بدون اينکه ردي از خود به جا بگذارد. بايد از خودمان بپرسيم که، طي اين تغييرات، آيا موضوعي بنيادي هست که ابدي و غير قابل تغيير باشد؟ به عبارت ديگر، چه چيزي درباره استراتژي ثابت است؟ اگر بتوانيم آن بخش غير قابل تغيير را درک کنيم، مي‌توانيم خودمان را با هر تغييري وفق دهيم، و بدين‌ترتيب به نقطهه «وفق يافتن با رويدادهاي متحول‌کننده از طريق پايبند ماندن به اصول بنيادي» برسيم.

جورج فردريش هگل، فيلسوف برجسته آلماني، مفهوم فلسفي مشهوري را به نام «پايان تاريخ» پيشنهاد داد. منظور اصلي او اين بود که تاريخ در سطح فلسفه با آنچه ما عموماً به‌عنوان تاريخ در نظر مي‌گيريم تفاوت دارد. ما معمولاً تاريخ را به‌عنوان رويدادهاي بزرگي که روي داده‌اند در نظر مي‌گيريم؛ تاريخ رويدادهايي هستند که هزار يا صد يا حتي ده سال گذشته روي داده‌اند، و بدين‌ترتيب، «تاريخ» تا ابد ادامه خواهد داشت. با اين حال، «تاريخ» هگل، از نقطهه نظر فلسفي، به کل تجربيات انسان و ايدئولوژي آن گفته مي‌شود. در اين ديدگاه، انسان‌ها مطمئناً به يک نقطه پاياني مي‌رسند. وقتي اين پايان واضح و مبرهن است، اين «پايان تاريخ» در سطح فلسفي است.

اين نقطهه پاياني چيست؟ چطور اين «پايان تاريخ» از ديدگاه فلسفه را پيدا کنيم؟ هگل معتقد بود که براي يافتن پايان انسانيت، بايد نيروي محرک بنيادي‌اي که توسعه انسان را به پيش مي‌برد پيدا کرد. ما معمولاً معتقديم که اقتصاد اين نيرو محرک بنيادي براي توسعه است، که هم به دنبال بقا هستند و براي بقا مي‌جنگند. اما هگل چنين باوري نداشت. او توضيح داد که بزرگ‌ترين تفاوت ميان انسان‌ها و حيوانات اين است که انسان‌ها براي شهرت و اعتبار مي‌جنگند و براي به رسميت شناخته شدن جانشان را قرباني مي‌کنند. حيوانات بر سر يک تکه گوشت مي‌جنگند، اگر برنده شوند گوشت را مي‌خورند و اگر بازنده شوند فرار مي‌کنند.

هگل اساساً اشاره کرد که مهم‌ترين نيروي محرکه در توسعه جوامع انساني اقتصاد نيست، بلکه روانشناسي است؛ يعني تمايل انسان براي به رسميت شناخته شدن. طبق ديدگاه او، وقتي انقلاب فرانسه رخ داد، بشر اين نقطه پايان را يافته بود، که «دموکراسي و آزادي» است. دموکراسي و آزادي پايان توسعه انسان هستند، چون دموکراسي و آزادي يعني هم انسان‌ها مي‌توانند به رسميت شناخته شوند. بنابراين، توسع انسان‌ها و رسيدن به مرحله دموکراسي و آزادي اجتناب‌ناپذير بود. بنابراين، طبق ديدگاه هگل، در سطح فلسفي، تاريخ بشر پايان يافته بود، و تنها عمل به آن باقي مانده بود. 

گرچه انسانيت تا به امروز هنوز به آن پايان نرسيده است، مطمئناً نقطه پايانش را پيدا کرده است:  دموکراسي و آزادي.

تاريخ نظر هگل را اثبات کرده است. چرا که در 100 سال گذشته، يا حتي 30 سال گذشته، تعداد رژيم‌هاي دموکراتيک و آزاد در جهان از بيش از 30 به بيش از 70 رسيده است. در سرتاسر جهان، کشورها چه دموکراتيک و آزاد باشند چه نباشند، به‌صورت اجتناب‌ناپذير آزادي و دموکراسي را تبليغ مي‌کنند. اين يعني آزادي و دموکراسي نيازهاي روان‌شناختي بنيادي بشر را برآورده مي‌کنند.

آیا «پایان تاریخ» در استراتژی وجود دارد؟

با گذشت زمان، ظهور مفاهيم و نظريه‌هاي استراتژيک جديد ادامه مي‌يابد. بنابراين آيا استراتژي‌اي نهايي در کسب‌وکار هم وجود دارد؟

پنجاه سال قبل، آقاي آل ريِس و آقاي جک تروت مفهوم جايگاه‌يابي را معرفي کردند. مهم‌ترين کمک جايگاه‌يابي کسب‌وکار اشاره به اين موضوع بود که ميدان نبرد نهايي در حوزه بازاريابي نه کارخانه است نه بازار، بلکه ذهن است. چطور مي‌توانيد اين ميدان نبرد نهايي را تصرف کنيد؟ درست همانطور که هگل دريافت، آنچه توسعه تاريخ انسان را به پيش مي‌برد تمايل روان‌شناختي به «به رسميت شناخته شدن» است. چطور مي‌توانيم اين نياز به رسميت شناخته شدن را برآورده کنيم؟

آقاي ريس و شرکايش 60 سال از عمرشان را به جستجو براي پاسخ اين سؤال در حوزه کسب‌وکار اختصاص دادند. طي 28 سال بعد از تولد مفهوم جايگاه‌يابي، موضوع اصلي تحقيقات آنها تصرف ميدان نبرد نهايي بود؛ بهترين راه براي تصرف اذهان مصرف‌کنندگان. آنها ابتدا سه روش جايگاه‌يابي را در کتابشان به اسم «جايگاه‌يابي» پيشنهاد کردند: جايگاه‌يابي رهبري، جايگاه‌يابي معکوس، و جايگاه‌يابي مجدد رقابت. آنها همچنين چهار مدل استراتژيک را در کتابشان به اسم «ميدان جنگ بازاريابي» ارائه کردند. اين آثار کلاسيک بر اساس يک فرآيند حرکت گام به گام رو به جلو طراحي شده بودند، و به پايان نهايي نزديک و نزديک‌تر مي‌شدند.

اثر «تمرکز» قطعاً نقطه عطفي در ميان تمامي آثار آقاي ريس است. «تمرکز» اصلي‌ترين و مهم‌ترين مفهوم در زمين استراتژي، و در عين حال دشوارترين مفهوم براي عملي کردن را پيشنهاد مي‌دهد. در خارج، تمرکز به شناخت «حرفه‌اي» شکل مي‌دهد و مزاياي ادراکي را به ارمغان مي‌آورد؛ در داخل، تمرکز بده بستان‌ها را ترويج مي‌دهد. اينکه چه کاري نکنيم از اينکه چه کاري بکنيم مهم‌تر است، رويکردي که به شکل‌گيري مزاياي منابع کمک مي‌کند. اساساً اين نزديک‌ترين نقطه با «نقطه پاياني» استراتژي است، اما همچنان فاصل کوتاهي با آن «نقطه پاياني» وجود دارد.

بسياري از کارآفرينان با «تمرکز» موافق هستند و به ارزش استراتژيک آن پي برده‌اند. در عين حال، آنها معتقدند که شرکت‌هاي‌شان خيلي متمرکز هستند. اين شرايط سؤالي را به ذهن متبادر مي‌کند: «درج» تمرکز کجاست؟ به‌عنوان مثال شرکت لوازم Robam را در نظر بگيريد. اين شرکت بر اين باور بود که دسته‌هايي مثل «لوازم آشپزخانه»،  «لوازم برقي خانه و آشپزخانه»، و «لوازم خانه» به معناي خيلي متمرکز هستند. «درج» ايده‌آل تمرکز دقيقاً کجاست؟

درج «تمرکز»: دسته

دوازده سال پيش، آقاي آل ريس و خانم لاورا ريس با همکاري هم کتاب «منشأ برندها» را نوشتند. براي اولين بار، اين کتاب به‌صورت سيستماتيک مفهوم دسته را پيشنهاد داد، و اشاره کرد که بهترين راه براي ايجاد برند ايجاد دسته و سلطه بر آن است. آقاي ريس معتقد بود که اين بهترين استراتژي براي يک شرکت جهت تحقق تنها هدفش است (پيتر دراکر اعلام کرد که يک کسب‌وکار تنها يک هدف دارد:  ايجاد يک مشتري). وقتي مفهوم «دسته» معرفي شد، تاريخ استراتژي پايان يافت، و ديگر مجبور نبوديم به دنبال مفهوم جديد ديگري براي استراتژي باشيم. «ايجاد يک دسته و سلطه بر آن» هدف اصلي تمامي استراتژي‌ها است. در عين حال، اين مفهوم هدف «درج» روشني از تمرکز را هم ارائه مي‌دهد؛ قرار گرفته در دسته‌اي در ذهن مشتري.

به اصطلاح حوزه جهاني کسب‌وکار، تا زماني که برندتان بتواند دسته‌اي را نمايندگي کند، مهم نيست که دسته چقدر کوچک باشد، اين برند خيلي ارزشمند است. وقتي برندتان دسته‌اي را نمايندگي نمي‌کند، مهم نيست که برند چقدر بزرگ باشد، اين برند ارزش خيلي کمي دارد.

ذهن به مفهوم دسته قدرت می‌دهد

چرا دموکراسي و آزادي چند جذابيت ماندگاري دارند؟ چون نياز روان‌شناختي نهايي انسان را برآورده مي‌کنند. چرا مفهوم دسته تا اين حد قدرتمند است؟ چون خصوصيات اصلي ذهن را دارد.

ذهن چند خصيصه اصلي دارد: اطلاعات را بر اساس دسته ذخيره مي‌کند؛ از پيچيدگي مي‌ترسد، خيلي زود تمرکز را از دست مي‌دهد؛ دلواپس است، و به برندهاي حرفه‌اي بيشتر اعتماد مي‌کند؛ ذهن همچنين شباهت‌ها را رد مي‌کند. مجموع اين خصوصيات مفهوم «دسته» را تشکيل مي‌دهند. ذهن به دسته قدرت مي‌دهد.

در عين حال، ذهن منطقي است. ذهن مقدار خيلي محدودي از اطلاعات را درباره دسته دريافت مي‌کند. ذهن شايد فقط يک يا دو برند را در يک دسته بپذيرد (در دسته‌هايي که به‌ندرت استفاده مي‌شوند، فقط يک برند). با اين حال، ذهن فضاي بي‌کراني براي پذيرفتن دسته‌هاي جديد دارد. اين خصوصيات با خصوصيات روان‌شناسي تکاملي هم‌راستا است. انسان ميليون‌ها سال قبل شروع به تکامل کرد، و خصوصيات ذهن را به وجود آورده است. اين يعني، انسان‌ها براي اينکه با محيط خارجي به‌سرعت در حال تغيير وفق پيدا کنند به‌شدت نسبت به چيزهاي جديد پذيرا هستند. به کسب‌وکار برگرديم؛ اگر در ميان بهترين‌هاي دسته‌اي قرار نگيريد ممکن است با شکست مواجه شويد. اما نگران نباشيد! ذهن دائماً مي‌تواند دسته‌هاي جديد را بپذيرد، و شما هم مي‌توانيد دسته جديدي بسازيد. بنابراين، دسته نيرو محرک نهايي ذهن است. آقاي آل ريس و خانم لاورا ريس اين موضوع را اينگونه خلاصه مي‌کنند: مصرف‌کنندگان اول به دسته فکر مي‌کنند، دوم به برند.

دسته اصول جایگاه‌یابی را به سطوح جدیدی ارتقا داده است

تولد دسته به اصول جايگاه‌يابي کمک کرد «پايان تاريخ» خود را پيدا کنند. چرا دسته از برند مهم‌تر است؟ به نظر من دليل آن محيط کسب‌وکار است. در محيطي که با محصولات فراوان، انتخاب متعدد براي مصرف‌کنندگان، بوم‌شناسي پيچيده رسانه، و انفجار اطلاعات مواجه است، تفاوت‌هاي ساده و کوچک ميان برندهاي گذشته  امروزه ديگر براي تصرف اذهان مصرف‌کنندگان کافي نيستند. برند بايد از لحاظ دسته متفاوت باشد.

مثال‌هاي زيادي از کسب‌وکارهاي موفق وجود دارند که مفهوم «دسته» را توجيه مي‌کنند. اگر جايگاه‌يابي «مسئول» پنجاه درصد از موفقيت تجاري باشد، دسته اين احتمال را به بيش از 90٪ افزايش مي‌دهد. برندهاي موفق، مثل کوکاکولا، آيفون، تسلا، وي‌چت، و مواردي از اين دست، مفهوم جايگاه‌يابي روشني را عرضه نکرده‌اند، بلکه بدون استثناء دستخ جديدي را ايجاد کرده‌اند.

اغلب مي‌شنويم که شرکت‌ها اين مفاهيم را با جملاتي شبيه به اين زير سؤال مي‌برند: شرکتي اصول جايگاه‌يابي را پياده نکرده است، جايگاه‌يابي متفاوت را شناسايي نکرده است، اما همچنان موفق است. گرچه با گفتن اينکه «شايد شرکت جايگاه بالقوه داشته باشد» مي‌توانيم دليل آن را توضيح دهيم، اين موضوع را هم رد نمي‌کنيم که جايگاه‌يابي (ميخ کلامي) شرط لازمي براي موفقيت نيست. از نقطهه‌نظر مفهوم دسته، اکثر برندهايي که مدت‌ها موفق بوده‌اند شايد جايگاهشان را پيدا نکرده باشند، اما مطمئناً جزو بهترين‌هاي دسته‌اي هستند. اگر به مثال‌هاي امروزي در سطح جهان نگاه کنيم،

هم آنها اين نقطهه‌نظر را تأييد کرده‌اند. بنابراين، من معتقدم که تولد دسته، اصول جايگاه‌يابي را به سطح بي‌سابقه‌اي ارتقا داده است.

