وقتی هر سه ثانیه، یک کِرِم کامان فروختیم
مازن حریری
مدیرعامل رسانه پنجره خلاقیت
الان که قرار است سرمقاله این شماره را بنویسم، یادم می‌افتد واقعا ماه اسفند است و ما به پایان سال پرفرازونشیب ۱۴۰۳ رسیده‌ایم. نگاه به تقویم روزها و دانستن تاریخ هر روز، یک چیز است؛ درک مفهوم این تغییر و نو شدن از خلال برگه‌های تقویم روی میزت، یک چیز دیگر. لحظاتی پیش که نوشتن را شروع کردم، این حس دوم به من دست داد و من غرق در آگاهی نسبت به این سال سخت شدم. سالی که جزو معدود دوره‌هایی برای کسب‌وکارها بود که نیاز به دانش روز کسب‌وکار و مدیریت تغییر و تحول تا این حد احساس نشده بود. خوشبختانه در قالب مجله خلاقیت هربار دانش روز رهبری و مدیریت کسب‌وکار را در اختیار کارآفرینان قرار می‌دهیم؛ طوری که هم خودمان این محتوا را به‌کار می‌بندیم، هم در دسترس هموطنان عزیزمان برای اجرایی‌شدن قرار می‌دهیم تا کسب‌وکارهای‌شان را بر بنیان‌های درست، نوسازی و اداره کنند.
ولی بحث من در این مقاله، بخش دوم موضوعی‌ست که عرض کردم. نکته اول، نیاز به دانش روز کسب‌وکار بود و مورد دوم، مدیریت تغییر و تحول.
در کتابم با عنوان «بازیگوش بازی‌ساز» از دوره‌هایی در زندگی حرفه‌ای‌ام صحبت کرده‌ام که لزوم تغییر و تحول در کاروکسب، هم از خلال آمار و ارقام اقتصاد کلان احساس می‌شود، هم مولفه‌های سازمان کارآفرینانه‌تان این را به شما القا می‌کند. در اینجاست که کارآفرینان دچار احساسی دوگانه می‌شوند. یا می‌توانند از موج‌های تغییر بترسند و در لاک دفاعی فرو بروند و محافظه‌کاری در پیش بگیرند تا از داشته‌های‌شان دفاع کنند و هوا که آرام شد و موج‌ها که فرو نشست، بار دیگر آفتابی شوند و مسیر رشد و توسعه را در پیش گیرند. اتفاقا متفکران و مشاورانی در کسب‌وکار هستند که همین را برای‌تان تجویز می‌کنند و دست به تئوریزه‌کردن این رویکرد می‌زنند. گفتن ندارد که در برخی موارد هم موفق می‌شوند و می‌توانند از «جواب‌بودنِ» این ذهنیت در مقابله با انواع بحران‌های کسب‌وکار، داد سخن سر دهند.
من با چنین رویکردی موافق نیستم. نشان به آن نشان که در نیمه دوم سال ۱۴۰۳ وقتی قیمت نهاده‌های تولید، بسیار بالا رفت و ارز در مملکت گیر نمی‌آمد که پول منابع اولیه تولید محصول را بدهیم، در جلسه‌ای با اعضای تیم‌مان همه گفتند که باید از بودجه بازاریابی‌مان کم کنیم و بزنیم به زخم‌های سازمان‌مان و به اصطلاح کف بازاری، «چاله‌چوله‌های‌مان» را پر کنیم. منتها من می‌دانستم این روش در هنگامه بحران‌های عدیده اقتصادی، سم مطلق است. اینجاست که احساس دوم پیش می‌آید که ضد آن رویکرد لاک دفاعی‌ست.
می‌خواهم برای اثبات حرفم شما را ارجاع دهم به سخنی از «ایساک آدیزس» استاد بی‌بدیل علم مدیریت که در یکی از کتاب‌هایش با عنوان «چگونه شرایط بحرانی را مدیریت کنید؟» یک استدلال بی‌نظیر را مطرح می‌کند. می‌گوید خیلی از شرکت‌ها وقتی بحران اقتصادی پیش می‌آید، صاف می‌روند سراغ کم‌کردن هزینه‌های استراتژیک مثل هزینه‌های بازاریابی. ولی چنین کاری، مثل این می‌ماند که یک فرد بخواهد وزنش را کم کند و برای این مهم بیاید یکی از دست‌هایش را قطع کند. در این صورت، وزنش کم شده، ولی واقعیت تلخ این است که یک دست ندارد. این رویکرد در مقیاس انسانی و جسمی، بسیار غیرقابل قبول به‌نظر می‌رسد، ولی می‌خواهم بگویم این دقیقا همان کاری‌ست که خیلی از کسب‌وکارها در پیش می‌گیرند و در سال ۱۴۰۳ به‌وفور شاهد اجرای این روش مدیریتی در سازمان آنها بودیم.
