آیا به معیارهای واقعی فروش توجه می‌کنید؟
وقتی با مدیران اجرایی در مورد معیارهای سازمانی فروش صحبت می‌کنم، اغلب به دو نکته برمی‌خورم. اول، باریک‌بودن دامنه‌ای که این معیارها می‌سنجند، برایم تعجب‌آور است. دوم، کم‌بودن اطلاعاتی که واقعا در مورد مراحل فروش در شرکت وجود دارد، برای مدیرها تعجب‌آور است.
معیارهای فروشی که به مدیران اجرایی گزارش می‌شوند اغلب محدود به پیش‌بینی سود برای فصل جاری، پیش‌بینی‌هایی در افق زمانی اندکی فراتر و سپس اطلاعات کلی از اعداد و ارقام سالانه است. متاسفانه پیش‌بینی‌‌های سود اغلب شامل یکسری حدس و گمان‌های تصحیح‌شده‌اند که در هر سطح از کسب‌وکار آنقدر تغییر داده شده‌اند تا پیش‌بینی را به قدر کافی برای مدیر سطح بالاتر خوش‌بینانه و رضایت‌بخش کنند.
نیازی به گفتن نیست که این دینامیک ناکارآمد، به سختی به پیش‌بینی‌هایی می‌انجامد که اطلاعات خوبی در زمینه سلامت جریان سودآوری شرکت داشته باشد.
وقتی پای معیارهای فروش به میان می‌آید، زمان خیلی زیادی صرف بررسی اطلاعاتی می‌شود که رهبران تاثیر خیلی زیادی بر آنها ندارند. دنیل ال. استافل‌بیم، پدر رشته ارزیابی بر این باور است که «بسنجید برای بهترشدن، نه اثبات‌کردن». با سنجش مسائلی مثل سود، درآمد خالص و دیگر شاخص‌های کلیدی عملکرد که بیشترین اهمیت را در کسب‌وکارمان دارند، در واقع به دنبال «اثبات‌کردن» هستیم. اما برای پیشرفت، معیارهای دیگری لازم هستند. مدیران اجرایی برای اینکه بتوانند بر دستاوردهای سازمان فروش اثرگذار باشند و به پیشرفت آن کمک کنند، باید به شاخص‌هایی بپردازند که در نتیجه نهایی موثرند. موارد زیر چند نمونه از شاخص‌های مهم و موثری هستند که در هر کسب‌وکاری قابل اعمال‌اند:
1- تعداد فرصت‌های مناسبی که وارد مراحل فروش می‌شوند.
اگر فروش را اجرای راهبرد بدانیم، در این صورت فرصت‌هایی که برای فروش محصول به مشتری با پروفایل دلخواه پیش می‌آید، مهم‌ترین مولفه در اجرای موثر راهبرد ما هستند. نوع شرکت و صنعت به اضافه سطح مخاطب و داشتن مجوز خرید در پروفایل دلخواه مشتری در نظر گرفته می‌شوند. مسئله جایگاه مخاطب در شرکت اغلب از سوی واحدهای بازاریابی نادیده گرفته می‌شود چرا که آنها اغلب در مورد لیدهایی که برای فروش می‌فرستند اطلاع‌رسانی می‌کنند اما جایگاه مخاطب هم به اندازه نوع شرکت مهم است. اگر مشتری دلخواه شما یک موسسه مالی بزرگ است، در این صورت مخاطبی از بانک آمریکا عالی به نظر می‌رسد. اما اگر این مخاطب اجازه تخصیص پول به چیزی که می‌خواهید به او بفروشید را نداشته باشد، در این صورت واقعا فرصتی برای فروش محصولتان ندارید. مگر اینکه تیمتان از این ارتباط برای دستیابی به یک تصمیم‌گیرنده واقعی در بانک آمریکا بهره بگیرد.
2- پیشبرد مراحل
بیشتر فرآیندهای فروش، حتی موارد کلی که در نرم‌افزارهای مدیریت رابطه با مشتری (CRM) بارگذاری می‌شوند، از پنج تا هفت مرحله تشکیل شده‌اند. اگر این مراحل درست طراحی شوند، هر مرحله با اقدامات ویژه‌ای که برای کار با مشتری در آن طراحی شده پیاده می‌شود. تکمیل این اقدامات الزاما شما را به مرحله بعدی فرآیند می‌رساند.
