کارآفرینان واقعاً چگونه فکر می‌کنند؟
6 نشانه غیر متعارف برای کارآفرینی در دنیای امروز
جان مولینز
در سال ۱۹۹۵، «لیندا واینمن»، مدرس طراحی گرافیک و کارآفرینی مشتاق، تصمیم گرفت وب‌سایتی به نام Lynda.com راه‌اندازی کند. او این کار را انجام داد، زیرا به فضایی نیاز داشت تا با ابزارهای جدید طراحی گرافیک، که در آن زمان در حال توسعه بودند، مانند فتوشاپ، ایلستریتور و بسیاری دیگر، آزمایش کند. او همچنین به مکانی نیاز داشت که آثار دانشجویانش را به نمایش بگذارد تا همگان بتوانند آنها را ببینند. او این وب‌سایت را راه‌اندازی و کسب‌وکارش شروع به رشد کرد. در سال ۲۰۰۲، او متوجه شد که این وب‌سایت می‌تواند بسیار فراتر از انتظار عمل کند و بنابراین تمام آموزش‌های خود را به‌صورت آنلاین منتقل کرد. بعدها، این کسب‌وکار به لینکدین فروخته شد و به لینکدین لرنینگ تغییر نام داد؛ معامله‌ای که به ارزش 1.5 میلیارد دلار انجام شد. لیندا واینمن نمونه‌ای برجسته از آن چیزی است که من آن را ذهنیت‌های غیرمتعارف کارآفرینان می‌نامم.
می‌خواهم امروز درباره این ذهنیت‌ها با شما صحبت کنم. اینکه چرا من آنها را غیرمتعارف می‌نامم؟ نخست اینکه، این شش ذهنیت با بهترین روش‌هایی که امروزه در شرکت‌های بزرگ به کار گرفته می‌شود، در تضاد هستند. این ذهنیت‌ها در مقابل بسیاری از مفاهیمی که در دانشکده کسب‌وکار لندن و دیگر دانشکده‌های کسب‌وکار درباره استراتژی، بازاریابی، ریسک و بسیاری موضوعات دیگر آموزش داده می‌شود، قرار می‌گیرند. شاید بپرسید: «منظورت از ذهنیت چیست؟» ذهنیت، همان چیزی است که در ذهن ما قرار دارد، درست است؟ مجموعه‌ای از نگرش‌ها، عادات، افکار و تمایلات ذهنی که وقتی با چیزی مواجه می‌شویم، پاسخ ما به آن را از پیش تعیین می‌کند. و این «چیزها»، همان‌طور که کارآفرینان آنها را می‌نامند، فرصت‌ها هستند. پس می‌خواهم درباره این شش ذهنیت با شما صحبت کنم.
نکته اول: بله، ما می‌توانیم
درس شماره یک استراتژی در دانشکده‌های کسب‌وکار می‌گوید که در یک شرکت، باید به تخصص اصلی خود پایبند باشیم. باید مشخص کنیم که در چه چیزی واقعاً مهارت داریم ـ که به آنها شایستگی‌های اصلی می‌گوییم ـ و باید روی آنها سرمایه‌گذاری کرده، آنها را تقویت کنیم و استحکام بیشتری به آنها ببخشیم. اگر کسی بیاید و بگوید: «آیا می‌توانید کاری متفاوت انجام دهید که خارج از این حوزه باشد؟» پاسخ ما چه باید باشد؟ «نه، متأسفیم، ما اینجا چنین کاری انجام نمی‌دهیم.» اما یک کارآفرین برزیلی به نام «آرنولد کوریا» کسب‌وکاری فوق‌العاده به نام آتمو دیجیتال ایجاد کرد و این قواعد را نادیده گرفت. او پیش‌تر دو بار کسب‌وکار خود را بازآفرینی کرده بود و به ارائه‌دهنده‌ای بزرگ در خدمات مدیریت و تولید رویداد تبدیل شده بود. یکی از مشتریانش به او گفت: «من ۲۶۰ فروشگاه در سراسر برزیل دارم و برزیل کشور بزرگی است. دوست دارم بتوانم آموزش‌ها و رویدادهای انگیزشی را به‌صورت زنده از این فروشگاه‌ها پخش کنم. آرنولد، آیا می‌توانیم در اتاق‌های آموزشی همه فروشگاه‌های من تلویزیون نصب کنیم و یک ارتباط ماهواره‌ای ایجاد کنیم تا این محتوای عالی را به فروشگاه‌ها ارسال کنیم؟» آرنولد چه گفت؟ او گفت: «بله، می‌توانیم این کار را انجام دهیم»، در حالی که هیچ دانشی درباره فناوری ماهواره‌ای نداشت و هرگز خارج از سائوپائولو فعالیت نکرده بود، اما او این کار را انجام داد.