در عين حال، دسته همچنين اهميت استراتژي را به سطح بي‌سابقه‌اي افزايش داده است.

استراتژي از ديدگاه سنتي عمدتاً به‌عنوان طرح کلي شرکت در نظر گرفته مي‌شود. اما استراتژي دسته به‌عنوان جوهر اصلي کسب‌وکار در نظر گرفته مي‌شود. مي‌توان آن را فوري آغاز کرد، و ملموس و قابل‌رؤيت است. اگر شرکتي مفهوم «دسته» را واقعاً درک کند، درباره استراتژي خودش خيلي شفاف خواهد بود. به‌عنوان مثال، استراتژي گريت وال موتور اين است که به بزرگ‌ترين سازنده ماشين‌هاي اس‌يووي تبديل شود، توسعه اين دسته را ترويج دهد، و به برترين شرکت جهان در اين حوزه تبديل شود.

در دهه گذشته، شرکت‌هاي آيفون، شيائومي و تسلا به سه برند مهم و تأثيرگذار در کسب‌وکار جهان تبديل شده‌اند. استراتژي بنيادي آنها شامل نوآوري دسته است. اما برندهاي ديگري هم در حال اجراي استراتژي نوآوري دسته هستند، و دسته‌هاي جديد قدرت بي‌سابقه‌اي را نشان مي‌دهند.

فورد، برجسته‌ترين برند جهان در زمين خودروهاي سنتي، بيش از 100 سال است که تأسيس شده است، در حالي که تسلا کمي بيش از يک ده پيش تأسيس شد. در سال 2015، ارزش بازار تسلا برابر 30 ميليارد دلار آمريکا بود؛ در سال 2017 به 50 ميليارد دلار افزايش يافت، و براي اولين بار از فورد پيشي گرفت. سپس در سال 2020 از 250 ميليارد دلار فراتر رفت. اين اتفاق چرا رخ داد؟ چون تسلا آينده صنعت خودروسازي، يکي از بزرگ‌ترين صنايع جهان را نمايندگي مي‌کند.

استراتژی دسته امکان یکپارچگی کامل بازاریابی و نوآوری را فراهم می‌کند

مفهوم جايگاه‌يابي نخستين بار در آمريکا متولد شد. شرکت‌هاي آمريکايي به مدت 20 تا 30 سال است که در حال يادگيري درباره جايگاه‌يابي بوده‌اند. پس از آن، اين مفهوم به‌تدريج در چين معرفي شد، و کارآفرينان اين کشور مدت زمان کمتري است که در حال يادگيري و عمل به اين مفهوم بوده‌اند. با اين حال، گسترش دسته به‌صورت بين‌المللي هماهنگ شده است. همه با هم توافق نظر دارند. بسياري از کارآفرينان چيني در ميان اولين دسته از اجرا‌کنندگان اين مفهوم هستند. انتظار مي‌رود که استفاده از پيشرفته‌ترين سلاح‌ها را براي رقابت با شرکت‌هاي جهاني ياد بگيرند.

چرا مفهوم دسته تا اين حد مهم است؟ در خارج، حمايت يکي از قوانين قدرتمند ذهن را دارد. در داخل، به اصول بنيادي عمليات‌هاي کسب‌وکار بر مي‌گردد، و با پايه‌اي‌ترين نظر کارآفرينان درباره عمليات هماهنگ مي‌شود.

چرا آقاي پيتر دراکر «استاد استادها» در حوزه مديريت ناميده مي‌شود؟ چرا نظر مديريتش پابرجا مانده است؟ چون بنيادي‌ترين و غيرقابل تغييرترين مفاهيم را درک کرده است. او معتقد است که تنها هدف کسب‌وکار ايجاد مشتري است. مهم نيست که شرکت ثروتمند باشد يا نه، مهم نيست مشکلاتي وجود داشته باشند يا نه، تنها مسئله مهم اين است که آيا مشتري مي‌سازد يا نه. براي ايجاد مشتري، شرکت‌ها يا بايد در فناوري و محصولات نوآوري به خرج بدهند، يا از طريق بازاريابي و تبليغ مصرف‌کنندگان بيشتري را آموزش دهند.

مفهوم دسته اجازه مي‌دهد که اين دو قابليت به اتحاد کامل برسند. فناوري و بازاريابي را نمي‌توان به‌طور کامل از هم جدا کرد، و در عمل ثابت شده است که اگر نوآوري در زمين فناوري از بازاريابي جدا شود، دستيابي به نتايج مطلوب دشوار مي‌شود. نوآوري در حوزه فناوري بايد با بازاريابي ترکيب شود، و در نهايت بازار آن را تجربه کند. در غير اينصورت، نوآوري اساساً پشت درهاي بسته کار مي‌کند.

پس از معرفي مفهوم دسته، مسير استراتژيک شرکت‌ها روشن شده است. تنها کاري که کارآفرينان بايد انجام دهند اين است که برند شرکت نماينده دسته‌اي شود و بر آن دسته سلطه پيدا کند. ساير مفاهيم استراتژيک، مانند تمرکز، عناصر ضروري براي تحقق اين تناسب استراتژيک هستند.

الکساندر کويف برجسته‌ترين مفسر آثار هگل در قرن بيستم و همچنين يکي از مهم‌ترين فيلسوفان آن دوره بود. او اظهار داشت که تاريخ پايان يافته است؛ مأموريت فيلسوفان پايان يافته است؛ ديدگاه و روش جهاني پايان يافته است، و فقط عمل به آن باقي مانده است.

وقتی دسته متولد شود، استراتژی پایان می‌یابد

وقتي دسته متولد شود، استراتژي پايان مي‌يابد. امروزه، لزومي ندارد به دنبال آخرين مفاهيم استراتژيک بگرديم، استراتژي نهايي در دستان ما است. گام مهم بعدي عمل کردن به آن و سلطه يافتن بر دسته است. اين بزرگ‌ترين تلاش استراتژيک شرکت است. از اين لحاظ، عمل به استراتژي نهايي آغاز شده است. حيطه‌هاي ناشناخته بي‌شمار، و چالش‌هاي بي‌شماري وجود دارند.

يکي از بزرگ‌ترين درس‌هايي که از دهه‌ها مطالع آثار ريس گرفته‌ام اين است که هيچ دو شرکتي کاملاً شبيه به هم نيستند. اساساً نمي‌توانيم استراتژي هيچ شرکتي را تکرار کنيم؛ شرکت‌ها محيط‌هاي متفاوت و مباني متفاوت دارند، با فرصت‌هاي متفاوتي مواجه مي‌شوند، و مديريت متفاوتي دارند. تصميماتي که کارآفرينان هنگام عمل به استراتژي‌شان بايد بگيرند هم متفاوت هستند. 

اصول جايگاه‌يابي در عمل به تکامل خود ادامه مي‌دهد. آثار «چکش تصويري»، «رجزخواني»، و «جايگاه‌يابي در قرن بيست‌ويکم» که در 10 سال گذشته منتشر شده‌اند همگي آثار مهمي هستند و ارزش‌هاي جديدي را به همراه آورده‌اند. با اين حال، اين آثار بخشي از تکامل هستند، و بنيادي‌ترين ايده‌ها جا افتاده‌اند و به پايان رسيده‌اند.

از نقطهه نظري عملي، اين بدان معنا نيست که فقط چون مفهوم را ياد مي‌گيريم و مي‌پذيريم، ديگر پايان مي‌يابد. در ادامه دو مثال مي‌آورم.

اولين مثال شرکت Qihoo 360 است. مؤسس شرکت، ژو هونگي، طرفدار نظريه جايگاه‌يابي است. او به من گفت که هرچند هنگام مشاهده ساير شرکت‌ها همه چيز برايش خيلي واضح بود، وقتي زمان آن فرا رسيد که خودش براي Qihoo 360 تصميم بگيرد، همه چيز خيلي سخت بود. وقتي رئيس Yahoo China (کسب‌وکار اين موتور جستجوي Yahoo نام نداشت، بلکه «Yisou» نام داشت) بود، و فقط مي‌توانست عکس و فيلم جستجو کند، کارهايي که مي‌بايست انجام مي‌داد تفاوت چشمگيري با Baidu داشتند. وقتي Taobao تصميم گرفت پلتفرم B2C را راه‌اندازي کند، بر اين باور بود که اين پلتفرم با اسم برند جديدي نياز دارد، که بعداً به Tmall تغيير نام يافت. با اين حال، وقتي Qihoo 360 ساعت‌هاي کودکان خودش را عرضه کرد، در نهايت تصميم گرفت که به دليل فاکتورهاي داخلي و خارجي متعدد از اسم 360 استفاده کند.

اين نشان مي‌دهد که حتي براي کارآفريناني که به اصول جايگاه‌يابي باور دارند، درک نظريه و عمل به آن همچنان خيلي دشوار است. آقاي آل ريس اظهار داشت که «محصول» و ارزش خيلي مهمي که شرکت‌هاي مشاوره و مشاورين ارائه مي‌دهند ديدگاه خارجي يک شخص ثالث است.

مثال دوم شرکت شيائومي است. هم‌بنيان‌گذار اين شرکت، آقاي لي جون، از باورمندان به اصول جايگاه‌يابي است. شرکت شيائومي بر فروش مستقيم اينترنتي متمرکز بود و به موفقيت بزرگي دست يافت. پس از اين موفقيت، شرکت شيائومي تلويزيون شيائومي، ساعت‌هاي شيائومي و ساير محصولات را راه‌اندازي کرد، و جايگاه شيائومي در اذهان مصرف‌کنندگان به‌صورت جدي متحول شد.

شريک لي جون به من گفت که در پنجمين سالگرد تأسيس شيائومي، لي جون کتاب «جايگاه‌يابي» را به 100 کارمند اول شرکت داد و آنها را هم امضاء کرد. اما متأسفانه، لي جون خودش جايگاه‌يابي را به‌طور کامل درک نکرده بود. ما احترام زيادي براي شيائومي قائل بوديم، پس شرکت را زير نظر داشتيم و دائماً مشکلاتش را نشان مي‌داديم. علاوه بر اين، عميقاً از اشتباهاتي که شيائومي در استراتژي‌اش مرتکب مي‌شد متأسف مي‌شديم. شيائومي در ابتدا پتانسيل تبديل شدن به برندي مشابه اپل را داشت. اما حال، هرچه محصولات بيشتر و بيشتري تحت برند شيائومي عرضه مي‌شوند، از ديدگاه استراتژيک
بلند مدت، هيچ نشاني از بهبود ديده نمي‌شود. در عوض، شرايط وخيم‌تر مي‌شود. مشکل کجاست؟ به نظر من هنوز مسئله عمل به استراتژي است. کليد اصلي عمل به اصول استراتژيک در درک عميق و کامل اصول نهفته است.

در سال 2008، آقاي ريس را براي شرکت در مصاحبه‌اي در هتل جهاني چين در پکن همراهي کردم. آقاي ريس گفت: «يک فرصت ميليارد دلاري را باهات در ميان مي‌گذارم. در آينده، دسته‌اي متفاوت از دسته اينترنت کامپيوتر متولد مي‌شود، که mobile.com نام دارد». اينترنت موبايل دسته جديدي است. با تولد دسته‌اي جديد برندهاي جديدي متولد مي‌شود، مثل برندهاي موتور جستجوي جديد، خبرگزاري‌هاي جديد، و غيره.

برندهايي که در عصر اينترنت کامپيوتر متولد شده‌اند در عصر اينترنت به‌شدت ضعيف مي‌شوند. شايد گزارشگر در آن زمان اين موضوع را درک نکرد، اما يک شرکت اين فرصت را ديده بود. در سال 2010، شرکتي به نام «91» تأسيس شد.

که در جستجوي اينترنت موبايلي تخصص داشت. سه سال بعد، شرکت Baidu آن را به قيمت 1.9 ميليارد دلار خريد. چون Baidu متوجه شده بود که در عصر اينترنت موبايلي، به‌شدت ضعيف خواهد شد، و بايد اين ضعف را از طريق خريد شرکت‌هاي ديگر جبران کند. در صنعت اخبار هم برند جديدي متولد شد. برند Toutiao، که در سال 2012 تأسيس شد، اکنون به برند اينترنت موبايلي با سريع‌ترين رشد و 700 ميليون کاربر تبديل شده است. قانون اين است. هرکس قانون را درک کند، مي‌تواند فرصت‌هاي استراتژيک را درک کند. در موارد بسياري، چون نتوانسته‌ايم مفاهيم دسته و قوانين توسعه دسته را درک کنيم نمي‌توانيم بهترين فرصت استراتژيک را درک کنيم.

پس فرصت ميليارد دلاري و تريليون دلاري بعدي چيست؟ از نقطهه‌نظر محصول مشخص نيست، اما از نقطهه‌نظر استنباط، از نقطهه‌نظر ذهن، و از نقطهه‌نظر نوآوري دسته، چنين فرصت‌هايي فراوان هستند.

تاريخ استراتژي به پايان رسيده است، و عمل به آن تا ابد ادامه خواهد يافت. ما انتظار داريم که در چند دهه آينده، ابر فناوري‌هاي بيشتري متولد شوند. تا زماني که بتوانيم اين ابر فناوري‌ها را در قرن بيست‌ويکم درک کنيم، روش‌هاي جايگاه‌يابي را در قرن بيست‌ويکم پياده کنيم، و فرصت نوآوري دسته را درک کنيم، تعداد زيادي برند جديد در کلاس جهاني متولد خواهند شد.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   13   دقیقه
نویسنده:   گیدیون تامسون
خلاصه : 

روایت‌های برند شخصی: از خودارزیابی تا محتوای راهبردی

گیدیون تامسون

بحث در مورد برندینگ شخصی موضوع تازه‌ای نیست، اما طی چند سال اخیر شاهد افزایش توجه‌ها به این موضوع بوده‌ایم. افزایش توجه‌ها به این موضوع عمدتاً به این دلیل است که به‌صورت فزاینده‌ای از مردم درخواست می‌شود تحت تأثیر سروصدایی که پلتفرم‌های دیجیتال ما را در معرض آن قرار می‌دهند قرار نگیرند.  امروزه بحث اصلی این است که «یا متمایز باش، یا با اسکرول بلعیده خواهی شد». فرقی نمی‌کند که کارآفرینی با محصولی نوآورانه باشید یا فرد جویای کاری که به دنبال شغل رویاهایش است، یک موضوع کاملاً روشن است: برند شخصی دیگر دلبخواهی نیست.

