Skip to content
دسته بندی:   بازاریابی
زمان کل:   8   دقیقه
نویسنده:   مازن حریری
خلاصه : 

شخصی‌سازی  در حد کوکاکولا

مازن حریری
 مدیرعامل رسانه پنجره خلاقیت

اميدوارم تا اين‌جاي مجله که صفحات اول است، سرسري و بدون توجه ورق نزده باشيد تا به اين مطلب برسيد. اگر اين‌طور بوده است، پيشنهاد مي‌کنم يک صفحه به عقب برويد و آگهي صفحه‌ي دو مجله را که دقيقا روبه‌روي فهرست چاپ شده است، نگاه کنيد. يک آگهي از برند کامان که مي‌گويد قرار است به سنت قديمي بازاريابي، يک هديه بگيريد. بگذاريد براي شما که زحمت کشيده‌ايد و داريد اين مطلب را مي‌خوانيد، راز اين آگهي را فاش کنم. چند سالي‌ست که معتقدم بايد شخصي‌سازي براي مشتري را از بازارهاي گوشه‌اي (Niche market) به بازارهاي انبوه و بزرگ (Mass market) کشاند و در يک بازار وسيع از مشتريان براي هرکدام از آن‌ها به‌شکل شخصي، خلق تجربه کرد و وفاداري به‌وجود آورد. اين ايده در ذهنم بود تا اين‌که مدتي پيش در برند کامان، موفق به اجراي چنين ايده‌اي شديم و استقبال از آن در حدي بود که در تصورمان هم نمي‌گنجيد.

بگذاريد قبل از اين‌که بگويم چه کار کرده‌ايم، به تجربه‌هاي صورت‌گرفته در برندهاي معتبر جهان براي شخصي‌سازي در بازار انبوه اشاره کنم. به‌نظرم مهم‌ترين تجربه مربوط به کمپاني کوکاکولاست که مثلا در کشور عراق تحقيقي انجام داد تا ببيند کدام اسم‌ها در بين مردم بيش‌تر هستند و آن اسم‌ها را روي قوطي‌هايش آورد. مثلا اگر فردي اسمش «محسن» بود، آن بطري را مي‌خريد که نام «محسن» روي آن درج شده باشد و به اين طريق نوعي شخصي‌سازي در يک بازار گسترده صورت مي‌گرفت. برندهايي نظير کيندر و استارباکس هم تا حدي مي‌خواستند به اين صورت عمل کنند، که در مقياسي ديگر و به گونه‌اي متفاوت تر عمل کردند و براي مشتريان‌شان تجربه آفريندند. اين اواخر، خانم «آنجلينا جولي» هم در قالب برند عطر خود، به جامعه‌ي مشتريان پيشنهاد کرده که عطر خاص خود را در سايت اين برند بسازند و استفاده کنند و اين اتفاق، همزمان با اجراي ايده‌اي بود که ما در کامان پيش برديم.

کاري که کرديم چه بود؟ اول از همه از مشتريان داخلي‌مان يا Internal Customer شروع کرديم. مي‌دانيد که در دنياي کسب‌وکار به کارکنان يک سازمان، مشتريان داخلي مي‌گويند. ما به کارکنان‌مان گفتيم يک عکس از کودکي خودشان يا فرزندشان به ما بدهند و آن عکس را روي جعبه‌ي کرم‌هاي کامان چاپ کرديم و به هرکدام‌شان ارائه داديم. آن‌ها عکس را که روي محصول مي‌ديدند چنان ذوقي مي‌کردند که نگو و نپرس. حتي يکي از کارکنان، محصولي را که عکس فرزندش روي آن چاپ شده بود، به مادرشوهرش هديه داد و براي‌مان تعريف مي‌کرد که اگر ياقوت و جواهر هم به او مي‌داد، اين‌قدر خوشحال نمي‌شد که با ديدن اين بسته‌ي کرم که عکس نوه‌اش روي آن بود، خوشحال شد. ما قرار بود در قالب اين کمپين، حس مشتري را درگير کنيم و از بازخوردهايي که از همکاران‌مان گرفتيم، به اين نتيجه رسيديم که مي‌توانيم آن را در مقياس بسيار بزرگ‌تر امتحان کنيم.