باید بدانید که حرکات روان از یک مرحله به مرحله دیگر شاخصی از سالم‌بودن وضعیت کلی جریان درآمدی است. به تعداد فرصت‌هایی که از مرحله دوم (اغلب با عنوان «شناسایی نیازها») به مرحله سوم که شاید «ارائه راه‌حل» خوانده شود، نگاهی بیندازید. ارزش دلاری کل فرصت‌هایی را که از مرحله سوم به مرحله چهارم (مذاکره در مورد شرایط) پیش رفته‌اند، بسنجید. اگر عبور از مرحله چهارم با احتمال بالای موفقیت همراه باشد، در این صورت عبارتی مثل «از مرحله سوم تا چهارم، چهار میلیون دلار جابه‌جا کردیم» می‌تواند مربوط به نتایج باشد.
3- ارزش هر مرحله
شاید یک فرآیند فروش صد میلیون‌دلاری عالی باشد؛ شاید هم ضعیف. در سطح کلی، ارزش خالص کل مراحل فروش همیشه قابل اعتمادترین شاخص به حساب نمی‌آید. همه مراحل فرآیند فروش برابر نیستند. یک فرصت یک میلیون‌دلاری در مرحله اول، بسیار کم‌ارزش‌تر از یک فرصت 500 هزاردلاری در مرحله پنجم است که می‌تواند به نهایی‌شدن قرارداد خیلی نزدیک باشد. شناخت ارزش واقعی فرصت در هر مرحله به رهبران کمک می‌کند روی بخش‌های درستی از مراحل فروش تمرکز کنند و منابع را به طرز موثری به هر مرحله اختصاص دهند.
مدیران اغلب با کوته‌نظری بر مراحل پایانی فرآیند فروش تمرکز می‌کنند اما این اشتباه بزرگی است و بسیاری از قراردادها را متوقف یا دچار شکست می‌کند. آنها در طول اولین مراحل است که می‌توانند بیشتر تاثیرشان را اعمال کنند. مدیران سطوح اجرایی می‌توانند به هرچه بهترشدن رابطه با تصمیم‌گیران کمک کنند و در اولین مراحل فرآیند، تیم فروش را به تصمیم‌گیران متصل کنند. مدیران به عالی‌ترین شکل ممکن می‌توانند به مشتری کمک کنند نیازهای بالقوه‌اش را بشناسد و دامنه راهکارهای پیش‌رویش را گسترش دهد. وقتی مدیرها تازه انتهای بازی وارد میدان می‌شوند، مشکلاتی که قرار است حل شوند و راهکارهای تعریف‌شده از قبل روی میز هستند و تنها کاری که مانده، مذاکره بر سر قیمت است. ارزش واقعی هر معامله فقط و فقط در اولین مراحل فرآیند فروش شکل می‌گیرد و قابل تغییر است.
4- نقاط عطف در مسیر پیشرفت هر کسب‌وکار
هر کسب‌وکاری چند رویکرد کلیدی دارد که می‌تواند مفهوم خاصی برایش داشته باشد. یکی از شرکت‌های سرمایه‌گذاری که در آن کار می‌کردم متوجه شده بود که وقتی مشتری‌ها در مرحله چهارم از سایت بازدید می‌کنند، نرخ بستن قرارداد 90 درصد است؛ در مقابل در مواردی که خبری از بازدید از سایت نیست، این نرخ به 50 درصد افت می‌کند. بازدید از سایت در مراحل قبل‌تر تاثیر چندانی روی افزایش این نرخ نداشت. برگ برنده شرکت این بود که چیدمان فناورانه جذابش را در درست‌ترین زمان رو کند تا در دنیای پر از رقابت سرمایه‌گذاری‌های کمّی، حرفی برای گفتن داشته باشد. آنها وقتی متوجه این موضوع شدند، صرفا شروع به افزایش بازدید مشتری از سایت نکردند. بلکه بازدید مشتری از سایت را در مرحله چهارم، یعنی درست پیش از بستن قرارداد، به یکی از مقیاس‌های کلیدی پیشرفت شرکت تبدیل کردند.
مدیرها مسئول ارزش آینده کسب‌وکار هستند. پس وجود یک سیستم اطلاعاتی از شاخص‌های مهم که سلامت کلی جریان درآمدی را پیش‌بینی می‌کنند، دارایی ارزشمندی است. به جای «سنجش با هدف اثبات» و با اطلاعات عادی که در پیش‌بینی‌ها یافت می‌شود، نگاه عمیق و دقیقی به عواملی بیندازید که می‌توانند فرآیند فروشتان را بهتر کنند. به احتمال زیاد شاخص‌های خاصی از روند پیشرفت هست که معنای خاصی برای کسب‌وکار شما دارد و وقتی به شکلی درست در زمان درست به کار گرفته شود، جریان درآمدی را کوتاه می‌کند.