با این حال، وقتی تلاش می‌کنید برند شخصی کاملی بسازید، با یک دو راهی مواجه می‌شوید. برند شخصی من بر چه مبنایی باید ساخته شود؟ ندادن جواب قانع‌کننده به این سؤال همان چیزی است که باعث می‌شود رهبران کسب‌وکار صرفاً بر تولید عکس‌های باکیفیت برای اینستاگرام و داستان‌های بلند و غیرضروری برای لینکداین تمرکز کنند. رایج‌ترین مشکلات در زمینهٔ ساخت برند شخصی شامل نداشتن شفافیت دربارهٔ ارزش‌ها یا ایده‌های اصلی برند هستند.

بنابراین، چطور باید برندی شخصی بسازید که هم به ارزش‌های خودتان پایبند باشد هم با ارزش‌های مخاطبین‌تان هم‌راستا باشد؟

برخی‌ها مسیر به اشتراک گذاشتن واقعیت، تقریباً واقعیت تمامی چیزهایی که به زندگی‌شان معنا می‌بخشد، را در پیش می‌‌گیرند. استدلال‌شان این است که مخاطبین با اصالت ذاتی محتوایی که به اشتراک می‌گذارند ارتباط برقرار می‌کنند. برخی دیگر مسیر گزینش را در پیش می‌گیرند، و با دقت محتوایی را که چشم‌انداز خاصی را به آنها نسبت می‌دهد انتخاب می‌کنند.

دنیای دیجیتال خواهان اصالت است، شکی در این موضوع نیست. اما جایی بین به اشتراک گذاشتن واقعیت‌تان و به کمال رساندن شخصیت‌تان، شرایط عجیب و غریب می‌شود. این بازی گزینش، که در آن تمامی پیکسل‌ها آراسته شده‌اند و تمامی توئیت‌ها شوخ‌طبعانه به نظر می‌رسد، واقعیتی ساختگی را ایجاد می‌کند. ناگهان، مخاطبین‌تان «اصالت‌‌تان» را زیر سؤال می‌برند، در حالی که شما تحت فشار هستید تا با ادامهٔ این گزینش به خوبی این آواتار آنلاین غیرممکنی که درست کرده‌اید باشید.

در تلاش برای درک این دوراهی، به اثر کارل راجرز و نظریه‌اش دربارهٔ خود رسیدم. به نظر می‌رسد بخش زیادی از مفاهیم او در مورد برندینگ شخصی هم صدق می‌کنند، که فرآیند گام‌به‌گام دقیقی را برای ساخت برندی در اختیار ما قرار می‌دهد که هم خودمان و هم کسانی که می‌خواهیم با آنها ارتباط برقرار کنیم را راضی می‌کند.

نظریهٔ خود کارل راجرز

نیک احمد هیشام اسماعیل و مصطفی تکه در کتاب کشف دوبارهٔ نظریهٔ خود راجرز و شخصیت توضیح می‌دهند که نظریهٔ کارل راجرز، که تحت عنوان «درمان شخص محور» نیز شناخته می‌شود، بر مفهوم خود یا خودپنداره تمرکز دارد. این خودپنداره به‌عنوان تمایل فرد به انجام اقداماتی تعریف شده است که به شکوفایی و متمایز شدنش منجر شود. مجموعه تجربیات کسب شده از این اقدامات در خودآگاه فرد متمایز شده و به‌عنوان تجربیات خود نمود می‌یابند، که مجموع آنجا خودپندارهٔ فرد را تشکیل می‌دهند.

کارل راجرز معتقد بود که همهٔ ما قطب‌نمایی درونی داریم که ما را سمت تبدیل شدن به بهترین نسخهٔ خودمان هدایت می‌کند، مفهومی که او خودشکوفایی می‌نامید.  در این مسیر اندیشه‌ها، احساسات، و تجربیات منحصر به فردمان را درک می‌کنیم، که همگی در کنار هم خودپندارهٔ دائما در حال تکامل‌مان را تشکیل می‌دهند. مانند قطعات یک پازل، این تجربیات را دسته‌بندی می‌کنیم و به آنها برچسب می‌زنیم، و هویت بی‌مانندی را می‌سازیم که ما را از دیگران متمایز می‌کند.

سه مفهوم کلیدی در این نظریه عبارتند از:

۱.  خود ایده‌آل (کسی که دوست داریم باشیم)

۲.  خود واقعی (کسی که در حال حاضر هستیم)

۳.  مفهوم همخوانی (شکاف میان رویاهای‌مان و واقعیت‌مان).

طبق دیدگاه راجرز، هرچه برداشت‌مان از «خود آیده‌ال» با خود واقعی‌مان هم‌راستاتر باشد، خوشحال‌تر و راضی‌تر هستیم. درک این مفاهیم کلیدی طی فرآیند ساخت برند شخصی‌مان به ما کمک می‌کند استراتژی برند شخصی بهتری تدوین کنیم. از این گذشته، به ما کمک می‌کند برند بااصالتی بسازیم که با مخاطبین‌مان همراستا باشد و ارتباط عمیق‌تر را ترویج دهد.

دلیل آن هم این است: با درک آرزوهای «خود ایده‌آل‌تان» می‌توانید استراتژی برندی تدوین کنید که بازتاب‌دهندهٔ رویاها و ارزش‌های اصلی‌تان باشد. این استراتژی افرادی که طرز تفکری مثل شما دارند و با مسیرتان هم‌راستا هستند را به سمت شما جذب می‌کند. تشخیص تجربیات و نقاط قوت منحصر به فردتان به شما کمک می‌کند برندی بسازی که در میان رقبا بدرخشد، هویت بی‌مانندتان را به نمایش می‌گذارد، و از تبلیغات عام و بدون‌اصالت جلوگیری می‌کند.

به عبارت دیگر، پر کردن شکاف میان خود ایده‌‌آل و خود واقعی‌تان به ایجاد اعتماد و شفافیت میان شما و مخاطبین‌تان منجر می‌شود. مخاطبین با تلاش‌ها و پیشرفت‌های‌تان ارتباط برقرار می‌کنند، با نقص‌های‌تان کنار می‌آیند و به مسیر تحول‌گرای‌تان پایبند می‌مانند.

چهارگانه‌ای برای یافتن هم‌خوانی در برند شخصی

هرچند اثر کارل راجرز در اصل برای روان‌درمانی طراحی شده بود، من آن را به ابزاری تعیین ابعادی برای ساخت برند شخصی تبدیل کرده‌ام. این ابزار از چهار ربع تشکیل شده است، که هر کدام بر مبنای بعدی تشکیل شده است که با دو بعد اول ترکیب می‌شود. اضاع مربع عبارتند از:

۱.  ایده‌آل دست‌یافتنی: این بعد نسخه‌ای خودتان را توصیف می‌کند که دوست دارید باشد، اما با تلاش و کوشش واقع‌گرایانه دست‌یافتنی است. این بعد با نقاط قوت، مهارت‌ها، و منابع‌تان هم‌خوانی دارد، که آن را به هدفی قابل‌تحقق تبدیل می‌کند.

۲.  ایده‌آل دست‌نیافتنی: این بعد نسخه‌ای از خودتان را توصیف می‌کند که با قابلیت‌ها و منابع فعلی‌تان فاصلهٔ خیلی زیادی دارد. شاید بر مبنای انتظارات غیر واقع‌گرایانه یا فشارهای اجتماعی باشد، و بدین‌ترتیب به ناامیدی و استیصال می‌انجامد.

۳.  خود واقعی مفید: این بعد نقاط قوت و مهارت‌های فعلی‌تان را نشان می‌دهد، و همچنین تجربیاتی که هم برای خودتان مفید است هم به برند شخصی‌تان کمک می‌کند. ایم بعد ارزش پیشنهادی منحصر به فردتان را نشان می‌دهد و شما را از رقبا متمایز می‌کند.

۴.  خود واقعی محدودکننده: این بعد جنبه‌هایی از خود فعلی‌تان را نشان می‌دهد که شما را باز می‌دارد یا جلوی پتانسیل‌تان را می‌گیرد. این جنبه‌ها می‌توانند شامل نقاط ضعف، تردیدها دربارهٔ خود، یا تجربیاتی باشند که تأثیری منفی بر برند شخصی‌تان می‌گذارند.

ربع های تشکیل شده عبارتند از:

ربع اول: نقطهٔ طلایی (ایده‌آل دست‌یافتنی، خود واقعی مفید)

این نقطهٔ طلایی منطقهٔ همخوان را به همان شکلی که کارل راجرز عنوان کرده بود نشان می‌دهد. این ربع جنبه‌های مطلوب خود رویاهای‌تان را با نقاط قوت و مهارت‌های خود فعلی‌تان ترکیب می‌کند. ساخت برند در این ربع بر بهره‌گیری از مهارت‌ها و تجربیات فعلی‌تان به‌منظور نمایش پیشرفت به سمت خود ایده‌‌آل‌تان تمرکز دارد. از نظر راهبردی، بر نشان دادن اینکه چطور اقدامات فعلی‌تان به تبدیل‌شدن به خود ایده‌آل‌تان در آینده کمک می‌کند تمرکز می‌کنید.

ربع دوم: بیش از حد جاه‌طلبانه (ایده‌آل دست‌نیافتنی، خود واقعی مفید)

تمرکز صرفاً بر نسخهٔ آیندهٔ خودتان که خودتان هم می‌دانید دست‌نیافتنی است (حتی اگر آن را با خود واقعی مفیدتان هم‌راستا کنید)، هرچند احتمالاً انگیزه‌بخش است) بدون‌اصالت جلوه می‌کند. این بعد شامل نمایش شخصیتی است که با مهارت‌ها و تجربیات فعلی‌تان همخوانی ندارد. این شرایط را در لینکداین زیادی می‌بینیم: در این پلتفرم مردم اغلب پروفایل‌های غیرواقعی را به اشتراک می‌گذارند که آنها را به‌عنوان کارشناسان زمینه‌ای به‌خصوص نشان می‌دهد، در حالی که ارتباطی ساده مبتدی و تازه‌کار بودن آنها در زمینهٔ مذکور را افشاء می‌کند.

ربع سوم: بیش از حد متواضعانه (ایده‌آل دست‌یافتنی، خود واقعی محدودکننده)

این بعد عکس بعد قبلی است، چون از شما می‌خواهد روی ایده‌‌آل واقع‌گرایانه و در کنار آن محدودیت‌های احتمالی خود فعلی‌تان تمرکز کنید. این بعد، هرچند صادقانه است، اما شاید پتانسیل را کمتر از واقعیت نشان دهد. برند شخصی‌ای که بر مبنای این بعد ساخته شود نمی‌تواند کارهای شگفت‌انگیزی را که هم‌اکنون برای رسیدن به وضعیت ایده‌‌آل‌تان در آینده انجام می‌دهید نشان دهد. علاوه بر این، مهارت‌های فعلی و تجربیاتی را که به شما کمک می‌کند به خود ایده‌‌آل‌تان تبدیل شوید نشان نمی‌دهد. به‌عنوان مثال، اگر می‌خواهید به‌عنوان یکی از وکلای برتر کشورتان در حوزهٔ کسب‌وکار شناخته شوید، فکر می‌کنید لزومی ندارد که پرونده‌های اختلاسی را که برنده شده‌اید و گواهینامه‌های انبوهی را که در این زمینه کسب کرده‌اید نشان دهید.

ربع چارم: ملال‌آور (ایده‌آل دست‌نیافتنی، خود واقعی محدودکننده)

این ربع بی‌اصالتی بالقوه را با محدودیت‌های فرضی ترکیب می‌کند، و فضای برندنیگ چالش‌برانگیزی را ایجاد می‌کند. در این بعد، آینده‌ای از خودتان را که با مهارت‌های فعلی‌تان فرسنگ‌ها فاصله دارد و مانع‌هایی را که احساس می‌کنید برسر راه‌تان قرار دارد نشان می‌دهید. این بعد در پلتفرم‌هایی مانند اینستاگرام خیلی محبوب است؛ در این پلتفرم اینفلوئنسرهایی را می‌بینید که بر نمایش سبک زندگی تجمل‌گرایانهٔ دست‌نیافتنی تمرکز دارند در حالی که با عدم اعتماد به نفس یا فقر دست و پنجه نرم می‌کنند. برندهایی که بر مبنای این ربع ساخته شوند دروغ محض هستند و مخاطبین (اگر نگوییم همه، اغلب آنها) حقیقت پشت آن را می‌بینند.

روش SPARK برای برندینگ شخصی

روش SPARK روش ساده‌ای برای طراحی برند شخصی در آن نقطهٔ طلایی است:

حرف S برای Self-Discovery یا خودشناسی

·      مرحلهٔ اول: چشم‌انداز فردی ایده‌آل

با پرسیدن این سؤال از خودتان شروع کنید، دوست دارم در آینده به چه جایگاهی برسم؟ اهداف و رویاهای من چه هستند؟ بعد، به سراغ مرحلهٔ بعدی بروید: برای رسیدن به جایگاه آینده به چه مهارت‌ها و تخصص‌هایی نیاز دارم؟ راه سریع دیگری که می‌توانید در پیش بگیرید شناسایی الگوها و مربی‌هایی است که به خود ایده‌‌آل شما شبیه هستند. مسیر آنها را تحلیل کنید. مهارت‌هایی که دارند و نحوه‌ای که این قابلیت‌ها به آنها کمک کرده‌اند برند شخصی‌شان را بسازند شناسایی کنید.