استقبال مشتريان در زمان اجراي اين کمپين، واقعا فراتر از تصور بود. وقتي در اينستاگرام اين کمپين را اطلاع‌رساني کرديم و گفتيم که به سايت‌مان بيايند و اين امکان را دريافت کنند، چنان جمعيتي روي سايت آمد که سايت، داون شد. همکارانم گفتند حدود پانصد هزار نفر در يک زمان کوتاه روي سايت‌مان آمده بودند. ما هم که ديديم وضعيت اين‌گونه شده است، از تهديد، فرصت ساختيم و اعلام کرديم کساني که به دليل ايراد فني سايت نتوانسته‌اند عکس‌شان را دانلود کنند، مي‌توانند بار ديگر به سايت بيايند و اين کار را به نتيجه برسانند و در ضمن يک کد تخفيف هم با عنوان ERROR (اشاره به ايراد فني سايت) براي‌شان در نظر گرفتيم.

مدتي قبل از اين‌که اين کمپين را اجرا کنيم، رقباي ما عليه محصولات ما مطالبي کار کرده بودند که مي‌توانست تاثيراتي منفي روي ذهن مخاطبان‌مان داشته باشد، اما کمپين عکس کودک چنان بازخوردهايي پيدا کرد که به‌اصطلاح عامه، سم‌پاشي‌هاي رقبا را شست و برد.

در ضمن، يک رقابت ديرينه در صنعت ما در مورد شيشه‌ي مغازه‌ها وجود دارد. هرکدام از رقبا مي‌خواهند دل مغازه‌دار را به‌دست آورند تا پوسترشان روي شيشه باقي بماند و آن‌چه من دريافته‌ام اين است که مغازه‌داران آن پوسترهايي را نگه مي‌دارند که حاوي يک هديه براي مشتريان‌شان است. نظير همين که ما در کامان اجرا کرديم و از مشتري خواستيم يک کد را با موبايلش اسکن کند و فرآيند درج عکس کودکي خود يا عزيزش را روي جعبه‌ي کرم کامان به سرانجام برساند تا برايش ارسال شود. اين کمپيني‌ست که مي‌تواند ادامه‌دار باشد و مختص يک زمان خاص نيست. هربار براي مشتري جايزه مي‌گذاريم که اگر محصول ما را درصفحه‌ي شخصي‌اش تبليغ کند، مي‌تواند اين جايزه را از کامان دريافت کند و اين ماجرا ادامه دارد...

معتقدم در دنياي کسب‌وکار، ديگر غلبه با فضاي ديجيتال نيست. کسب‌وکارها حالا کم‌کم بايد به دنياي «فيجيتال» فکر کنند که تلفيقي‌ست از فضاهاي فيزيکي و ديجيتال. حالا مشتري در لحظه‌ي حضور در يک مغازه بايد يک تجربه هم از محصول در دنياي ديجيتال داشته باشد و اين مي‌تواند به‌شکل برعکسش هم اتفاق بيفتد. کاري که مثلا آمازون در قالب خريد برند فروشگاه‌هاي زنجيره‌اي هول‌فودز و آمازون‌گو دنبال مي‌کند و اين احتمالا به‌تدريج همه‌گير خواهد شد. فکر مي‌کنم ما در اين سطح تنها برند در ايران و شايد جهان باشيم که رويکرد شخصي‌سازي را در قالب تلفيق فضاي فيزيکي و ديجيتال و در بازار FMCG (کالاهاي تندمصرف) و نيز بازارهاي انبوه دنبال مي‌کنيم و مزدمان را هم از مخاطب خاص و عام گرفته‌ايم. در مورد مخاطب خاص و نخبه مي‌توانم اين را بگويم که بسياري از تحليلگران حرفه‌اي بازاريابي، بدون اين‌که با ما در ارتباط باشند، در تحليل‌هاي‌شان ما را کنار برندهاي معتبري نظير کوکاکولا نشاندند و خلاقيت‌مان را در اين کمپين ستودند که اين هم از نتايج بسيار خوبي بود که کسب کرديم.  

دسته بندی:   کارآفرینی
زمان کل:   12   دقیقه
نویسنده:   دارن هاردی
خلاصه : 

چگونه مثل یک مدیرعامل مدرن، سازمان را رهبری کنیم؟

همه آنچه درباره رهبري مي‌دانيد، اشتباه است. چرا؟ چون آن را از پدر يا پدربزرگ‌تان آموخته‌ايد. شما تحت‌تاثير يک رهبر قرن بيستمي قرار گرفته‌ايد و نيازهاي رهبري در قرن بيستم کاملا متفاوت با قرن بيست‌ويکم بود. در قرن بيستم، همه‌چيز حول محور مجموعه نظامي-صنعتي بود: سوال نکن، آنچه مي‌گويم انجام بده، نه آنچه انجام مي‌دهم و چون من رئيسم، بايد اطاعت کني. ناخودآگاه، بدون اينکه حتي متوجه باشيد، اين الگوها همچنان رفتار شما را به‌عنوان يک رهبر هدايت مي‌کنند. تعجب مي‌کنيد چرا نمي‌توانيد ديگران را انگيزه دهيد، چرا نمي‌توانيد در آن‌ها اشتياق و انگيزه ايجاد کنيد، چرا نمي‌توانيد آن‌ها را به پيگيري، سخت‌کوشي، ثبات و تعهد وادار کنيد. دليلش اين است که شما ناخودآگاه الگوهاي آموخته‌شده را تقليد مي‌کنيد.