وقتی با مدیران اجرایی در مورد معیارهای سازمانی فروش صحبت می‌کنم، اغلب به دو نکته برمی‌خورم. اول، باریک‌بودن دامنه‌ای که این معیارها می‌سنجند، برایم تعجب‌آور است. دوم، کم‌بودن اطلاعاتی که واقعا در مورد مراحل فروش در شرکت وجود دارد، برای مدیرها تعجب‌آور است.
معیارهای فروشی که به مدیران اجرایی گزارش می‌شوند اغلب محدود به پیش‌بینی سود برای فصل جاری، پیش‌بینی‌هایی در افق زمانی اندکی فراتر و سپس اطلاعات کلی از اعداد و ارقام سالانه است. متاسفانه پیش‌بینی‌‌های سود اغلب شامل یکسری حدس و گمان‌های تصحیح‌شده‌اند که در هر سطح از کسب‌وکار آنقدر تغییر داده شده‌اند تا پیش‌بینی را به قدر کافی برای مدیر سطح بالاتر خوش‌بینانه و رضایت‌بخش کنند.
نیازی به گفتن نیست که این دینامیک ناکارآمد، به سختی به پیش‌بینی‌هایی می‌انجامد که اطلاعات خوبی در زمینه سلامت جریان سودآوری شرکت داشته باشد.
وقتی پای معیارهای فروش به میان می‌آید، زمان خیلی زیادی صرف بررسی اطلاعاتی می‌شود که رهبران تاثیر خیلی زیادی بر آنها ندارند. دنیل ال. استافل‌بیم، پدر رشته ارزیابی بر این باور است که «بسنجید برای بهترشدن، نه اثبات‌کردن». با سنجش مسائلی مثل سود، درآمد خالص و دیگر شاخص‌های کلیدی عملکرد که بیشترین اهمیت را در کسب‌وکارمان دارند، در واقع به دنبال «اثبات‌کردن» هستیم. اما برای پیشرفت، معیارهای دیگری لازم هستند. مدیران اجرایی برای اینکه بتوانند بر دستاوردهای سازمان فروش اثرگذار باشند و به پیشرفت آن کمک کنند، باید به شاخص‌هایی بپردازند که در نتیجه نهایی موثرند. موارد زیر چند نمونه از شاخص‌های مهم و موثری هستند که در هر کسب‌وکاری قابل اعمال‌اند:
1- تعداد فرصت‌های مناسبی که وارد مراحل فروش می‌شوند.
اگر فروش را اجرای راهبرد بدانیم، در این صورت فرصت‌هایی که برای فروش محصول به مشتری با پروفایل دلخواه پیش می‌آید، مهم‌ترین مولفه در اجرای موثر راهبرد ما هستند. نوع شرکت و صنعت به اضافه سطح مخاطب و داشتن مجوز خرید در پروفایل دلخواه مشتری در نظر گرفته می‌شوند. مسئله جایگاه مخاطب در شرکت اغلب از سوی واحدهای بازاریابی نادیده گرفته می‌شود چرا که آنها اغلب در مورد لیدهایی که برای فروش می‌فرستند اطلاع‌رسانی می‌کنند اما جایگاه مخاطب هم به اندازه نوع شرکت مهم است. اگر مشتری دلخواه شما یک موسسه مالی بزرگ است، در این صورت مخاطبی از بانک آمریکا عالی به نظر می‌رسد. اما اگر این مخاطب اجازه تخصیص پول به چیزی که می‌خواهید به او بفروشید را نداشته باشد، در این صورت واقعا فرصتی برای فروش محصولتان ندارید. مگر اینکه تیمتان از این ارتباط برای دستیابی به یک تصمیم‌گیرنده واقعی در بانک آمریکا بهره بگیرد.
2- پیشبرد مراحل
بیشتر فرآیندهای فروش، حتی موارد کلی که در نرم‌افزارهای مدیریت رابطه با مشتری (CRM) بارگذاری می‌شوند، از پنج تا هفت مرحله تشکیل شده‌اند. اگر این مراحل درست طراحی شوند، هر مرحله با اقدامات ویژه‌ای که برای کار با مشتری در آن طراحی شده پیاده می‌شود. تکمیل این اقدامات الزاما شما را به مرحله بعدی فرآیند می‌رساند.