چند سال بعد، یکی از مشتریانش، به‌ویژه والمارت گفت: «خوب است که این تلویزیون‌ها را در اتاق‌های پشتی فروشگاه داریم، اما اگر آنها را در فضای فروش قرار دهیم، چطور است؟ چون آن موقع می‌توانیم تبلیغات پخش کنیم، مثلاً وقتی مشتری در راهروی مواد شوینده قدم می‌زند، تبلیغ شوینده پروکتر اند گمبل را ببیند.» آرنولد در پاسخ به این درخواست چه گفت؟ «بله، می‌توانیم این کار را انجام دهیم.» او در طول سال‌ها، کسب‌وکار خود را به‌طور اساسی چهار بار بازآفرینی کرد، با این پاسخ که وقتی مشتری چیزی جدید می‌خواست که خارج از شایستگی‌های اصلی او بود، می‌گفت: «بله، ما می‌توانیم.»
نکته دوم: اول مشکل، نه محصول
دومین ذهنیت را «منطق مشکل‌محور، نه محصول‌محور» می‌نامم. در شرکت‌های بزرگ امروزی، همه‌چیز حول محصولات می‌چرخد. من و خانواده‌ام سال‌هاست در آمریکا از شوینده تاید برای شستن لباس‌ها استفاده می‌کنیم. گاهی اوقات خنده‌مان می‌گیرد، چون می‌فهمیم مدیر برند جدیدی آمده است. چه اتفاقی می‌افتد؟ آنها محصول را تغییر می‌دهند، مثلاً دانه‌های آبی را از شوینده حذف می‌کنند و دانه‌های سبز به آن اضافه می‌کنند و می‌گویند: «جدید و بهبودیافته.» آیا این نوآوری است؟ من مطمئن نیستم. یا مثلاً کوکاکولا، کوکاکولای کلاسیک بود، بعد کوکاکولای جدید آمد که چندان موفق نبود. سپس کوکاکولای بدون قند، کوکاکولای زیرو، کوکاکولای وانیلی و کوکاکولای cherry و انواع دیگر. به نظر من، اینها نوآوری واقعی نیستند، ولی ما کارآفرینان، روی محصولات تمرکز نمی‌کنیم، روی مشکلات تمرکز می‌کنیم.