·      مرحلهٔ دوم: فهرست خود واقعی

حال که وضعیت آیندهٔ خودتان و مهارت‌های مورد نیازتان را شناسایی کرده‌اید، زمان آن است که جایگاهی که اکنون در آن قرار دارید را فهرست کنید. برای اطمینان از جایگاه فعلی‌تان، ارزیابی‌های شخصیت و آزمون‌های مهارت را انجام دهید. حتی پا را از این هم فراتر بگذارید و به دست‌آوردهای قبلی، تجربیات، و درس‌هایی که گرفته‌اید فکر کنید. حتی می‌توانید نظرات دوستان، همکاران یا مربیان مورد اعتمادتان را دربارهٔ برداشت‌شان از مهارت‌ها و پتانسیل‌های شما را بپرسید.

حرف P برای Plan and Bridge یا برنامه و پل

·      مرحلهٔ سوم: اقدام استراتژیک

در این مرحله، بر تدوین برنامهٔ توسعهٔ شخصی‌تان تمرکز می‌کنید؛ این برنامه حوزه‌هایی را که باید در آنها مهارت و دانش کسب کنید نشان می‌دهد. باید نقشهٔ راهی بکشید که زمان و منابع لازم برای یادگیری، پرورش مهارت، و فرصت‌های شبکه‌سازی را معین می‌کند.

حرف A برای Authentic Narrative یا روایت اصیل

·      مرحلهٔ چهارم: تدوین داستان برند

در این مرحله شروع به نوشتن روایت مجاب‌کننده‌ای کنید که خود ایده‌آل‌تان را در طول مسیرتان به خود واقعی‌تان متصل کند. هیچگاه فراموش نکنید که داستان سرایی در این مرحله بر اینکه در حال حاضر چه کسی هستید و رویاهای دست‌یافتنی‌ای که دارید تمرکز دارد.

·      مرحلهٔ پنجم: پیام‌رسانی مداوم

وقتی داستان روشن شد، مرحلهٔ بعدی ساخت صدایی شفاف و پیوسته‌ای است که شخصیت اصیل‌تان و خصلت برند‌تان را بازتاب دهد. در این مرحله شما به‌صورت واضح مشخص می‌کنید که پیام برندتان چگونه خواهد بود. تا آنجا که امکان دارد شفاف، صادق، و قابل همذات‌پنداری باشید، چرا که با این رویکرد می‌توانید با مخاطب‌تان اعتماد ایجاد کنید.

حرف R برای Right Platforms یا پلتفرم‌های مناسب

·      مرحلهٔ ششم: جستجوی پلتفرم

حال با برند شخصی‌تان وارد میدان می‌شوید. باید پلتفرم‌هایی را که مخاطبین هدف‌تان در آنجا مشارکت فعالانه‌ای دارند و محتوا دریافت می‌کنند شناسایی کنید. در کدام پلتفرم می‌توانید مردمی را پیدا کنید که با آنها ارتباط برقرار کنید؟ اکثر اوقات، بهترین کار این است که از پلتفرمی برای نشان دادن موفقیت‌تان به دیگران استفاده کنید که در آنجا محبوب هستید.

·      مرحلهٔ هفتم: استراتژی محتوا

حال که پلتفرم‌ها را شناسایی کرده‌اید و می‌دانید که در این پلتفرم‌ها دوست دارید چگونه به نظر برسید، زمان شروع ساخت محتوای باکیفیتی است که با داستان و اهداف برندتان هم‌راستا باشد. از قالب‌های مختلفی مانند متن، تصاویر، ویدئو، و پخش زنده برای مجاب کردن سلیقه‌های مختلف استفاده کنید.

فراموش نکنید که انسجام را در محتوا و تعامل‌های‌تان حفظ کنید تا جامعه‌ای را حول برندتان تشکیل دهید.

حرف K برای Keep Refining یا ادامهٔ پالایش

·      مرحلهٔ هشتم: ردیابی و تحلیل

باید به‌طور مرتب بر عملکرد برندتان، معیارهای تعامل‌تان، و بازخورد مخاطبین‌تان نظارت کنید. مواردی را که هم‌خوانی دارد و مواردی را که به بهبود نیاز دارد تحلیل کنید. اکثر رسانه‌های اجتماعی امروزه اطلاعاتی را ارائه می‌دهند که با استفاده از آنها می‌توانید تأثیر زمان، نوع محتوا، موقعیت مکانی و سایر عوامل بر تعامل‌تان را بسنجید. یکی دیگر از راه‌های زیادی تأثیر برندتان فروش است. کالایی را به فروش بگذارید که فکر می‌کنید مخاطبین‌تان به آن نیاز دارد و با بررسی نرخ تبدیل آن ببینید که مخاطب‌تان چقدر به شما اعتماد دارد.

اجازه دهید به سؤال اصلی برگردیم: چطور باید برندی شخصی بسازید که هم به ارزش‌های خودتان پایبند باشد هم با ارزش‌های مخاطبین‌تان هم‌راستا باشد؟ جواب در نقطهٔ طلایی نهفته است: ربعی که خود ایده‌آل دست‌یافتنی شما با خود واقعی مفیدتان هم‌راستا می‌شود. اگر به این «نقطهٔ هم‌خوانی» دست پیدا کنید، از دام‌ها و بی‌اصالتی در امان خواهید بود و پتانسیل‌تان را دست‌کم نمی‌گیرید.

از این هشت مرحلهٔ ساده که در بالا نشان داده شده است پیروی کنید، اصالت را بپذیرید، و برندی شخصی خواهید ساخت که علاوه بر اینکه با مخاطبین‌تان هم‌خوانی خواهد داشت، بلکه ارزش‌ها و تجربیات‌ واقعی‌تان را بازتاب می‌دهد، از طریق داستان‌های واقعی و به‌اشتراک‌گذاری رویاهای‌تان موجب ایجاد اعتماد خواهد شد، و همگام با پیشرفت‌تان در مسیر خودشکوفایی، رشد و تطبیق پیدا می‌کند.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   12   دقیقه
نویسنده:    هانتر ترومن
خلاصه : 

رازهایی دربارهٔ استراتژی برند که باید بدانید: چه چیزی باعث می‌شود خرید برندتان سخت شود؟

 هانتر ترومن

این نهمین بخش از مجموعه‌ای است که فاکتورهای کلیدی تصمیم‌گیری که رفتار خریدار و مصرف‌کننده را توضیح می‌دهند بررسی می‌کند. این مجموعه بر چهار عامل مشوق و پنج مانع که اجازهٔ انتخاب و استفاده از برند را به مصرف‌کننده نمی‌دهند تمرکز دارد.  این فاکتورها برگرفته از بینش‌های گسترده‌ای از حوزهٔ روانشناسی و علوم رفتاری هستند.

پاسخ این سؤالات بنیادی چارچوبی را فراهم می‌کند که با استفاده از آن می‌توان آنچه کسب‌وکارتان را به پیش می‌راند، آنچه مانع از کسب نتایج‌تان می‌شود، و کارهایی که می‌توانید برای اثرگذاری چشمگیر بر رفتار دنیای واقعی انسان‌ها انجام دهید را ارزیابی کنید.

همانطور که تی سیگی هیل، دارندهٔ مدرک دکتری توضیح می‌دهد، «رفتار انسان در واقع قابل پیش‌بینی است؛ اگر فرد را در معرض محرک‌‌های خارجی قرار دهیم،‌ مثلاً حضور یک خرس در مسیر کوهپیمایی، با اطمینان کامل می‌دانیم که فرد چه واکنشی خواهد داشت. هرچند انجام این کار در زمینه‌هایی مانند رفتار خرید روزمرزهٔ کالاهایی مانند غذا و نوشیدنی ریزه‌کاری بیشتری دارد، به همان اندازه قابل پیش‌بینی است».

این بخش به جنبه‌ای می‌پردازد که به اندازهٔ سایر جنبه‌ها جالب نیست اما به همان اندازه مهم است؛ موانع فیزیکی. در حالی که مؤلفه‌های معاملاتی، مانند قیمت، و عوامل روان‌شناختی، مانند هیجان‌های مصرف‌کننده، اغلب در کانون توجه قرار می‌گیرند، اغلب تجربهٔ فیزیکی خرید و مصرف نادیده گرفته می‌شود.

مورد چهارم، یعنی مانع فیزیکی، دو مؤلفهٔ تجربهٔ خرید و خود مصرف را در بر می‌گیرد. خریدارانی که چنین ذهنیتی دارند لزوماً از خودشان می‌پرسند، «با این انتخاب، از نظر فیزیکی چه احساسی خواهم داشت؟».

این نگرانی را می‌توان به یکی از سه تعریف برداشت‌شده از «احساس فیزیکی» تجزیه کرد.

·      دشواری: عدم استفاده از برند به دلیل چالش‌های عملی احساس‌شده.

·      حاد: عدم استفاده از برند به دلیل نگرانی از ناراحتی آنی.

·      مزمن: عدم استفاده از برند به دلیل تأثیرات بلند مدت بالقوه بر بدن.

اجازه دهید این موارد بیشتر بررسی کنیم؛ نحوهٔ اثرگذاری آنها بر رفتار در زندگی روزمره، و مهمتر از همه، شیوه‌هایی که بازاریاب‌ها می‌توانند بر آنها غلبه کنند، را بررسی کنیم.

دشواری: عدم استفاده از برند به دلیل چالش‌های عملی احساس‌شده.

این تعریف از مانع فیزیکی اغلب به اشتباه به دسترسی ربط داده می‌شود. در حالی که این موضوع می‌تواند برای محصولات خاصی مانند ویسکی بوربون ویژه صدق کند، «دشواری» اغلب در موقعیت‌های روتین‌تر نمود می‌یابد. اغلب، چالش پیدا کردن برند مانع از خرید مصرف‌کننده نمی‌شود، بلکه فرآیند تهیهٔ آن بر سر راه لذت بردن از آن قرار می‌گیرد.

سیستم «سفارش و پرداخت موبایلی» از برند استارباکس مثالی برجسته و تا حدودی متناقض در این زمینه است. هرچند سیستم سفارش موبایلی استارباکس برای راحت‌تر کردن فرایند خرید نوشیدنی، و در نهایت کاهش مانع فیزیکی طراحی شده است، این سیستم گاهی اوقات ممکن است به‌صورت ناخواسته موانع فیزیکی جدیدی ایجاد کند. این موانع به‌شکل موانع فیزیکی و روان‌شناختی نمود می‌یابند.

طی ساعات اوج شلوغی، مشتریانی که از اپلیکیشن استفاده می‌کنند شاید با مغازه‌هایی شلوغ با صف‌های طولانی سفارش موبایلی مواجه شوند. نوشیدنی‌ها اغلب جابجا می‌شوند، زمان تحویل وعده‌ داده‌شده رعایت نمی‌شود، و راه رفتن در کافه‌ای شلوغ به سرعت حواس‌شان را از لذت بردن از قهوه‌شان

پرت می‌کند. این ازدحام آشکار می‌تواند فرآیندی را که قرار بود فرآیندی راحت باشد به فرآیندی پراسترس تبدیل می‌کند، و احتمالاً مشتریان را از استفاده از گزینهٔ سفارش موبایلی یا سر زدن به استارباکس طی ساعات شلوغ منصرف می‌کند.

این شرایط توجه ما را به سمت جنبهٔ روان‌شناختی یا ادراکی جلب می‌کند: وقتی تنها معیاری که به مشتری ارائه می‌دهید راحتی فیزیکی است، انتظاری تقریباً غیر قابل دستیابی را در ذهن‌شان ایجاد می‌کنید.

استارباکس در ابتدا برندش را بر مبنای مفهوم «مکان سوم»  ایجاد کرد؛ محیطی آرامش‌بخش برای معاشرت و وقت گذراندن. با این حال، تلاش‌شان برای ارائهٔ نوشیدنی‌های بیشتر.

به تعداد افراد بیشتر با کارآیی بیشتر، این تجربه را به سمت مدلی به‌صورت فزاینده معاملاتی و موبایل محور سوق داده است.

این تغییر، هرچند موثر است، انتظارات مشتری را به‌شکلی ناخواسته بازنویسی کرده است، و توجه آنها را بر عناصر فیزیکی تجربه متمرکز کرده است؛ سفارش راحت، دریافت بدون‌مشکل، و غیره. طبق این معیارهای تجربی بازنویسی‌شده، مصرف‌کننده هرگونه انحراف از معامله‌ای کاملاً راحت به‌عنوان «هزینه‌ای بالا» در قالب مانع فیزیکی برداشت می‌کند.

ساندویچ‌های جیمی جان هم که با شعار «خیلی سریع» بر سرعت تأکید دارند با مشکل مشابهی مواجه هستند. وقتی سرعت به تنها معیار رضایت تبدیل می‌شود، این سؤال را به ذهن متبادر می‌کند. چقدر باید سریع باشد تا سریع محسوب شود؟

در طرف مقابل، مجلهٔ QSR اخیراً گزارش داد که زمان انتظار خدمات سوارهٔ رستوران Chick-fil-A نسبت به رقبایش مثل مک‌دونالد، وندی و تاکو بل طولانی‌تر بوده است. با این حال،

امتیاز رضایت مشتریان در Chick-fil-A از کل گروه بالاتر است.

چطور ممکن است ارائهٔ خدمات کندتر باشد، اما مهمان‌ها راضی‌تر باشند؟ احتمالاً به این دلیل است که Chick-fil-A تمرکز را از مانع فیزیکی خدمات سواره برداشته است و توجه مهمان را به عوامل غیرفیزیکی مانند صمیمیت، دقت سفارش و تجربه معطوف کرده است.