من زمان زيادي را با بزرگ‌ترين رهبران عصرمان گذرانده‌ام. در طول حرفه‌ام، که شامل مديريت سه شبکه تلويزيوني متمرکز بر موفقيت و انتشار مجله ساکسس بود، با بسياري از آن‌ها مصاحبه کرده‌ام. اکنون به هزاران مديرعامل، رهبران کسب‌وکار و افراد موفق در زمينه رهبري مشاوره مي‌دهم. به نظرم، رهبري مهم‌ترين مهارتي است که در قرن بيست‌ويکم به‌شدت مورد نياز است. در اين فرصت کوتاه، چند بينش کليدي را با شما به اشتراک مي‌گذارم.

اولين نکته اين است: بايد همه چيز را درباره موفقيت تغيير دهيد. تا به حال، موفقيت‌هاي‌تان نتيجه تلاش و مطالعه خودتان بوده است. نمرات خوب، شغل يا ترفيعي که به دست آورديد، همه به‌خاطر توليد و عملکرد شخصي‌تان بود. اما حالا بايد يک تغيير اساسي ايجاد کنيد. از اين به بعد، موفقيت شما ديگر به خودتان مربوط نيست، بلکه به ديگران بستگي دارد. من اين را به‌سختي آموختم. پدرم مربي فوتبال دانشگاه بود و در خانه ما، تنها راه دريافت عشق و توجه، موفقيت بود. اين باور در من نهادينه شد که بايد سخت‌کوش و موفق باشم. اما وقتي شروع به ساخت شرکت‌هاي رسانه‌اي‌ام کردم، متوجه شدم که بايد ياد بگيرم چگونه ديگران را به توليد وادار کنم. آن‌ها مثل من کار نمي‌کنند، مثل من فکر نمي‌کنند، مثل من ارتباط برقرار نمي‌کنند و انگيزه‌هاي‌شان با من متفاوت است. تمام مهارت‌هايي که تا آن زمان جمع کرده بودم، براي هدايت ديگران بي‌فايده بود. بايد مهارت‌هاي کاملا جديدي ياد مي‌گرفتم.

وقتي شروع به رهبري ديگران کردم، مثل ماهي بيرون از آب بودم. هدايت افرادي با شخصيت‌ها، انگيزه‌ها، روش‌هاي ارتباطي، پيشينه‌ها و فرهنگ‌هاي متفاوت، نيازمند مهارت‌هاي واقعي رهبري است. جک ولش، نماد کسب‌وکار قرن بيستم، به من گفت: «قبل از اينکه رهبر شويد، موفقيت به رشد خودتان بستگي دارد، اما وقتي رهبر مي‌شويد، موفقيت به رشد ديگران وابسته است». اين يک مجموعه مهارت کاملا متفاوت است. بايد از يک توليدکننده موفق به رهبري تبديل شويد که ديگران را به موفقيت مي‌رساند.

مشکل بزرگ بعدي اين است: همه آنچه درباره رهبري مي‌دانيد، اشتباه است. چرا؟ چون از پدر يا پدربزرگ‌تان آموخته‌ايد. 98 درصد رفتارهاي ما، نحوه ديدمان به خودمان، ديگران و جهان، از طريق مشاهده و تقليد از رهبران اطراف‌مان شکل گرفته است. شما تحت‌تاثير يک رهبر قرن بيستمي قرار گرفته‌ايد که نيازهايش با امروز کاملا متفاوت بود. قرن بيستم پر از ساختارهاي نظامي-صنعتي، فرمان و کنترل و سبک رهبري «چون من رئيسم» بود. ناخودآگاه، اين الگوها هنوز بر رفتار شما تأثير مي‌گذارند و باعث مي‌شوند نتوانيد ديگران را انگيزه دهيد يا به تعهد و سخت‌کوشي وادار کنيد.