«جاناتان تورن» فناوری‌ای توسعه داد که بسیار مفید بود. ابزاری که پیش روی شماست، فورسپس جراحی نام دارد. این ابزاری است که تقریباً هر جراح، در هر رشته پزشکی، برای کار خود از آن استفاده می‌کند. اما مشکلی در این فورسپس‌های جراحی وجود دارد؛ آنها به بافت بدن می‌چسبند. تصور کنید در حال انجام جراحی پلاستیک صورت هستید و جراح پلاستیک در حال انجام کارهای نهایی است، اما بافت به فورسپس می‌چسبد. شاید نتیجه آن‌طور که باید زیبا نشود. شاید جراح کمی عصبانی شود و کار طولانی‌تر شود. جان گفت: «این مشکلی است که فکر می‌کنم بتوانم حلش کنم»؛ با آلیاژی جدید از نقره و نیکل که توسعه داده بود. اما کسب‌وکارش با تمرکز بر جراحان پلاستیک خیلی سریع رشد نکرد. پس او فکر کرد: «آیا رشته جراحی دیگری وجود دارد که مشکل بزرگ‌تری داشته باشد که بتوانم حل کنم؟» و او یکی را پیدا کرد؛ جراحان مغز و اعصاب. جراحان مغز و اعصاب روی ستون‌فقرات و مغز ما کار می‌کنند. امیدوارم هیچ‌وقت جراحی مغز نداشته باشید، اما اگر لازم باشد توموری کوچک را خارج کنند، امیدوارم فورسپس به بافت‌های دیگر نچسبد، چون دوست دارم تمام سلول‌های مغزم را حفظ کنم. جان تورن کسب‌وکاری فوق‌العاده ایجاد کرد و چند سال بعد آن را به شرکت استرایکر فروخت. استرایکر بسیار راضی است و جان و سرمایه‌گذارانش هم بسیار خوشحال هستند. چرا؟ چون جان روی حل مشکلات تمرکز کرد، نه روی فکر کردن به محصولات.
نکته سوم: فکر کردن محدود، نه گسترده
کارآفرینی که می‌خواهم درباره‌اش صحبت کنم، مانند جان تورن روی یک مشکل تمرکز کرد، اما بازار هدف را بسیار محدود در نظر گرفت. اما حکمت شرکت‌های بزرگ، بازارهای محدود را نمی‌خواهد، آنها بازارهای بزرگ می‌خواهند، درست است؟ چون باید تأثیر بزرگی ایجاد کنند. چرا یک شرکت بزرگ باید با چیزی کوچک سر‌و‌کله بزند؟ «فیلیپ نایت» و «بیل بوئرمن»، وقتی نایک را تأسیس کردند ـ شرکتی که امروز همه ما به‌خوبی می‌شناسیم ـ مشکلی را شناسایی کردند، اما این مشکل برای بازار هدف بسیار محدودی بود. فیلیپ نایت دونده استقامتی بود و تقریباً می‌توانست یک مایل را در چهار دقیقه بدود و بیل بوئرمن مربی دوومیدانی او بود. مشکلی با کفش‌هایشان وجود داشت، چون کفش‌های دویدن در آن زمان برای دوندگان سرعت طراحی شده بودند. دوندگان سرعت دور پیست می‌دوند، روی سطحی صاف و نرم. اما دوندگان استقامتی کجا می‌دوند؟ روی مسیرهای روستایی و جاده‌های خاکی، جایی که مدام روی شاخه‌ها و سنگ‌ها قدم می‌گذارند و مچ پایشان پیچ می‌خورد. آنها مایل‌ها و مایل‌ها می‌دوند و دچار درد ساق پا می‌شوند.
نایت و بوئرمن گفتند: «ما به کفش‌های بهتری نیاز داریم، کفش‌هایی که به‌طور خاص برای دوندگان استقامتی، به‌ویژه دوندگان نخبه که خیلی تمرین می‌کنند، طراحی شده باشد. پس کفشی تولید می‌کنیم که ثبات جانبی بهتر، کفی پهن‌تر و کمی بالشتک بیشتر برای محافظت در برابر درد ساق پا داشته باشد و اگر کمی سبک‌تر باشد، چند اونس سبک‌تر، با تمام قدم‌هایی که در یک مایل یا دو مایل یا ماراتن برمی‌داریم، زمان مسابقه را هم سریع‌تر می‌کند.» می‌دانیم چه اتفاقی برای نایک افتاد، درست است؟ وقتی آنها مهارت طراحی کفش برای یک بازار هدف محدود را توسعه دادند و یاد گرفتند این کفش‌ها را از آسیا وارد کنند و ورزشکاران را به استفاده از این کفش‌ها ترغیب کنند، چه کردند؟ «جان مک‌انرو» در تنیس و «مایکل جردن» در بسکتبال آمدند و امروز می‌دانیم نایک در صنعت کفش ورزشی و خیلی چیزهای دیگر پیشرو جهانی است.