حاد: عدم استفاده از برند به دلیل نگرانی از ناراحتی آنی.

این نسخه از مانع فیزیکی بر نگرانی‌های مربوط به پیامدهای فیزیکی کوتاه مدت تمرکز دارد. دستهٔ نوشیدنی‌های انرژی‌زا خیلی بیشتر از اکثر بخش با این مانع مواجه است. مشتریان نگرانند که، «آیا خیلی دچار دلهره می شوم؟ دچار بحران انرژی نشوم؟ نباسین صورتم را سرخ نکند؟».

تأثیرات فوری این محصولات هرچقدر هم که وسوسه‌کننده باشند، از افزایش انرژی گرفته تا راحتی خدمات سواره، نگرانی‌های فیزیکی کوتاه مدت می‌توانند بازدارنده باشند.

برند سلسیوس موفق شد با بازنویسی تأثیرات فیزیکی این دسته سلطهٔ برندهایی مانند رد بول و مانستر را بر این دسته مختل کند. به جای تبلیغ افزایش فوری انرژی، سلسیوس بر تأثیرات «افزایش متابولیسم» تأکید کرد، که توجه‌ها را به سمت تأثیرات متعادل‌تر و متمرکزتر بر سلامت معطوف کرد.

این رویکرد با موفقیت تأثیر فیزیکی برند را از انرژی سریع به تجربهٔ فیزیکی مطلوب‌‌تری تغییر می‌دهد که، همانطور که از شعار برند پیداست، به افراد کمک می‌کند «با تناسب اندام زندگی کنند». این رویکرد پیامدهای فیزیکی کمتری را در مقایسه با حالت طبیعی دسته وعده می‌دهد.

مزمن: عدم استفاده از برند به دلیل تأثیرات بلند مدت بالقوه بر بدن.

سومین مانع که ممکن است مصرف‌کننده را منصرف کند نگرانی‌های مزمن‌تر است؛ خصوصاً نگرانی از پیامدهای فیزیکی بلند مدت مثل نگرانی‌های سلامتی.

در حالی که تجربهٔ تأثیرات بلند مدت مصرف کالاها به‌صورت آنی دشوار است، نگرانی از پیامدهای بلند مدت می‌تواند به‌صورت چشمگیری بر تصمیم مشتری اثر بگذارد. برجسته‌ترین مانع از میان مانع‌های فیزیکی بلند مدت در قالب مدیریت وزن نمود می‌یابد، و نگرانی‌های مثل سلامت قلب، خطر دیابت، و مسائل مربوط به زیبایی پوست و مو بعد از آن قرار دارند.

جنبش «برچسب پاک» به مانع فیزیکی مزمن می‌پردازد، و برندهای تنقلاتی مانند Lays و Walkers با نشان دادن اینکه چیپس‌های‌شان فقط از چهار ترکیب ساده ساخته شده‌اند نگرانی‌های مصرف‌کنندگان را کاهش داده‌اند. برند Simple Truth از Kroger پا را یک قدم فراتر گذاشته است، و با استفاده از نوآوری پیشنهاداتی ارائه کرده است که نوید مزایای بیشتر و معایب کمتر را می‌‌دهند. فهرست چند محصولی «عاری از» این برند به خریداران اطمینان خاطر می‌دهد که این محصولات از تقریباً هر چیزی که موجب نگرانی‌های فیزیکی در بلند مدت شوند عاری هستند.

برند Kroger در وبسایت خود آورده است که: «به سیمپل اعتماد کنید، وقتی برند Simple Truth® را می‌بینید مطمئن باشید که محصولات با کیفیت، و عاری از بیش از ۱۰۱ ترکیبات ناخواسته، دریافت می‌کنید. به همین دلیل است که برچسب «عاری از» را با افتخار روی تمامی محصولات‌مان نشان می‌دهیم. وقتی برند Simple Truth® را می‌بینید، می‌توانید از انتخاب‌تان خاطر جمع باشید».

بازاریاب‌ها اغلب هنگام تشخیص برداشت و رفتار مصرف‌کنندگان از عبارت «احساس» استفاده می‌کنند، اما این واژه معمولاً برای ارزیابی هیجان‌ها و «احساسات» روانی به کار برده می‌شود. با این حال، برندها با ارزیابی حوزهٔ فیزیکی می‌توانند نگرانی‌های مصرف‌کنندگان را برطرف کنند و موانع موجود بر سر راه انتخاب برند را از میان بر دارند، و بدین‌ترتیب حوزهٔ جدیدی از تجربهٔ مشتری و اثربخشی برند را باز کنند.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   12   دقیقه
نویسنده:    جیم میسنر
خلاصه : 

فعال‌سازی درونی: ساخت برندهای بهتر در درون سازمان

 جیم میسنر

صنعت بازاریابی در حال طی کردن تحولات شگرفی در نحوهٔ کمک کارمندان به ساخت برند شرکت است. گارمندان، که دیگر دریافت‌کنندگان منفعل پیام‌های شرکت نیستند، امروزه نقش فعال‌تری در شکل‌دهی به استراتژی برند سازمان دارند؛ به برند شرکت هدف، معنی، و اصالت می‌بخشند.

کسب‌وکارتان با بهره‌گیری از خرد و قدرت جمعی نیروی کارتان می‌تواند برندهای با اصالت‌تر و قوی‌تری بسازد که هم در داخل و هم در خارج طنین‌انداز شود. در ادامه به نحوهٔ انجام این کار می‌پردازیم.

مرتباً به کارمندان گوش دهید

برای تضمین اینکه برند ارزش‌های شرکت‌تان را باز تاب می‌دهد، مرتباً به کارمندان گوش دهید، نه هر چند وقت یک بار. کارمندان به‌صورت روزمره با برند سروکار دارند، از اینرو گنجینه‌ای از ایده‌ها هستند. به‌عنوان مثال، شرکت Unilever با موفقیت توانسته است، از طریق تعامل منظم با کارمندانش، ابتکاراتش در زمینهٔ پایداری را با برندش ترکیب کند. این شرکت از طریق برگزاری نظرسنجی‌های منظم میان کارمندانش، از جمله نظرسنجی «UniVoice»، بازخورد کارمندان در مورد موضوعاتی مختلفی همچون پایداری را جمع‌آوری می‌کند تا پایداری فقط به یک رمز واژه تبدیل نشود بلکه ارزشی ماندگار در سرتاسر سازمان هم باشد.

در سطح تاکتیکی، برندها می‌توانند هنگام به‌روز رسانی عناصر بنیادی مانند بیانیهٔ مأموریت یا پیام برند با کارمندان مشورت کنند.

به‌عنوان مثال، یک تمرین گروه تمرکز، که در آن از کارمندان درخواست می‌شود مأموریت شرکت را به‌صورت حفظی بخوانند، می‌تواند رازهای زیادی را دربارهٔ شفافیت و همنوایی ارزش‌های شرکت برملا کند. اگر با مشکل مواجه شدند، این موضوع نشان می‌دهد که پیام باید اصلاح شود.

شرکت‌ها با برگزاری نظرسنجی‌، میزبانی از گروه‌های متمرکز، و برگزاری نشست می‌توانند به‌صورت مداوم بازخوردها را جمع‌آوری کنند، که فرهنگ داخلی را تقویت خواهد کرد و برندینگ خارجی را با باور قلبی کارمندان همراستا خواهد کرد. این بینش‌ها گرانبها هستند، چون مربوط به افرادی هستند که به‌صورت روزمره با برندتان زندگی کرده‌اند.

در خصوص بازخورد کارمندان قاطع باشید

هرچند بازخورد کارمندان ضروری است، قاطع بودن دربارهٔ اینکه چطور به آنها عمل خواهید کرد هم به همان اندازه مهم است. شرکت‌ها باید میان عمل کردن به بازخورد کاربران و در اولویت قرار دادن صلاح برند توازن ایجاد کنند. نتفلیکس اخیراً به دلیل پخش محتوای کمدی بحث‌برانگیز با مخالفت شدید کارمندان مواجه شد. در حالی که شرکت به نگرانی‌های کارمندان گوش داده بود، آنها در نهایت به این نتیجه رسیدند که نتفلیکس باید به برندش به‌عنوان

پناهگاهی برای آزادی هنری، که یکی از اصول بنیادی برند نتفلیکس است،  پایبند بماند. شرکت تصمیم گرفت به پخش محتوا ادامه دهد و تأیید کرد که نمی‌تواند همه را راضی نگه دارد و در عین حال به مأموریتش وفادار بماند.

کلید کار در شفافیت است

حتی اگر برخی پیشنهادات عملی نباشند، توضیح دلیل تصمیمات به کارمندان این حس را می‌دهد که نظرات‌شان ارزشمند است و فرهنگ اعتماد را ترویج می‌دهد. این رویکرد برای حفظ روحیهٔ کارمندان و تضمین مشارکت آنها در ابتکارات تقویت‌کنندهٔ برند حیاتی است.

به آن اهمیت و هدف بدهید، اما آن را سرگرم‌کننده نگه دارید

ایجاد تجربیات جذاب برای کارمندان لزومی ندارد اکیداً متمرکز بر کسب‌وکار باشد. شرکت‌هایی که سرگرمی را در فرآیند تقویت برند ترکیب می‌کنند می‌توانند خلاقیت و اشتیاق را افزایش دهند. به‌عنوان مثال، روش گوگل برای تشویق تیمش به مشارکت در «هفتهٔ نوآوری» را در نظر بگیرید؛ گوگل در این روش از کارمندانش درخواست کرد ایده‌های خلاقانهٔ خودشان را برای بهبود فرآیندها و محصولات ارائه دهند. این ابتکار با بازی ترکیب شده بود، و به ایده‌های برتر جوایزی اختصاص یافت، که به ترویج رقابت و همکاری دوستانه منجر شد. برخی ایده‌‌های ارائه‌شده در «هفتهٔ نوآوری» به بهبود محصولات واقعی منجر شدند، که تأثیر نوآوری کارمند محور را نشان می‌دهد.

تجربهٔ کارمند را با برندتان همراستا کنید

کارمندان‌تان سفیران اصلی برندتان هستند، و تجربهٔ آنها در محل کار باید ارزش‌های برندتان را که آنها را برای دنیا تبلیغ می‌کنید بازتاب دهند. شرکت بن اند جری مثالی الهام‌بخش در این زمینه است. این شرکت، ورای مأموریت اجتماعی پرآوازه‌‌اش، کارمندانش را در کارزارهای هواداری که با ارزش‌های اصلی‌اش همراستا است شرکت می‌دهد، و به آنها اجازه می‌دهد به‌صورت فعال در رویدادهای اجتماعی مانند تغییرات اقلیمی و عدالت شرکت کنند. این همراستایی به‌خوبی نشان می‌دهد که ارزش‌هایی که بن اند جری در خارج از شرکت به اشتراک می‌گذارد در داخل شرکت زندگی می‌شوند، که کارمندان را به سفیران بااصالت و بااشتیاق برند تبدیل می‌کند.

به‌عنوان مثال، اگر پایداری ارزش اصلی شرکت است، محل کارتان باید این را بازتاب دهد

برای این کار شاید لازم باشد لوازم دفتر سازگار با محیط زیست تهیه کنید یا در عملیات‌های روزمره‌تان از شیوه‌های پایدار استفاده کنید. وقتی کارمندان ارزش‌های برند را به‌صورت مستقیم تجربه کنند، طبیعتاً با مخابرهٔ این ارزش‌ها به مشتریان همراستاتر هستند.

کارمندان را به‌عنوان سفیران برند توانمند کنید

نیروی کار توانمند دارایی ارزشمندی برای اشاعهٔ برندتان است. شرکت پاتاگونیا، به تعهدش به فعالیت‌های زیست محیطی شهرت دارد، کارمندانش را تشویق می‌کند از جنبش‌های زیست محیطی حمایت کنند، و به آنها مرخصی باحقوق می‌دهد تا در فعالیت‌های زیست محیطی داوطلب شوند. علاوه بر این، برنامهٔ «پوشیدن لباس‌های کهنه» پاتاگونیا، که تعمیر لباس‌ها به جای خرید لباس‌های جدید را ترویج می‌دهد، مثالی از تعهد این شرکت به حفظ محیط زیست است. کارمندان نقش فعالی در این ابتکار دارند و مشتریان را تشویق به مصرف پایدار می‌کنند، که آنها را به هواداران بااشتیاق مأموریت برند تبدیل می‌کند.

ارائهٔ منابع به کارمندان، از لوازم دارای برند گرفته تا دستورالعمل‌‌های رسانهٔ اجتماعی، به آنها کمک می‌کند شور و شوق‌شان برای برندتان را با دنیا به اشتراک بگذارند. در عین حال، برنامه‌های تقدیر که از کارمندان شایسته تقدیر به عمل می‌آورد می‌تواند این رفتار را حتی از این هم بیشتر تشویق و تقویت کند.

میزان تأثیرگذاری را اندازه بگیرید

بازاریابی به اندازه‌گیری متکی است، و این اصل در مورد مشارکت کارمندان هم صدق می‌کند. شرکت هاب‌اسپات، به‌عنوان مثال، جلسات بازخورد و همچنین نظرسنجی‌های منظمی را به‌منظور ارزیابی میزان تأثیرگذاری ابتکارات برندش برگزار می‌کند. این نظرسنجی‌ها به سنجش میزان رضایت کارمندان و هم‌راستایی آنها با ارزش‌های شرکت کمک می‌کند، و شرکت هاب‌اسپات از اطلاعات به‌دست آمده از این نظرسنجی‌ها برای اصلاح شیوه‌های داخلی و پیام برندش استفاده می‌کند.

کارمندان در جلسات بازخورد می‌توانند ایده‌های‌شان را ارائه دهند، که به‌صورت مستقیم به رویکرد هاب‌اسپات به فرهنگ و تجربهٔ مشتری شکل می‌دهند، و به‌صورت معنی‌دار بر برداشت از برند هم در داخل و در خارج از شرکت اثر می‌گذارند.