نيازهاي رهبري در قرن بيست‌ويکم کاملا متفاوت است. اکنون پنج نسل مختلف در محل کار حضور دارند، از نسل خاموش تا نسل زد. زنان بيشتري در نيروي کار هستند، تنوع قوميتي افزايش يافته، جهاني‌سازي گسترش يافته و فناوري همه چيز را تغيير داده است. براي پاسخ به اين چالش‌ها، برنامه توسعه رهبري «سفر قهرمانان» را ايجاد کردم تا رهبراني مدرن تربيت کنم که هوش عاطفي، اثربخشي و توانايي رهبري انسان‌محور داشته باشند و بتوانند گروه‌هاي متنوعي از نظر جنسيت، نسل و قوميت را هماهنگ و به نتايج بزرگ برسانند.

اصل سوم و مهم‌ترين اصل رهبري که اغلب ناديده گرفته مي‌شود، رهبري با الگو است. ما گونه‌اي اجتماعي هستيم و با مشاهده و تقليد ياد مي‌گيرم. اين «ببين و انجام بده» است، نه «بشنو و انجام بده». رهبراني که فقط دستور مي‌دهند يا سعي در انگيزه‌دادن با سخنراني دارند، موفق نمي‌شوند. شما هميشه روي صحنه هستيد و ديگران شما را تماشا مي‌کنند. آيا يادداشت برمي‌داريد؟ آيا با دقت گوش مي‌دهيد؟ آيا از محصول استفاده مي‌کنيد؟ رفتار شما، نه حرف‌هاي‌تان، ديگران را شکل مي‌دهد. مردم به همان سرعتي حرکت مي‌کنند که رهبرشان حرکت مي‌کند. مثل يوسين بولت در المپيک که رقبا گفتند فقط سعي داشتند به او برسند. تيم شما هم بايد بگويد: «ما فقط سعي مي‌کنيم به رهبرمان برسيم».

چهارم، اگر مي‌خواهيد ديگران را انگيزه دهيد، قدرتمندترين ابزار شما ستايش و قدرداني است. مري کِي‌اَش گفته بود: «تنها چيز قوي‌تر از پول و جذابيت، ستايش و قدرداني است». مردم دوست دارند ديده و تاييد شوند. ناپلئون هم اشاره کرد که سربازان براي يک تکه روبان رنگي سخت مي‌جنگند. به‌جاي جستجوي ستايش براي خود، بايد ديگران را ستايش کنيد. نور را از خودتان برداريد و به تيم‌تان بتابانيد.

پنجم، رهبري، مسووليت بزرگي است. آينده، امنيت مالي و روياهاي افراد به شما وابسته است. اما اين يک فرصت باورنکردني هم هست. شما مي‌توانيد زندگي ديگران را تغيير دهيد، رفتارشان را بهبود ببخشيد و به آن‌ها کمک کنيد به اهدافي برسند که بدون شما ممکن نبود. اين بالاترين پاداش زندگي است: دانستن اينکه در زندگي ديگران تفاوت مثبتي ايجاد کرده‌ايد.

آخرين نکته؛ چرا شما نه؟ چرا شما نتوانيد رهبري تاثيرگذار باشيد که زندگي صدها يا ميليون‌ها نفر را تغيير دهد؟ ريچارد برنسون، با وجود ديسلکسيا و ترک تحصيل، صدها شرکت ساخت و زندگي ميليون‌ها نفر را تحت‌تاثير قرار داد. هوارد شولتز، از خانواده‌اي فقير، استارباکس را به يکي از موفق‌ترين برندهاي جهان تبديل کرد. کالين پاول، فرزند مهاجران جامائيکايي، با شروع متوسط، تاثير عميقي بر ميليون‌ها نفر گذاشت. من هم از کودکي ناکارآمد و بدون استعداد خاص آمدم، اما با رشد و توسعه شخصي به اينجا رسيدم. اگر من توانستم، شما هم قطعا مي‌توانيد.

راز تمرکز

يک توصيه مهم براي شما دارم. اين چالشي است که من هر روز با آن دست‌وپنجه نرم مي‌کنم. اگر مي‌خواهيد فردي موفق و برجسته باشيد، بايد هر روز با اين چالش روبه‌رو شويد و اين توصيه ممکن است به شما کمک کند.

اخيراً تيم من ايده‌اي مطرح کرد که واقعاً مشتاق دنبال کردنش بودند و ايده خوبي هم بود. اين ايده با ارزش‌هاي اصلي ما همخواني داشت، براي مشتريانمان مفيد بود، کاري بود که مي‌توانستيم انجام دهيم و احتمالاً بايد هم انجام مي‌داديم. همه‌چيز براي تيمم خوب به نظر مي‌رسيد. وقتي من اين ايده را بررسي کردم، تأييد کردم که بله، ايده خوبي است، با ارزش‌هاي اصلي ما همخواني دارد، براي مشتريانمان مفيد است، مي‌توانيم و شايد بايد آن را انجام دهيم، اما نمي‌توانيم. چرا؟ چون هزينه‌اش براي ما بيش از حد زياد است و نتيجه‌اش نسبت به هزينه کم است.