نکته چهارم: درخواست پول نقد و استفاده از جریان مالی
امروزه شرکت‌های بزرگ غرق در پول نقد هستند. حتی در این زمان‌های دشوار، پول نقد همه‌جا هست، درست است؟ شرکت «مرک» در سال ۲۰۱۸ کلی پول صرف بازخرید سهام و پرداخت سود سهام به سهام‌داران کرد و فقط توانست ۱۰ میلیارد دلار سرمایه برای تحقیق‌و‌توسعه جذب کند. آیا چیزی اینجا درست نیست؟ به نظرم این حس خوبی ندارد. اما برای کارآفرینانی مثل ایلان ماسک و تیم تسلا، پول نقد خون حیاتی کسب‌وکار کارآفرینانه است. وقتی ماسک به تیم تسلا پیوست، گفت: «برنامه چیست؟» تیم برنامه‌ای داشت؛ ساخت یک خودروی اسپرت خیلی شیک، کسب درآمد زیاد از آن، استفاده از آن پول برای ساخت خودرویی با قیمت کمی پایین‌تر، کسب درآمد از آن و سپس ساخت خودرویی برای بازار انبوه که افراد بیشتری بتوانند بخرند. با این کار، روی مشکل آلایندگی صنعت خودروسازی جهانی تأثیر واقعی می‌گذاریم.
ماسک گفت: «بیایید ببینیم آیا می‌توانیم چند خودرو بفروشیم.» آنها یک تور کوچک در کالیفرنیا برگزار کرده و افرادی را دعوت کردند که سه ویژگی داشتند؛ اول، به محیط زیست اهمیت می‌دادند، دوم، ثروتمند بودند و سوم، فکر می‌کردند داشتن جدیدترین خودرو در پارکینگ خانه‌شان جذاب است. چه اتفاقی افتاد؟ آنها ۱۰۰ خودروی تسلا رودستر را به قیمت ۱۰۰ هزار دلار فروختند، نقد و همان شب پرداخت شد. چقدر پول جمع کردند؟ ۱۰ میلیون دلار نقد در بانک، قبل از اینکه حتی یک رودستر بسازند. این اصل تسلا را در تمام مسیرش همراهی کرد. وقتی مدل ۳ را چند سال پیش معرفی کردند، نزدیک به نیم میلیون مشتری هر کدام ۱۰۰۰ دلار پیش‌پرداخت گذاشتند. حساب کنید: نیم میلیون مشتری، هر کدام ۱۰۰۰ دلار، یعنی نیم میلیارد دلار نقد در بانک برای شروع مهندسی، ساخت ابزارها، آماده‌سازی کارخانه و غیره. آیا دوست ندارید کسب‌وکار کارآفرینانه خود را با چنین مدل کسب‌وکاری بسازید؟
نکته پنجم: قرض بگیر، اما دزدی نکن
در درس‌های مالی دانشکده‌های کسب‌وکار، به دانشجویان یاد می‌دهیم که چطور یک پروژه را تحلیل کنند. میزان سرمایه‌گذاری لازم را مشخص می‌کنید، جریان نقدی آینده را برای پنج یا ده سال تخمین می‌زنید و می‌پرسید: «آیا بازگشت سرمایه کافی است؟» اگر بازده خوب باشد، پروژه را انجام می‌دهید، اما «تریسترام میهیو» و همسرش «ربکا» که کسب‌وکاری فوق‌العاده به نام Go Ape، یک ماجراجویی بالای درختان، در بریتانیا راه‌اندازی کردند، اصلاً این‌طور فکر نکردند. آنها گفتند: «ما می‌خواهیم یک کسب‌وکار ماجراجویی بالای درختان در بریتانیا راه بیندازیم.»