باید بدانید که حرکات روان از یک مرحله به مرحله دیگر شاخصی از سالم‌بودن وضعیت کلی جریان درآمدی است. به تعداد فرصت‌هایی که از مرحله دوم (اغلب با عنوان «شناسایی نیازها») به مرحله سوم که شاید «ارائه راه‌حل» خوانده شود، نگاهی بیندازید. ارزش دلاری کل فرصت‌هایی را که از مرحله سوم به مرحله چهارم (مذاکره در مورد شرایط) پیش رفته‌اند، بسنجید. اگر عبور از مرحله چهارم با احتمال بالای موفقیت همراه باشد، در این صورت عبارتی مثل «از مرحله سوم تا چهارم، چهار میلیون دلار جابه‌جا کردیم» می‌تواند مربوط به نتایج باشد.
3- ارزش هر مرحله
شاید یک فرآیند فروش صد میلیون‌دلاری عالی باشد؛ شاید هم ضعیف. در سطح کلی، ارزش خالص کل مراحل فروش همیشه قابل اعتمادترین شاخص به حساب نمی‌آید. همه مراحل فرآیند فروش برابر نیستند. یک فرصت یک میلیون‌دلاری در مرحله اول، بسیار کم‌ارزش‌تر از یک فرصت 500 هزاردلاری در مرحله پنجم است که می‌تواند به نهایی‌شدن قرارداد خیلی نزدیک باشد. شناخت ارزش واقعی فرصت در هر مرحله به رهبران کمک می‌کند روی بخش‌های درستی از مراحل فروش تمرکز کنند و منابع را به طرز موثری به هر مرحله اختصاص دهند.
مدیران اغلب با کوته‌نظری بر مراحل پایانی فرآیند فروش تمرکز می‌کنند اما این اشتباه بزرگی است و بسیاری از قراردادها را متوقف یا دچار شکست می‌کند. آنها در طول اولین مراحل است که می‌توانند بیشتر تاثیرشان را اعمال کنند. مدیران سطوح اجرایی می‌توانند به هرچه بهترشدن رابطه با تصمیم‌گیران کمک کنند و در اولین مراحل فرآیند، تیم فروش را به تصمیم‌گیران متصل کنند. مدیران به عالی‌ترین شکل ممکن می‌توانند به مشتری کمک کنند نیازهای بالقوه‌اش را بشناسد و دامنه راهکارهای پیش‌رویش را گسترش دهد. وقتی مدیرها تازه انتهای بازی وارد میدان می‌شوند، مشکلاتی که قرار است حل شوند و راهکارهای تعریف‌شده از قبل روی میز هستند و تنها کاری که مانده، مذاکره بر سر قیمت است. ارزش واقعی هر معامله فقط و فقط در اولین مراحل فرآیند فروش شکل می‌گیرد و قابل تغییر است.
4- نقاط عطف در مسیر پیشرفت هر کسب‌وکار
هر کسب‌وکاری چند رویکرد کلیدی دارد که می‌تواند مفهوم خاصی برایش داشته باشد. یکی از شرکت‌های سرمایه‌گذاری که در آن کار می‌کردم متوجه شده بود که وقتی مشتری‌ها در مرحله چهارم از سایت بازدید می‌کنند، نرخ بستن قرارداد 90 درصد است؛ در مقابل در مواردی که خبری از بازدید از سایت نیست، این نرخ به 50 درصد افت می‌کند. بازدید از سایت در مراحل قبل‌تر تاثیر چندانی روی افزایش این نرخ نداشت. برگ برنده شرکت این بود که چیدمان فناورانه جذابش را در درست‌ترین زمان رو کند تا در دنیای پر از رقابت سرمایه‌گذاری‌های کمّی، حرفی برای گفتن داشته باشد. آنها وقتی متوجه این موضوع شدند، صرفا شروع به افزایش بازدید مشتری از سایت نکردند. بلکه بازدید مشتری از سایت را در مرحله چهارم، یعنی درست پیش از بستن قرارداد، به یکی از مقیاس‌های کلیدی پیشرفت شرکت تبدیل کردند.
مدیرها مسئول ارزش آینده کسب‌وکار هستند. پس وجود یک سیستم اطلاعاتی از شاخص‌های مهم که سلامت کلی جریان درآمدی را پیش‌بینی می‌کنند، دارایی ارزشمندی است. به جای «سنجش با هدف اثبات» و با اطلاعات عادی که در پیش‌بینی‌ها یافت می‌شود، نگاه عمیق و دقیقی به عواملی بیندازید که می‌توانند فرآیند فروشتان را بهتر کنند. به احتمال زیاد شاخص‌های خاصی از روند پیشرفت هست که معنای خاصی برای کسب‌وکار شما دارد و وقتی به شکلی درست در زمان درست به کار گرفته شود، جریان درآمدی را کوتاه می‌کند.