ما به‌عنوان يک تيم کوچک اما قدرتمند، بايد با دقت انتخاب کنيم که زمان، توجه و ظرفيت خلاقانه‌مان را به چه چيزي اختصاص دهيم. اين مهم‌ترين سرمايه ماست. متوجه شدم که تعداد افرادي که بايد براي اجراي اين ايده درگير شوند، زمان و انرژي که از آن‌ها مي‌گيرد و ميزان تأثير نهايي آن بر پيشبرد سه هدف اصلي، مأموريت و منظور ما، به‌اندازه کافي قابل‌توجه نيست. اگرچه اين ايده خوب بود، با مأموريت ما همخواني داشت و در توانمان بود، اما نمي‌توانيم آن را دنبال کنيم. نه اينکه نخواهيم، بلکه نمي‌توانيم.

اين يک نکته کليدي است. هزينه اين کار بيش از حد بالاست، نه فقط هزينه اجراي ايده، بلکه هزينه انجام ندادن کارهاي ديگري که مي‌توانند تأثير بزرگ‌تري داشته باشند و نتايج بهتري براي مشتريان و خودمان به ارمغان بياورند. پس نمي‌توانيم. متوجه اين موضوع شديد؟ مي‌بينيد که اين تمايز چقدر حياتي است؟ اين يک نبرد انتخاب‌به‌انتخاب است که بايد هر روز با آن مبارزه کنيم.

اجازه دهيد نقل‌قولي از استيو جابز فقيد، که به نظر من استاد تمرکز بود، بياورم. او بود که با تمرکز بي‌نظيرش، با کمترين تعداد محصولات و کوچک‌ترين بودجه تحقيق و توسعه نسبت به رقبا، با ارزش‌ترين برند جهان را از آستانه ورشکستگي نجات داد. استيو گفت: «مردم فکر مي‌کنند تمرکز يعني بله گفتن به چيزي که بايد روي آن تمرکز کنيد، اما اصلاً اين‌طور نيست. تمرکز يعني نه گفتن به صدها ايده خوب ديگر. بايد با دقت انتخاب کنيد. موفقيت يعني نه گفتن به هزار چيز.»

در تيم ما، شعار امسالمان «بزرگ‌تر، آسان‌تر» است. البته که مي‌خواهيم رشد کنيم. رشد يکي از ارزش‌هاي اصلي ماست، بهتر شدن هر روز، درست است؟ اما مي‌خواهيم اين کار را آسان‌تر انجام دهيم. هدفمان اين است که امسال، که سال قبلش رکوردي دو برابري نسبت به سال قبل‌تر داشتيم، دوباره دو برابر کنيم. اين هدف به‌خودي‌خود ديوانه‌وار است، اما مي‌خواهيم رسيدن به اهدافمان امسال حتي از سال گذشته آسان‌تر باشد.

چطور؟ چطور ممکن است؟ دريافتم که اين به سه عامل بستگي دارد: افراد، سيستم‌ها و انتخاب‌ها. الان دارم درباره انتخاب‌ها صحبت مي‌کنم. آنچه انتخاب مي‌کنيد انجام دهيد يا ندهيد، نتايج و سبک زندگي شما را تعريف مي‌کند. آنچه به تيم خود اجازه مي‌دهيد انتخاب کنند يا نکنند، موفقيت شرکت شما و رسيدن به اهداف و مأموريتتان را تعيين مي‌کند. به‌سادگي، شما انتخاب مي‌کنيد، و سپس اين انتخاب‌ها شما را مي‌سازند و زندگي‌تان را شکل مي‌دهند.

من شما را تشويق مي‌کنم که عاقلانه انتخاب کنيد. خيلي وقت‌ها بايد بگوييد: «هي، اين ايده عالي است، مي‌توانيم انجامش دهيم، بايد انجامش دهيم، همه‌مان دوست داريم انجامش دهيم، اما نمي‌توانيم.» اين در زندگي شخصي‌تان هم صدق مي‌کند. اغلب بايد بگوييد: «هي، دوست دارم دور هم جمع شويم، بايد دور هم جمع شويم، دلم مي‌خواهد، اما نمي‌توانم.» اهداف، مأموريت و تمرکز من روي مقصودم باعث مي‌شود که نتوانم.