با ردیابی معیارهایی همچون مشارکت کارمندان، بازخورد مشتری، و نظرات رسانه‌های اجتماعی، می‌توانید میزان موفقیت اقدامات‌تان را بسنجید. با تحلیل و تعدیل منظم می‌توانید اطمینان حاصل کنید که استراتژی‌های‌‌تان با اهداف‌تان همراستا هستند، و همیشه در مسیر درست قدم بر می‌دارید.

هم‌راستا کردن صدای کارمندان میان تمامی مخاطبین

وقتی کارمندان با برندتان همراستا می‌شوند، جنبه‌هایی خیلی بیشتر از فرهنگ داخلی تحت تأثیر قرار می‌گیرند. صدای آنها نه تنها در داخل شرکت بلکه با مشتریان، شرکت، و استعدادهای بالقوه طنین‌انداز می‌شود. اپل و گوگل به‌خوبی نشان داده‌اند که همراستا کردن ارزش‌های کارمندان با پیام برند ارتباطاتی قدرتمند و اصیل را در میان تمامی مخاطبین ایجاد می‌کدن. وقتی کارمندان مظهر برند باشند، این موضوع در تمامی موارد تعامل با مشتری، راه‌اندازی محصول، و پیام بازاریابی نمود می‌یابد.

از کارمندان‌تان بابت اینکه قلب برندتان هستند تقدیر کنید. چرا که وقتی به‌طور مرتب به کارمندان‌تان گوش می‌دهید، آنها را توانمند می‌کنید، و آنها را مشارکت می‌دهید، علاوه بر اینکه برندی قوی می‌سازید، جنبشی به راه می‌اندازید که تا دور دست‌ها طنین‌انداز می‌شود.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   10   دقیقه
خلاصه : 

فرهنگ ریمیکس برند و جوانان سونیک نسل زد

نوشته بیورن ثورلیفسون : رئیس بخش پژوهش و بینش برند مگ

نسل زد، نسلي که چرخه‌هاي خبري را اشباع کرده است و بر رسانه‌هاي اجتماعي سلطه پيدا کرده است، قدرت منحصر به فردي براي معروف کردن (يا بد نام کردن) برندها پس از ورودشان به کانال‌هاي ديجيتال دارد. اين جمعيت بزرگسال جوان، که از افراد متولد شده بين سال‌هاي 1997 تا 2012 تشکيل شده‌اند، به‌صورت واضح نشان داده‌اند که وقتشان را روي برندهايي که حس اصالت و مالکيت بر محتواي‌شان را نشان نمي‌دهند تلف نمي‌کنند.

در دنياي مدرن علاقمند به محتواي کوتاه، اصالت برند ناياب شده است، چون بسياري از شرکت‌هاي بين‌المللي از روندهاي کاملاً آشکار براي توسعه محصولات و افزايش فروش استفاده مي‌کنند. اما ويدئوهاي تيک‌تاکي از مدافتاده‌اي که مطابق با سليقه جوانان طراحي شده‌اند و از آهنگ‌هاي داراي لايسنس بهره مي‌برند نمي‌توانند راهشان را به دنياي ديجيتال به‌سرعت در حال تحول نسل زد پيدا کنند.

بنابراين، آيا اين بدان معناست که نسل زد نمي‌خواهد ارائه‌هاي فروش برندها را بشنود؟ کاملاً برعکس، اين نسل بيش از هر نسل ديگري مي‌خواهد بخشي از اين فرآيند ارائه باشد.

نسل زد امکان استفاده از نوع جديدي از استراتژي برندينگ را در تمامي نقاط تماس ديجيتال فراهم کرده است. اين نسل جوان‌تر برندها را ملزم نمي‌کند که مبالغ هنگفتي روي آهنگ‌هاي داراي لايسنس خرج کنند يا نمي‌خواهد که برندها آهنگ سفارشي بي‌نقصي را براي هر کارزار بسازد. نسل زد دوست دارد که دارايي‌هاي صوتي در اختيارش قرار گيرد تا آنها را تغيير دهد، ريميکس کند، با آنها بازي کند و محتواي منحصر به فرد خودش را بسازد.

طبق مطالعه‌اي که اسپاتيفاي انجام داده است، 65٪ از نسل زد موافقند که صوت به آنها کمک مي‌کند موقعيتي را عميق‌تر تجربه کنند.

کليد کار در اين است که دارايي‌هاي داراي برند جذاب و پرمحتوايي را در اختيار نسل زد قرار دهيد که ارزش و وقت و انرژي‌شان را داشته باشد. با اين دارايي‌ها شروع به خلق آثار جديد مي‌کنند. شايد حدس نمي‌زنيد، اما تمامي محتوايي که با دارايي‌هاي صوتي داراي برند ساخته مي‌شوند صداي برند را گسترش مي‌دهند و آن را وايرال مي‌کنند.

برندها چطور مي‌توانند نسل زد را درگير اقدامات بازاريابي‌شان کنند و به‌شکلي مؤثر خودشان را در اين جو فرهنگي تبليغ کنند؟ چطور مي‌توانند پيروزي‌هاي‌شان در زمين محتوا را در برابر رقبا در چشم اين جمعيت جوان‌تر تضمين ‌کنند.

سرمايه‌گذاري در موسيقي تحت مالکيت برند

بکارگيري دارايي‌هاي صوتي در تمامي پلتفرم‌هاي ديجيتال

فراهم کردن امکان خلق اشتراکي آثار در پلتفرم‌هاي مختلف با محتواي قابل ريميکس.

سرمايه‌گذاري در موسيقي تحت مالکيت برند مي‌تواند مانند پلي ميان برند و نسل زد عمل کند، و ايجاد ارتباط را در دريايي از موسيقي استوک تسهيل مي‌کند. آيا جايگزين‌هايي براي دارايي‌هاي صوتي تحت مالکيت هنگام برقراري ارتباط با نسل زد وجود دارد؟ اغلب از موسيقي داراي لايسنس و  استوک استفاده مي‌شود، اما بررسي‌ها نشان داده است که اين دو در زمين بازاريابي تأثيري روي اين نسل پيچيده از نظر موسيقي ندارند. موسيقي استوک، هرچند ارزان است، اما عمومي است و هيچ ارزشي براي برند به ارمغان نمي‌آورد.

از طرف ديگر، موسيقي داراي لايسنس شايد وسوسه‌کننده به نظر برسد، اما نسل زد پشت پرده اين کارزارهاي پرهزينه را مي‌داند. برندهايي که سرماي فرهنگي را براي ساخت يک استراتژي صوتي موقتي فرض مي‌کنند توانايي‌شان براي با اصالت بودن را از دست مي‌دهند. در واقع، نسل زد هرگونه تلاش برند براي پوشاندن هويتش با متوسل شدن به حمايت هنرمندان را به دليل اينکه کاملاً بدون اصالت است رد مي‌کند.

حتي اگر دارايي صوتي برند وايرال نشود، همچنان نسبت به موسيقي داراي لايسنس مؤثرتر هستند. وقتي از نسل زد سؤال شد که بيشتر احتمال دارد با کدام محتوا ارتباط برقرار کنند، ويدئوهايي با موسيقي‌هاي وايرال با فاصله زياد رتبه اول را داشتند. با اين حال، موسيقي اورجينال رتبه دوم را کسب کرد، و 7 تا 8 درصد بالاتر از موسيقي داراي لايسنس يا موسيقي داراي لايسنس با سرعت بالاتر قرار گرفت. 

طبق همين تحقيق، نسل زد مي‌تواند برندهايي که دارايي‌هاي صوتي وايرال دارند را با سرعتي دو برابر بيشتر از برندهايي که دارايي‌هاي صوتي وايرال ندارند شناسايي کند. به همين دليل است که پياده‌سازي مهم‌ترين بخش کار است. سرمايه‌گذاري روي موسيقي تحت مالکيت برند فقط در صورتي مؤثر است که دارايي‌ها با دنيا به اشتراک گذاشته شوند.

پس از پياده‌سازي، دارايي‌هاي داراي برند بايد در دسترس خالقان محتوايي که در ارز ديجيتال فعاليت مي‌کنند قرار گيرد. دارايي‌هاي داراي برند مانند صداي بالا آمدن ويندوز XP يا آهنگ Whopper برگر کينگ فقط به اين دليل که برند بيش از حد از الگوريتمي استفاده کرد وايرال نشدند، بلکه به اين خاطر وايرال شدند که نسل زد با آن محتوا ساختند و آن را در رسانه اجتماعي گسترش دادند. نسل زد با دارايي‌هاي صوت مانند اينها ريميکس، بازي و ساير انواع محتواي سرگرم‌کننده ساخته است که به جاودانه شدن اين صوت و تبديل برند به ستاره دنياي تبليغات منجر خواهد شد.

شايد دست کشيدن از کنترل روي دارايي‌هاي برند براي برندها دشوار باشد، من اين موضوع را درک مي‌کنم.

 اما دارايي‌هاي صوتي به‌خوبي طراحي‌شده در صورت ترکيب  با يک استراتژي صوتي بهينه مي‌توانند تداعيات برند را در تمامي نسل‌ها و نقاط تماس ترويج دهند. اگر بعداً اين دارايي‌هاي ديجيتال وايرال شوند، به اين برند ربط داده مي‌شوند.

دنياي دارايي‌هاي صوتي دائماً در حال رشد است، و هرچه زودتر برندها مالک يکي از آنها شوند، شانس‌شان براي جلب توجه نسل زد بيشتر خواهد شد. نسل جوان‌تر در پيدا کردن راه‌هاي خلاقانه و منحصر به فرد براي گسترش صوت برند و در عين حال خلق محتوا براي پلتفرم‌هاي مختلف به‌شدت ماهر است. حفظ اصالت شايد دشوار باشد و وايرال شدن هيچوقت قابل تضمين نيست.

با اين حال، اين بدان معنا نيست که برندهايي که دارايي‌هاي صوتي ندارند و به دنبال برقراري ارتباط با نسل زد هستند لزومي به بازبيني استراتژي‌شان ندارند.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   17   دقیقه
نویسنده:   جرمی گلدمن
خلاصه : 

انسانیت در برندینگ: آیا هوش مصنوعی باعث جلب اعتماد مشتریان می‌شود یا آن را از بین می‌برد؟

کِوین پرلماتر در گفتگو با جرمی گلدمن:

به مجموعهٔ «انسانیت در برندینگ» خوش آمدید؛ در این مجموعه تأثیر روزافزون هوش مصنوعی و فناوری اتوماسیون را از طریق گفتگو با انسان‌هایی با دیدگاه‌های متفاوت بررسی می‌کنیم. اولین مصاحبه با جرمی گلدمن برگزار شده است؛ او از تحلیلگران پیشرو در زمینهٔ بازاریابی و تجارت دیجیتال است که به‌عنوان مدیر ارشد نشست‌های بازاریابی، تجارت و فناوری در eMarketer نیز خدمت کرده است. علاوه بر این سمتش به‌عنوان تحلیلگر فناوری، جرمی میزبان پادکست FutureProof و مؤسس سابق یک آژانس سابق خدمات بازاریابی نیز هست.

در ادامه اظهارات او را دربارهٔ نقش هوش مصنوعی در تجربیات مشتریان می‌خوانیم.

فناوری‌های نوظهور، مثل هوش مصنوعی، اتوماسیون در تجربیات مشتری، و شخصیت‌های مجازی، به چه طرقی انسانیت را تجربیات برند ما اضافه می‌کنند؟

جرمی گلدمن: هوش مصنوعی و اتوماسیون در حال تغییر شکل تجربیات برند هستند، و این تجربیات را شخصی‌تر ، کارآمدتر و همچنین با نیازهای انسان واقعی هماهنگ‌تر می‌کنند. این تحولات مزایای بی‌شماری را به‌دنبال دارند.

·      شخصی‌سازی: تعاملات برند اکنون به‌نظر با سلایق فردی وفق یافته‌اند، و تجربه‌ای شخصی‌سازی‌شده‌ای را ارائه می دهند.

·      کارآیی بیشتر: اکنون به‌صورت آنی و بدون‌وقفه می‌توان نیازهای مشتری را برآورده کرد.

·      بینش‌های عمیق به‌صورت بلادرنگ: ابزارهای تجزیه‌وتحلیل قدرتمند به توسعهٔ محصول شکل می‌دهند، استراتژی‌های بازاریابی را اصلاح می‌کنند، و برندها را قادر می‌سازند سریع‌تر از گذشته به نیازهای مشتریان پاسخ دهند.

·      دسترس‌پذیری بهتر: از دستیارهای صوتی گرفته تا رابط‌های انطباق‌پذیر، هوش مصنوعی و اتوماسیون فضای دیجیتال را به فضایی انحصاری‌تر و خوشایندتر تبدیل کرده‌اند.

·      خدمات مشتریان همدلانه: ابزارهای تجزیه‌وتحلیل پیشگویانه که قدرت‌شان را از هوش مصنوعی گرفته‌اند به برندها کمک می‌کنند نیازهای مشتری را قبل از اینکه بیان شوند پیش‌بینی کنند.

·      پایداری و شفافیت: با بهره‌گیری از شیوه‌های مبتنی بر هوش مصنوعی، در کل زنجیرهٔ تأمین استفاده از منابع بهینه‌سازی می‌شود، هدررفت کاهش می‌یابد، و شفافیت افزایش می‌یابد.