در دنیای کارآفرینی، گفته معروفی از «وارن بافت» وجود دارد که می‌گوید وقتی همه ترمز می‌کنند، تو گاز بده و این خود می‌رساند که باید در بحران‌ها چگونه عمل کرد و به چه‌صورت پیش رفت.
منتها این گازدادن در زمانه‌ای که همه روی ترمز زده‌اند، اقتضائات خاص خودش را دارد. وقتی می‌گویم از بودجه بازاریابی و موارد راهبردی از این دست، کم نکنید، منظورم این نیست که به روال پیش از بحران ادامه دهید و تمام تلاش‌تان را بگذارید روی اینکه انگار آب از آب تکان نخورد. حاشا و کلا. این نسخه فروپاشی برای یک سازمان کارآفرینانه است.
من در عین اینکه می‌گویم بودجه بازاریابی را کم نکنید، بر مفهوم چابک‌سازی، بیش از پیش تاکید می‌کنم. اصلا مگر می‌شود در این زمانه اقتصادی، راهکار پیشرفت ارائه داد و سراغ چابک‌سازی نرفت.
بر این اساس، من در این نوشتار می‌خواهم راهکار خودم را در زمینه چابک‌سازی یا Agility ارائه دهم و برای اثبات حرفم، نخست به نتایجی که از این رویکرد کسب کرده‌ایم، اشاره می‌کنم. ما در نیمه دوم سال ۱۴۰۳ که خودتان می‌دانید از نظر رکود تورمی، چه خبر بود، رکوردهای فروش‌مان را در محصولات شرکت «سیلانه سبز» جابه‌جا کردیم، چندان‌که به رکورد فروش هر سه ثانیه، یک کِرِم کامان دست پیدا کردیم و آن را در خیلی از بیلبوردهای تبلیغاتی که احتمالا در سطح شهر دیده‌اید، اطلاع‌رسانی کردیم.
حالا بگذارید بگویم نسخه پیشنهادی من برای چابک‌سازی چیست؟ از دیرباز، کارآفرینان (منظورم کارآفرینان واقعی‌ست، نه آنها که خصولتی‌اند و اسم خودشان را کارآفرین گذاشته‌اند) تضاد بنیادینی با بروکراسی داشته‌اند. بسیاری از متفکران علم اقتصاد، بروکراسی را عامل مرگ نوآوری و خلاقیت در سازمان دانسته‌اند و به‌گمانم، چه درست، این نکته را نشانه رفته‌اند و گوشزد کرده‌اند. اگر در یک سازمان دولتی بتوان بروکراسی را تحمل کرد (که آن هم آسیب‌های دوره‌ای و نسلی خاص خودش را دارد)، تحمل بروکراسی برای یک سازمان کارآفرینانه، زهرتر از سم است.
بروکراسی چگونه در یک سازمان کارآفرینانه نفوذ می‌کند؟ مثلا شما با تیم‌تان به یک ایده خلاقانه برای تحول در بازار می‌رسید و وقتی می‌خواهید آن را اجرا کنید، به جملاتی از تیم اجرایی برمی‌خورید، مثل اینکه، «حالا داریم پیگیری می‌کنیم» یا «فلانی، آن بخش از کار را انجام دهد تا ما بقیه‌اش را پیش ببریم» و مواردی از این دست. در مقام کارآفرین وقتی با چنین جملاتی مواجه می‌شوید، بدانید و آگاه باشید که باید به جنگ بروکراسی شکل‌گرفته در سازمان‌تان بروید. لایه‌ها را کنار بزنید و فرآیند را خطی و به ساده‌ترین شکل ممکن درآورید تا بتوانید مدیریتش کنید. از تصمیم تا اجرا هر چقدر که در گرفت‌وگیر سازمان‌تان دچار می‌شوید، باید سراغ شخم‌زدن بروید و چابک‌سازی سازمانی را در اولویت قرار دهید. در این صورت است که وقتی پدال گاز را فشار می‌دهید، واقعا این کار را می‌کنید، وگرنه خیلی از کارآفرینان به خیال خودشان دارند همین کار را انجام می‌دهند، ولی حواس‌شان نیست که ترمزدستی، بالاست و نهایت کاری که دارند پیش می‌برند، سوزاندن موتور ماشین است. ترمزدستی را نشانه همان بروکراسی در سازمان‌تان در نظر بگیرید و موتور ماشین را همان بازار کسب‌وکارتان. با چنین تمثیلی سراغ استراتژی مدیریت کسب‌وکارتان در سال ۱۴۰۴ بروید که خیلی کار داریم.
کارآفرینان به خیال خودشان دارند همین کار را انجام می‌دهند، ولی حواس‌شان نیست که ترمزدستی، بالاست و نهایت کاری که دارند پیش می‌برند، سوزاندن موتور ماشین است. ترمزدستی را نشانه همان بروکراسی در سازمان‌تان در نظر بگیرید و موتور ماشین را همان بازار کسب‌وکارتان. با چنین تمثیلی سراغ استراتژی مدیریت کسب‌وکارتان در سال ۱۴۰۴ بروید که خیلی کار داریم.