اميدوارم اين به شما هم مثل من کمک کند. پس امروز برويد و به دنيا بگوييد نمي‌توانيد، تا بتوانيد کارهايي را انجام دهيد که واقعاً بايد انجام دهيد تا زندگي‌اي داشته باشيد که براي آن خلق شده‌ايد.

دسته بندی:   فکر خلاق
زمان کل:   21   دقیقه
خلاصه : 

تفکر مبتنی بر سوابق 

چگونه با ترکیب ایده‌های قدیمی نوآوری کنیم؟

وقتی در شرکت‌های بزرگ جهانی یا در دوره‌های پرطرفدار کارآفرینی دانشگاه استنفورد نوآوری را آموزش می‌دهیم، معمولاً کار را با یک سؤال شروع می‌کنیم؛ این چهار نوآوری چه وجه مشترکی دارند؟ 1. خطوط تولید متحرک در کشتارگاه‌های شیکاگو در اواخر قرن نوزدهم، 2. لاک نیتروسلولزی که به‌سرعت خشک می‌شد و در فرآیند «ژاپنینگ» استفاده می‌شد، 3. طرح تقسیم سود با کارکنان که «ویلیام پروکتر»، یکی از بنیان‌گذاران شرکت پروکتر اند گمبل، در سال ۱۸۸۷ معرفی کرد و 4. شبکه‌ای از فروشندگان محلی که «ایزاک سینگر» در قرن نوزدهم برای فروش ماشین‌های خیاطی راه‌اندازی کرد. حتی ذهن‌های خلاق در شرکت‌ها و استارتاپ‌ها به‌ندرت پاسخ درست را حدس می‌زنند، اما وقتی جواب مشخص می‌شود، به نظر کاملاً واضح می‌آید؛ «هنری فورد.»

فورد با الهام از فرآیند کشتارگاه‌ها، خط مونتاژ متحرک را ابداع کرد. او از روش ژاپنینگ برای سرعت‌بخشیدن به تولید خودروی مدل T استفاده کرد که به سیاست معروفش منجر شد: «هر رنگی که بخواهید، به شرطی که مشکی باشد.» او طرح تقسیم سود را به کار گرفت تا به کارگران سریع خط تولید پاداش دهد و به آنها کمک کند تا بتوانند خودروهای تولیدی شرکت را بخرند. همچنین، با الگوبرداری از شبکه فروشندگان مستقل سینگر، از هزینه‌های استخدام نیروی فروش گسترده جلوگیری کرد. فورد با ترکیب این ایده‌های قبلی، شرکت در حال افول خود را به یک رهبر بازار تبدیل کرد. همان‌طور که بعدها گفت: «من هیچ‌چیز جدیدی اختراع نکردم. فقط یافته‌های دیگران را کنار هم گذاشتم.»

نوآوری گاهی اوقات ترسناک به نظر می‌رسد. خلق چیزی کاملاً جدید می‌تواند دلهره‌آور باشد، اما این حس یک حقیقت مهم را نادیده می‌گیرد؛ اینکه بیشتر نوآوری‌های بزرگ، نتیجه ترکیب خلاقانه ایده‌های موجود هستند. مثال‌های زیادی برای این موضوع وجود دارد. «رید هستینگز»، یکی از بنیان‌گذاران نتفلیکس، با ترکیب مدل اشتراک ماهانه باشگاه ورزشی، سیستم سفارش و پرداخت آنلاین آمازون، فرمت جدید دی‌وی‌دی از ژاپن و انبارهای متمرکز محتوای دیجیتال، صنعت اجاره فیلم را متحول کرد. «وارن بافت»، شرکت نساجی در حال ورشکستگی برکشایر هاتاوی را به یک غول ارزش‌آفرین تبدیل کرد. او این کار را با ترکیب سه ایده انجام داد؛ رویکرد «ته‌سیگار» برای خرید شرکت‌ها (که از استادش در دانشکده بازرگانی کلمبیا، «بنجامین گراهام»، آموخت که معتقد بود شرکت‌هایی با ارزش پایین ممکن است هنوز مقداری ارزش داشته باشند، مانند ته‌سیگاری دور انداخته‌شده)، رویکرد سرمایه‌گذاری در «کسب‌وکارهای عالی با قیمت مناسب» (که از شریک قدیمی‌اش، «چارلی مانگر»، گرفت) و استفاده از «نقدینگی بیمه» (پول جمع‌شده از حق بیمه‌ها پیش از نیاز به پرداخت خسارت‌ها) به‌عنوان منبعی برای سرمایه رایگان (که از «لوریمر دیویدسون»، مدیر سرمایه‌گذاری وقت شرکت گیکو و بعدها مدیرعامل آن آموخت).