چند مثال از برندهایی بیاورید که با موفقیت از هوش مصنوعی برای ارتقاء تجربیات مشتریان‌شان بهره گرفته‌اند، و در عین حال حس انسانیت را حفظ کرده‌اند؟

جرمی گلدمن: دستیار صوتی بانک آمریکا به‌نام اریکا را در نظر بگیرید. اریکا یک دستیار مجازی معمولی نیست؛ اریکا عملاً یک مشاور مالی است. این ابزار، که اپلیکیشن موبایلی بانک آمریکا (BofA) قرار دارد، به‌گونه‌ای طراحی شده است تا توصیه‌های شخصی‌سازی‌شده و اخبار بلادرنگ دربارهٔ معاملات را ارائه کند. تأثیر آن واضح است: بیش از ۶۰٪ تعاملات مشتری با اریکا پیشگیرانه هستند و این ابزار تا اواسط ۲۰۲۳ بیش از ۳۳۰ میلیون درخواست را مدیریت کرده است. این ابزار شکلی از اتوماسیون با حس‌وحال متمایز انسان است.

دستیار هوش مصنوعی کلارنا هم با مدیریت کارآمد درخواست‌های مشتریان، طبق برآوردها ۴۰ میلیون دلار سود‌آوری داشته است.

بخش فروش رویکرد جامع‌تری را اتخاذ می‌کنند و، با ترکیب ابزارهای هوش مصنوعی در مدیریت روابط مشتری، پشتیبانی از چند زبان را ارائه می‌کنند و وظایف زمان‌بر را خودکارسازی می‌کنند.

در بخش خرده‌فروشی، برندهایی مانند مایکل کورس با استفاده از هوش مصنوعی در پلتفرم‌هایی مانند داینامیک یِلد تجربیات خرید آنلاین به‌شدت شخصی‌سازی‌شده‌ای را به مشتریان ارائه می‌دهند. تارگت هم چت‌بات «همیار فروشگاه» خود را معرفی کرده است، که به کارکنان یادآوری می‌کند به سؤالات مشتریان جواب دهند و از این طریق بازدهی فرآیندها را افزایش می‌‌دهد.

اسپاتیفای و نتفلیکس از پیشگامان ترکیب هوش مصنوعی با گزینش انسانی به‌منظور ارائه تجربیات کاملاً شخصی سازی‌شده در زمینهٔ پیشنهاد موسیقی و فیلم هستند. رویکرد اسپاتیفای مثال بارزی از ترکیب فناوری با حس‌وحال انسانی است. این شرکت با استفاده از هوش مصنوعی نحوهٔ تعامل کاربران با موسیقی را تحلیل می‌کند و در عین حال با استفاده از گزینش انسانی پلی‌لیست‌هایی را که منحصر به فرد به نظر می‌رسند برای کاربران می‌سازد؛ رویکردی که ۲۲۶ میلیون کاربر پولی از آن استفاده می‌کند.

پشتیبانی مشتری پیشگیرانه یکی دیگر از عرصه‌هایی است که هوش مصنوعی در آن می‌درخشد. شرکت Skroutz Last Mile از ابزارهای هوش مصنوعی برای ارسال پیام به مشریان دربارهٔ زمان‌ تحویل استفاده می‌کند، در حالی که پلتفرم Intercom پیام‌های پیشگرانه‌ای را برای حل پیش‌دستانهٔ مشکلات ارسال می‌کند.

و در پایان، شرکت L’Oréal مثالی از نوآوری مبتنی بر هوش مصنوعی در بخش زیبایی است. ابزارهای هوش مصنوعی L’Oréal، در همکاری با پلتفرم‌هایی مانند متا، از واقعیت افزودهٔ سه‌بعدی و سایر فناوری‌های پیشرفته برای ارتقاء تجربهٔ مشتری در تمامی برندهای‌شان بهره می‌گیرند. این ابزارها فناوری پیشرفته و تخصص انسانی را با هدف ترویج رشد در بخش اقتصاد، و در عین حال تضمین حس و حال شخصی بودن مشورت‌های فردی، ترکیب می‌کنند.

هوش مصنوعی به این برندها کمک می‌کند نیازهای مشتری را پیش‌بینی کنند و نارضایتی را کاهش دهند، و بدین طریق رضایت و وفاداری را افزایش دهند.

چند مثال از برندها یا زمینه‌هایی بیاورید که هوش مصنوعی یا فناوری اتوماسیون پیامدهای منفی‌ای برای آنها داشته است؟

جرمی گلدمن: استفاده از چت‌بات‌های هوش مصنوعی در بخش خدمات مشتریان موافقان و مخالفان زیادی دارد. هرچند هیچکس نمی‌تواند کارآیی آنها را انکار کند، برای بسیاری از مردم همچنان مثل شمشیری دو لبه عمل می‌کنند. نظرسنجی‌ای که اخیراً گارتنر انجام داد نشان داد که ۸۸٪ از مشتریان دربارهٔ استفاده از هوش مصنوعی در بخش خدمات مشتریان تردید دارند، و ۶۴٪ از مشتریان ترجیح می‌دهند با یک انسان صحبت کنند. شکایت اصلی آنها چه بود؟ هوش مصنوعی اغلب دسترسی به یک فرد واقعی را دشوارتر می‌کند. بیش از نصف شرکت‌کنندگان در نظرسنجی اعلام کردند که اگر هوش مصنوعی بخش خدمات مشتریان را تصاحب کند به تغییر برند فکر می‌کنند، که اهمیت حفظ دسترسی به پشتیبانی انسانی در کنار اتوماسیون را نشان می‌دهد.

در بخش استخدام نیرو، هوش مصنوعی بحث‌های زیادی را خصوصاً در زمینهٔ عدالت به راه انداخته است. در حالی که این ابزارها با هدف کارآمدتر کردن استخدام طراحی شده‌اند، نگرانی‌هایی وجود دارد که شاید تبعیض‌هایی را علیه برخی گروه‌های خاص، مانند داوطلبینی که معلولیت دارند قائل شوند، که نگرانی‌ها دربارهٔ پایبندی به «قانون آمریکایی‌های مبتلا به معلولیت» را افزایش داده است  علاوه بر این، شواهد مربوط به تبعیض نژادی در ابزارهای استخدام مبتنی بر هوش مصنوعی حاکی از این است که داوطلبینی که در اقلیت قرار دارند شاید به‌شکلی ناعادلانه کنار گذاشته شوند. این مسائل فقط به ارزش‌های اخلاقی مربوط نمی‌شود؛ چنین تبعیض‌هایی غیرقانونی است و به شهرت شرکت‌ها آسیب می‌‌زند.

بخش مالی با چالش‌های مشابهی خصوصاً در زمینهٔ وام‌دهی مواجه است. به‌عنوان مثال، ضمانت مبتنی بر هوش مصنوعی ممکن است علیه متقاضیان سیاه پوست تبعیض قائل شود؛ برخی مطالعات نشان می‌دهد که نرخ رد درخواست در این گروه تا ۸۰٪ می‌رسد. این مسائل فقط ناعدالتی را به ذهن را متبادر نمی‌کند، بلکه نیاز واقعی به نظارت و اصلاح شیوه‌های استفاده از هوش مصنوعی حوزه مالی را نشان می‌دهد.

خرده‌فروشی یکی دیگر از بخش‌هایی است که مسائل منحصر به خود را دارد. در حالی که اتوماسیون کارآیی را افزایش داده است و امکان ارائهٔ تجربیات شخصی‌‌سازی شده را فراهم کرده است، ممکن است غیرشخصی یا حتی رباتیک به نظر برسد. در صورتی که بیش از حد از اتوماسیون استفاده شود، تعاملات با مشتری ممکن است سرد و بی‌روح به نظر برسد، خصوصاً اگر هوش مصنوعی نتواند زمینه را درک کند، که در اینصورت منجر به ارائه پیشنهادات نامرتبط می‌شود و به تجربهٔ مشتری لطمه می‌زند.

در بخش تولید، هوش مصنوعی در حال متحول کردن صنعت است، اما این روند بدون مناقشه نبوده است. جابجایی شغلی یکی از نگرانی‌های روزافزون در بخش تولید است؛ هوش مصنوعی و رباتیک پیشرفته‌تر شده‌اند و جای کارگران انسانی را در خطوط تولید گرفته‌اند. این تحول نگرانی‌های زیادی را دربارهٔ آیندهٔ کار در این صنعت، و نحوهٔ کاهش تأثیر آن روی کارگران جابجا شده ایجاد کرده است.

علاوه بر این بخش‌ها، در بخش حمل‌ونقل و لجستیک هم نگرانی‌هایی اخلاقی در خصوص استفاده از هوش مصنوعی وجود دارد. فناوری‌هایی مانند ماشین‌های خودران و پهپادها می‌توانند نیاز به انسان‌های راننده را کاهش دهند، که در حال حاضر هم بر مشاغل زیادی خصوصاً جابجایی مسافر تأثیر خود را گذاشته است. این پیشرفت‌ها پرسش‌ها و نگرانی‌های اجتماعی‌اقتصادی زیادی را دربارهٔ نحوهٔ اثرگذاری این تحولات بر کارگران و به‌طور کلی‌تر صنایع ایجاد می‌کند.

با این توضیحات، آیا رهبران برندها می‌توانند از تأثیر منفی هوش مصنوعی و فناوری اتوماسیون بر تجربهٔ مشتری یا دلسرد کردن مشتری جلوگیری کنند؟

جرمی گلدمن: مهمترین موضوع در زمینهٔ هوش مصنوعی و اتوماسیون بحث تعادل است. این فناوری‌ها در زمینهٔ ارتقاء تجربهٔ مشتری پتانسیلی باورنکردنی دارند، اما نباید روند انجام کارها را دشوارتر یا غیرشخصی‌تر کنند. باید دست به عصا بود؛ فرآیندها را با استفاده از فناوری راحت‌تر کرد، بدون اینکه ارتباط انسانی را قربانی کرد. همانطور که اغلب تکرار می‌کنم، اجازه دهید هوش مصنوعی تیم‌تان را تقویت کند، آن را جایگزین تیم‌تان نکنید.

فناوری هر چقدر هم که پیشرفت کرده باشد، نمی‌تواند همدلی اصیل انسان را تقلید کند. در حالی که هوش مصنوعی برنامه‌ریزی شده است تا سرنخ‌های هیجانی خاص را تشخیص دهد، نقش اصلی آن باید حمایت از عامل‌های انسانی‌ای باشد که در مدیریت موقعیت‌های ظریف دست برتر را دارند. هوش مصنوعی می‌تواند راهنمایی کند، اما هیچگاه نمی‌تواند هیجان انسان را آنطور که انسان‌ها درک می‌کنند درک کند.

یکی از مولفه‌های حیاتی در این تعادل محول کردن کار از هوش مصنوعی به عامل‌های انسانی است. وقتی مشتری نیاز دارد که با یک انسان صحبت کند، انتقال باید بدون‌وقفه انجام شود؛ باید مانند ادامهٔ همان گفتگو به نظر برسد. هیچ چیزی بدتر از دست به سر شدن یا احساس سردرگمی در یک سیستم نیست.

آموزش کارهایی که هوش مصنوعی می‌تواند انجام دهد، و نمی‌تواند انجام دهد، به کارمندان هم به همان اندازه اهمیت دارد. اگر تفسیر داده‌ها و تشخیص محدودیت‌های فناوری را به کارمندان آموزش دهید برای وارد عمل شدن و مدیریت بخش‌هایی که هوش مصنوعی از پس آنها بر نمی‌آید آمادگی خواهند داشت.

وقتی از هوش مصنوعی استفاده می‌شود، نظارت بر آن امری حیاتی است. هوش مصنوعی دائماً باید بر مبنای بازخورد مشتری واقعی تنظیم شود. آن را مانند یک موجود زنده در نظر بگیرید؛ به به‌روزرسانی و تنظیمات منظم نیاز دارد، تا روز به روز بهتر شود، نه اینکه به‌صورت خودران عمل کند.

هرچند یکی از مزایای آن صرفه‌جویی در هزینه است، ارزش واقعی هوش مصنوعی در حل کارآمد مشکلات مشتریان نهفته است. تمرکز باید بر ارتقاء تجربهٔ مشتری باشد، نه فقط بهبود جمع کل درآمد شرکت. موفقیت با تعداد مشتریان راضی سنجیده می‌شود، نه فقط مقدار هزینه‌ای که صرفه‌جویی شده است.

هوش مصنوعی، وقتی به‌صورت اندیشمندانه و راهبردی از آن استفاده شود، فقط پیشروی را حفظ نمی‌کند، بلکه سرعت پیشروی را هم تنظیم می‌کند. استفادهٔ هوشمندانه از هوش مصنوعی به‌خوبی نشان می‌دهد که چطور انسانیت و فناوری با هم ترکیب شده و تجربیاتی بهتر و معنی‌دارتری را برای همه رقم می‌زنند.

رهبران برند چطور می‌‌توانند فرهنگ نوآوری و آزمایش‌گری را ترویج دهند تا در دنیای به‌سرعت در حال تکامل هوش مصنوعی و برندینگ پیش بیافتند؟

جرمی گلدمن: سرمایه‌گذاری در هوش مصنوعی و تجزیه‌وتحلیل داده برای برندهایی که می‌خواهند همچنان رقابتی باقی بمانند جای فکر کردن ندارد. ابزارهای هوش مصنوعی بینش‌های عمیقی را ارائه می‌دهند، روندهای بازار را پیش‌بینی می‌کنند، و امکان ارائهٔ استراتژی‌های بازاریابی کاملاً شخصی‌سازی‌شده را فراهم می‌کنند. باید با استفاده از این ابزارها استراتژی‌های دقیق و مشتری‌محوری را که مشارکت معنی‌دار را ترویج می‌دهند اجرا کرد.

یادگیری مداوم هم، خصوصاً در زمینه‌های به‌سرعت در حال تکاملی مانند هوش مصنوعی، به‌همان اندازه ضروری است. جلسات آموزشی منظم، در کنار تشویق مشارکت در رویدادها و کارگاه‌ها، به تیم‌ها کمک می‌کنند از روندهای جدید و بهترین‌های شیوه‌های صنعت مطلع شوند و به‌نحو مؤثر از هوش مصنوعی بهره‌برداری کنند.