آنها در تعطیلات نمونه‌ای را در فرانسه دیده بودند که خوش‌شان آمده بود. «خب، از کجا می‌توانیم درخت پیدا کنیم؟» چه کسی در بریتانیا درخت دارد؟ کمیسیون جنگل‌داری بریتانیا کلی درخت در مکان‌های مختلف دارد و خیلی علاقه‌مند بود که تعداد بازدیدکنندگانش را افزایش دهد. چه راهی بهتر از داشتن یک مسیر ماجراجویی Go Ape روی زمین‌هایشان؟ تریس و بکس به کمیسیون جنگل‌داری گفتند: «اگر به ما اجازه دهید پنج مورد از اینها بسازیم و نشان دهیم که کار می‌کند، دوست داریم انحصار بقیه را برای ۲۵ سال داشته باشیم.» معامله انجام شد. امروز بیش از ۳۰ مکان ماجراجویی Go Ape در بریتانیا وجود دارد، تعداد زیادی هم در آمریکا هستند. چطور این اتفاق افتاد؟ چون آنها بیشتر دارایی‌های مورد نیازشان را قرض گرفتند؛ درخت‌ها، سرویس‌های بهداشتی، پارکینگ‌ها و همه‌چیز. فقط کافی بود تجهیزات خودشان را روی درخت‌ها نصب کنند. خیلی جالب است.
نکته ششم: بدون اجازه پیش برو
کارآفرینان و اجازه‌گرفتن مثل آب و روغن هستند. اگر کارآفرین باشید، این را می‌دانید، درست است؟ در شرکت‌های بزرگ امروزی، اگر بخواهید کار جدیدی انجام دهید ـ چیزی کارآفرینانه و شاید کمی متفاوت با هنجارهای معمول ـ باید اول از وکلا عبور کنید. چون مقررات زیادی وجود دارد و نمی‌خواهید کاری کنید که مدیر ارشد را به زندان بیندازد. گرفتن پاسخ «بله» برای کاری جدید و نوآورانه خیلی سخت است و زمان زیادی می‌برد، اما گرفتن پاسخ «نه» خیلی آسان است. اما برای کارآفرینانی مثل «تراویس کالانیک» و «گرت کمپ» که اوبر را تأسیس کردند، آیا عاقلانه بود که از نهادهای نظارتی سان‌فرانسیسکو اجازه بگیرند؟ «آیا می‌توانیم یک شرکت تاکسیرانی بدون تاکسی راه بیندازیم؟» احتمالاً خیر. اگر پرسیده بودند، نهادهای نظارتی چه می‌گفتند؟ «به هیچ‌وجه نمی‌توانید این کار را انجام دهید. این موضوع صنعت تاکسیرانی فعلی را تهدید می‌کند.» پس کارآفرینان اجازه نمی‌گیرند، فقط کار را شروع می‌کنند. من بسیاری از کارهایی را که اوبر در مسیرش انجام داد، تأیید نمی‌کنم، بسیاری غیراخلاقی و برخی احتمالاً غیرقانونی بودند. اما اصل پیش‌رفتن، وقتی مقررات مبهم هستند یا به امکاناتی که امروز با فناوری دیجیتال می‌توان انجام داد، فکر نشده؛ اینجاست که باید اقدام کنید.
سؤالات پایانی
می‌خواهم مقاله را با چهار سؤال به پایان ببرم:
۱. کدام‌یک از این ذهنیت‌ها امروز در شما وجود دارد؛ شاید یکی یا دو تا؟
۲. کدام‌یک از بقیه را می‌توانید یاد بگیرید؟ فکر می‌کنم اینها قابل یادگیری هستند.
۳. آیا می‌توانید اینها را به کسی که با او کار می‌کنید و چالش‌هایی دارد که این ذهنیت‌ها می‌توانند به او کمک کنند، یاد بدهید؟
۴. و سؤال مهم‌تر برای امروز؛ آیا چالشی دارید که یکی یا چند تا از این ذهنیت‌ها بتوانند به شما کمک کنند تا موانع آن را پشت سر بگذارید؟
این شش ذهنیت غیرمتعارف و قاعده‌شکن می‌توانند به هر کسی کمک کنند تا جهان را تغییر دهد.