فورد، هستینگز و بافت با ترکیب خلاقانه ایده‌های گذشته به موفقیت‌های بزرگی رسیدند. ما از تجربه کمک به دانشجویان کارآفرین برای راه‌اندازی استارتاپ‌ها و مدیران برای نوآوری در استراتژی‌هایشان، روشی را برای استفاده از این منبع قدرتمند نوآوری ایجاد کرده‌ایم؛ تفکر مبتنی بر سوابق.

این روش سه مرحله دارد:

۱. مشخص‌کردن چالش: مسئله خود و عناصر اصلی آن را تعریف کنید.

۲. جست‌وجوی سوابق: به‌دنبال نوآوری‌های قبلی مرتبط با هر عنصر بگردید.

۳. ترکیب سوابق: برخی یا همه این سوابق را، به‌صورت کامل یا جزئی، ترکیب کنید تا ایده‌های خلاقانه‌ای بیافرینید.

این فرآیند همان چیزی است که آلبرت اینشتین آن را «بازی ترکیبی» می‌نامید. در عمل، می‌توانید هر مرحله را بارها بازبینی کنید تا با یادگیری بیشتر به ایده‌ای برسید که حس می‌کنید کارآمد است.

سه مرحله تفکر مبتنی بر سوابق

دوره کارآفرینی «گاراژ استارتاپ» در استنفورد به دانشجویان کمک کرده تا بیش از ۱۰۰ استارتاپ راه‌اندازی کنند و بیش از سه میلیارد دلار سرمایه جذب کنند. یکی از این استارتاپ‌ها، شرکت تحویل غذای «دور دش» بود. چهار دانشجویی که تیم مدیریتی آن را تشکیل دادند، هدف بزرگی داشتند؛ کمک به کسب‌وکارهای کوچک برای افزایش درآمدشان. آنها با استفاده از این سه مرحله ایده خود را شکل دادند.

۱. مشخص‌کردن چالش 

دانشجویان با مصاحبه با ۶۰ صاحب کسب‌وکار کوچک شروع کردند. در یکی از مصاحبه‌ها فهمیدند که یک نانوایی در منلو پارک، کالیفرنیا، هر هفته ۱۰ تا ۱۵ سفارش را رد می‌کرد، چون مشتریان خواستار تحویل بودند، اما صاحب نانوایی وقت کافی برای این کار نداشت. مصاحبه با رستوران‌دارها هم مشکل مشابهی را نشان داد؛ به‌جز پیتزافروشی‌ها و رستوران‌های چینی، بیشتر رستوران‌های مستقل تقاضای کافی برای ایجاد سیستم تحویل اختصاصی نداشتند. این تحقیقات آنها را به تعریف این چالش رساند؛ چگونه می‌توانیم به رستوران‌ها و نانوایی‌های مستقل کمک کنیم تا گزینه‌ای اقتصادی و قابل ‌اعتماد برای تحویل به مشتریان‌شان ارائه دهند؟

۲. جست‌وجو 

برای درک بهتر این چالش، اعضای تیم دور دش به‌عنوان راننده پاره‌وقت در دومینوز کار کردند؛ شرکتی که سابقه‌ای طولانی در ارائه خدمات تحویل باکیفیت داشت. آنها متوجه شدند که یکی از مشکلات اصلی دومینوز، نوسانات شدید در تقاضا بود. در برخی روزها، رانندگان بدون هیچ سفارشی حقوق می‌گرفتند و در روزهای شلوغ، تقاضای بالا باعث تأخیر در تحویل و نارضایتی مشتریان می‌شد.

سپس، آنها به‌عنوان راننده پاره‌وقت در فدکس مشغول شدند و دریافتند که بهینه‌سازی مسیرهای رانندگی برای تحویل اقتصادی بسته‌ها در زمان‌های مشخص بسیار مهم است. در نهایت، درباره اوبر مطالعه کردند؛ استارتاپی در سیلیکون‌ولی که از رانندگان موقت استفاده می‌کرد و می‌توانست با تقاضای ناپیوسته سازگار شود.

این تحقیقات به آنها کمک کرد تا پنج عنصر کلیدی مسئله را شناسایی کنند: 1. مدیریت نوسانات تقاضا، 2. ایجاد زیرساخت تحویل مشترک برای رستوران‌ها و نانوایی‌های مستقل، 3. ثبت و تحویل یکپارچه سفارش‌ها، 4. کاهش هزینه‌های تحویل و 5. اطمینان از تحویل به‌موقع. مطالعه درباره دومینوز، فدکس و اوبر آنها را به مرحله بعدی برد.