یکی دیگر از فاکتورهای حیاتیِ موفقیت چابکی است. بکارگیری روش‌های چابک و پرورش تیم‌های انعطاف‌پذیر به شما کمک می‌کند در زمینهٔ پاسخ دادن به تقاضای بازار انطباق‌پذیرتر باشید. این انطباق‌پذیری امکان آزمایش، یادگیری و بکارگیری سریع را فراهم می‌کند و، از این طریق، سازمان‌ها را برای پاسخ‌دهی سریع و آینده آماده‌تر می‌کند.

در پایان، هوش مصنوعی مبتنی بر اخلاقیات باید در بالاترین اولویت قرار گیرد. باید دستورالعمل‌‌های شفافی برای استفاده از هوش مصنوعی تدوین شوند و شفافیت دربارهٔ نقش آن در تصمیم‌گیری حفظ شود. در غیر اینصورت، حفظ قابلیت اعتماد هوش مصنوعی و هم‌راستایی آن با ارزش‌های برندتان بدون آسیب رسیدن به تجربه مشتری بی‌نهایت دشوارتر خواهد شد.

دسته بندی:   برند
زمان کل:   12   دقیقه
نویسنده:   هانتر ترومن
خلاصه : 

رازهایی دربارهٔ استراتژی برند که باید بدانید: انتخاب برندتان چه پیامدهای عاطفی‌ای را به دنبال دارد؟

هانتر ترومن

این دهمین بخش از مجموعه‌ای است که به عوامل پشت‌پردهٔ رفتار خریدار و مصرف‌کننده می‌پردازد. این مجموعه بر چهار محرک رفتار و پنج مانع بر سر راه تصمیم‌گیری می‌پردازد؛‌ تمامی این محرکت‌ها مبتنی بر گنجینه‌ای از دانش در حوزه‌های روانشناسی و رفتارشناسی است.

پاسخ این سؤالات بنیادی چارچوبی را فراهم می‌کند که با استفاده از آن می‌توان آنچه کسب‌وکارتان را به پیش می‌راند، آنچه مانع از کسب نتایج‌تان می‌شود، و کارهایی که می‌توانید برای اثرگذاری چشمگیر بر رفتار دنیای واقعی انسان‌ها انجام دهید را ارزیابی کنید.

این بخش یکی از واژه‌های کلیشه‌ای را که به‌صورت روزمره در حلقه‌های بازاریابی از آن استفاده می‌شود واکاوی می‌کند؛ هیجان. هرچند تمامی هوادارن برند با اهمیت درک هیجانات مصرف‌کننده در تصمیم‌گیری موافق هستند، اغلب این واژه را برای شرح مفهوم مبهم «احساسات» به کار می‌برند.

اما مفهوم هیجان، و به‌طور مشخص‌تر، موانع هیجانی، از آنچه خیلی‌ها فکر می‌کنند ملموس‌تر است.

«بازاریاب‌ها در واقع «کار ذهنی» که مصرف‌کنندگان حین تصمیم‌گیری باید انجام دهند را دست‌کم می‌گیرد... کاهش این آشفتگی‌های ذهنی تأثیر بسزایی در فراهم کردن امکان تصمیم‌گیری بی‌دغدغه دارد». تی سیگی هیل، دکتری

در واقع بنیادی علمی به درک محرک‌های تصمیم‌گیری مصرف‌کنندگان، و همچنین آنچه مانع از اتخاذ تصمیمات مشخص می‌شود اختصاص یافته است. این رشتهٔ دانشگاهی «ارگونومیک‌های شناختی» نامیده می‌شود که، اگر بخواهیم آن را به زبان غیر تخصصی بیان کنیم، به معنی کاهش موانع ادراکی در برابر تصمیم‌گیری است. این موانع را می‌توانیم «عوامل دلسرد‌کننده» هم بنامیم، که متضاد مفهوم پر استفادهٔ «عوامل مشوق» است.

در مقالات قبلی تمامی موانع دیگر را واکاوی کرده‌ایم، اما در این بخش بر مانع پنجم (یعنی مانع هیجانی) تمرکز می کنیم. این مانع به هر دو حوزهٔ خرید و مصرف مربوط می‌شود. این موانع را می‌توانید به‌عنوان پیامدهای هیجانی که در زمان تصمیم به خرید سبک‌سنگین می‌شوند در نظر بگیرید.

اساساً دو نوع عامل دلسرد‌کننده می‌توانند رفتار مصرف‌کننده را کُند یا از ریل خارج کنند.

·      تقلای ذهنی—عدم استفاده از برند به دلیل توجه یا تفکر مداومی که می‌طلبد

·      ترس از نااُمیدی—عدم استفاده از برند به دلیل ترس از ناأمید شدن از محصول، خدمت، یا تجربهٔ کلی.

اولین مانع هیجانی برای استفاده از برند: تقلای ذهنی

ما روزانه با بمبارانی از محرک‌های نیازمند توجه از محیط‌ها و صفحه نمایش‌های پیرامون‌مان مواجه هستیم. در حالی که اکثر مردم این احساس سردرگمی را تشخیص می‌دهند، در هیچ جایی مثل خرید خواربار این احساس پررنگ‌تر نیست.

اکثر خرده‌فروشان برنامه‌های تجارت‌الکترونیک‌شان را پر از برندهای مختلف کرده‌اند تا به‌ظاهر خرید را راحت‌تر و سریع‌تر کنند. با این حال، اکثر کارشناسان این حوزه به این نتیجه رسیده‌اند که خریداران که هدف این فاکتورهای «راحتی» هستند، فروشگاه‌های فیزیکی را به آنلاین ترجیح می‌دهند. آنها احساس می‌کنند قدم زدن در فروشگاه فیزیکی راحت‌تر است.

چرا؟

به‌عنوان مثال، تصور کنید در حال خرید در وبسایت والمارت هستید. کلمهٔ «تنقلات» را در نوار جستجو تایپ می‌کنید و به چیزی شبیه به این مواجه می‌شوید:

خوشبختانه یا متأسفانه اسکرول صفحه تا بی‌نهایت ادامه دارد، و تنقلات پشت تنقلات نمایش داده می‌شود. بدون شک این شیوهٔ دسته‌بندی فوق‌العاده است، و به نظر تمامی تنقلات موجود در هر بسته‌بندی‌ای که فکرش را بکنید موجود هستند.

حتی اگر بدانید دقیقاً به دنبال چه چیزی می‌گردید، انتخاب برای‌تان دشوار می‌شود. کلوچه‌های اوریو را به‌عنوان مثال در نظر بگیرید. این کلمه را در نوار جستجو تایپ کنید، و بفرمایید! همه جا اوریو!

این شرایط شاید شبیه به رویای خریداران به نظر برسد، اما هرکسی آن را انجام داده باشد به‌خوبی می‌داند که در واقع کار زیادی می‌طلبد. در واقع، اگر برای تمامی موارد لیست خریدتان این کار را انجام دهید باید کل روز را صرف این کار کنید. انجام این کار هم خیلی خسته‌کننده است، چون هرچند مغز انسان از فقط ۲ الی ۳ درصد از حجم بدن ما را تشکل می‌دهد، تقریباً ۲۰٪ از انرژی دریافتی ما را مصرف می‌کند. اندام به‌شدت ناکارآمدی است، پس فکر کردن در واقعیت ما را خسته می‌کند.

بنابراین، هرچند دم دست بودن تمامی تنقلات موجود در دنیا ایدهٔ خوبی برای خرده‌فروشان به نظر می‌رسد، در واقع به نوعی تقلای ذهنی نیاز دارد که می‌تواند تصمیمات خرید را متوقف کند.

برطرف کردن این هزینهٔ هیجانی علاوه بر اینکه به سود تجربیات مشتریان آنلاین است، دربارهٔ تجربیات داخل مغازه‌های فیزیکی هم صدق می‌کند. هم تولیدکنندگان و هم خرده‌فروشان به قدری عاقل هستند که این مانع را شناسایی کند و تلاش کنند در استراتژی‌ها و کنش‌وری‌های‌شان آن را به حداقل برسانند.

دومین مانع هیجانی برای استفاده از برند: ترس از نااُمیدی

آیا درخواستم برای این شغل رد می‌شود؟ قرار ملاقات؟ درخواست وام؟

آیا غذایم سرد خواهد شد؟ سفارشم اشتباه بود؟ آنقدر که به یاد دارم خوب نبوده است؟

بررسی‌ها نشان داده است که تردیدهایی مانند اینها تصمیمات بزرگ زندگی را مختل می‌کنند (چه در زمینهٔ کاری، ازدواج، یا روابط)، اما به همان میزان می‌توانند در هدایت رفتار در موقعیت‌های روزمره، مثل خرید محصولات مصرفی، تأثیرگذار باشند. هرچند خرید کالاهایی که زود تمام می‌شوند مانند تنقلات و نوشیدنی‌ها به‌اندازهٔ خرید کالاهای باداوم‌تر جدی نیست (اگر از این ماشین خوشم نیاد چی؟؟؟)، تردید هیجانی می‌تواند مانع از هر دو تصمیم شود.

با نگاه به فرآیندهای روان‌شناختی در پس تصمیمات خرید می‌بینیم که فقط کارآیی صرف محصول نیست که اهمیت دارد. اگر خرید از خواربارفروشی معمولی را به‌عنوان مثال در نظر بگیرید، واقعیت این است که خریداران اکثر محصولاتی را که آنجا فروخته می‌شوند «نیاز» ندارند. آن محصولات را صرفاً فقط «می‌خواهند».

با این همه، در زمینهٔ غذا و نوشیدنی انسان به چه چیزی برای زنده ماندن نیاز دارد؟ آب و مواد مغذی اصلی. وقتی به آن فکر می‌کنید خیلی ساده و راحت به‌نظر می‌رسد، و با این حال، مغازه‌های خواربارفروشی در کشورهای توسعه‌یافته مملو از گزینه‌های مطلوب از کوکی‌ها و چیپس‌ها گرفته تا قهوه هستند، هر چه که دلتان بخواهد؛ همگی محصولاتی که مردم «می‌خواهند».

با این حال، وقتی چیزی که می‌خواهیم ما را نااُمید کند، پیامدهای هیجانی قدرتمندی را به‌دنبال دارد.

آخرین باری را که پیتزای سرد جلوی‌تان گذاشتن به خاطر بیاورید. یا قهوه‌ای که سفارش دادید مزهٔ خوبی نداشت.

یا پودر ماشین لباس‌شویی که لکه‌ها را به‌طور کامل پاک نکرد.

این مشکلات در عرصهٔ بزرگ زندگی نسبتاً جزئی به‌نظر می‌رسند، اما چون موجب نااُمیدی زیادی شدند آنها را به خاطر دارید. این مشکلات، که در واقع تجربیاتی هستند که در زندگی کسب کرده‌اید، به ناخودآگاه‌تان رسوخ می‌کنند و مانع از تصمیمات خرید در آینده می‌شوند، خصوصاً در مورد برندهای جدیدتر و محصولات نوآورانه‌تر.

بدین‌ترتیب، با وجود همهٔ محصولاتی که امروزه در دسترس هستند و ترکیب‌های نامتناهی از سلایق خریداران، ترس از نااُمیدی را چطور کاهش دهیم؟

شبکه فروشگاه‌های زنجیره‌ای ALDI در آمریکا احتمالاً بهترین چاره را در دنیای بازاریابی مدرن برای این مشکل اندیشیده است. فروشگاه ALDI آن را «گارانتی دوگانه» می‌نامد. علت؟ اگر خریدار از محصول ALDI رضایت ۱۰۰ درصدی نداشته باشد، مدیر فروشگاه علاوه بر اینکه محصول را عوض می‌کند، پول را هم به او بر می‌گرداند. این رویکرد مشخصاً خیلی کامل است، رویکردی «شکست‌ناپذیر» طبق گفتهٔ ALDI، و در نگاه اول به مشتری اطمینان خاطر می‌دهد که هیچ دلیلی برای ترس از هرگونه نااُمیدی وجود ندارد.

اما فرآیند شناختی عمیق‌تری هم در اینجا در جریان است. سه اصل روان‌شناختی شناخته‌شده دقیقاً توضیح می‌دهند که چرا گارانتی مانند این هنگام تصمیم‌گیری دربارهٔ خرید تا این حد جذاب و مؤثر است.

·      زیان‌گریزی— به‌خوبی می‌دانیم که انسان‌ها به‌شدت ریسک‌گریز هستند، چون درد زیان (نااُمید شدن) از لذت سود (امتحان کردن محصولی جدید و چشیدن مزهٔ خوب آن) بدتر است.

·      بیش ارزشگذاری کالا رایگان— ما به‌صورت غیر ارادی به سمت کالاهای «رایگان» جذب می‌شویم. به تمامی کالاهایی فکر کنید که طی سالیان با خوشحالی قبول کرده‌اید (به‌عنوان مثال، کیسه‌های کنفرانس‌ها، محصولات اشانتیون)، حتی اگر استفاده یا ارزشی برای‌تان نداشتند. بهایی بیش از آنچه داشتند به آنها دادید، صرفاً به این خاطر که رایگان بودند.

·      تمایل به ریسک صفر— ما معمولاً سراغ موقعیت‌هایی می‌رویم که بتوانیم ریسک را به‌طور کامل از بین ببریم (به‌عنوان مثال، گارانتی دوگانهٔ ALDI)، و آنها را به ‌موقعیت‌هایی که در واقع کاهش ریسک بیشتری را پیشنهاد می‌دهند (به‌عنوان مثال، انتخاب برندی که قبلاً از آن استفاده کرده‌اید) ترجیح می‌دهیم.

اگر موانع هیجانی را به‌خوبی درک و از آنها بهره‌برداری کنید، می‌توانید آنها را شناسایی و مدیریت کنید. برندهایی که این واقعیت روان‌شناختی را درک می‌کنند از مزایای چشمگیری، هم در قفسه‌های مغازه‌ها و هم در ذهن خریداران، بهره‌مند می‌شوند