۳. ترکیب

در این مرحله، نوآور بخش‌هایی از نوآوری‌های گذشته را که به یک یا چند عنصر مسئله مرتبط هستند، انتخاب و ترکیب می‌کند تا راه‌حلی جامع ارائه دهد. تیم دور دش از سیستم سفارش‌گیری موبایلی دومینوز الگو گرفت که به مشتریان امکان می‌داد به‌راحتی سفارش دهند و وضعیت آن را دنبال کنند. آنها مدل شبکه رانندگان اوبر را اقتباس کردند که می‌توانست با تغییرات تقاضا هماهنگ شود. همچنین، از الگوریتم‌های بهینه‌سازی مسیر فدکس برای کاهش هزینه‌ها و پیش‌بینی دقیق زمان تحویل استفاده کردند. این ترکیب به ایده اصلی آنها منجر شد؛ یک زیرساخت تحویل مشترک برای رستوران‌ها که رانندگان را برای سازگاری با نوسانات تقاضا گرد هم می‌آورد و تحویل مقرون‌به‌صرفه و به‌موقع را ممکن می‌کند. این سه پیشینه به راه‌اندازی کسب‌وکاری کمک کرد که اکنون بیش از ۷۰ میلیارد دلار ارزش دارد.

فراتر از استارتاپ‌ها

تفکر مبتنی بر سوابق در «گاراژ استارتاپ» بسیار استفاده می‌شود، اما شرکت‌های بزرگ هم از آن برای حل چالش‌هایشان بهره برده‌اند. برای مثال، شرکتی که ما آن را «گلوبال فودز» می‌نامیم، وقتی خط تولید اصلی و سودآورشان به‌دلیل ارتباط با اپیدمی چاقی در آمریکا، مکزیک و دیگر کشورها مورد انتقاد قرار گرفت، از این روش استفاده کرد. مدیرعامل این وضعیت را «تهدیدی برای موجودیت شرکت» خواند.

مدیران با استفاده از موتورهای جست‌وجو، رسانه‌های اجتماعی، جلسات داخلی و شبکه‌سازی خارجی، ۱۶ پیشینه را شناسایی کردند که سه ویژگی داشتند: 1. به حداقل یکی از جنبه‌های چالش مرتبط بودند، 2. فراتر از روش‌های رایج بودند و 3. شواهد قوی از موفقیت داشتند.

تنها دو مورد از این سوابق مربوط به صنعت غذا بودند. 10 مورد از حوزه‌های دیگر مانند کشاورزی، کفش، پوشاک، سرگرمی کودکان و ورزش حرفه‌ای بودند. چهار مورد دیگر خارج از دنیای کسب‌وکار آمدند، مانند احیای صنعت گردشگری مدلین در کلمبیا پس از سال‌ها که لقب «پایتخت قتل جهان» را داشت یا تغییر دیدگاه‌ها درباره کلیسای کاتولیک توسط پاپ فرانسیس در زمانی که به دلیل مسائل مربوط به سوءاستفاده از کودکان و رفتار با زنان مورد انتقاد بود.

مدیران گلوبال فودز با بررسی چند پیشینه در هر زمان، ایده‌هایی خلق کردند که به تحول شرکت منجر شد و آن را «از حجم به ارزش» نامیدند. این تحول شامل تغییر در مواد اولیه و بسته‌بندی محصولات، سیاست قیمت‌گذاری جدید برای تشویق مصرف متعادل، تمرکز بیشتر تحقیق و توسعه و بازاریابی روی مزایای سلامتی محصولات، خرید محصولات غذایی سالم‌تر، همکاری نزدیک‌تر با منتقدان و تعهد عمومی به حل مشکل چاقی بدون پذیرش مسئولیت آن بود.

یکی از مزایای تفکر مبتنی بر سوابق برای شرکت‌های بزرگ این است که ایده‌های بزرگی تولید می‌کند که نیازی به ریسک‌های بزرگ ندارند. بسیاری از تغییرات گلوبال فودز، اصول صدساله شرکت را به چالش کشید، اما مدیران به‌دلیل تکیه بر سوابق موفق، شجاعت اجرای آنها را یافتند. طی چند سال، فشارها از سوی مدارس و دولت‌ها کاهش یافت، منتقدان تندرو ساکت شدند و پذیرش گلوبال فودز بازگشت. این تحول، کل صنعت را با ظهور استارتاپ‌های غذای سالم که بعداً توسط شرکت‌هایی مثل گلوبال فودز خریداری شدند، تغییر داد.

چگونه بهترین نتیجه را بگیریم؟

ما از کار با کارآفرینان و مدیران، چهار روش کلیدی برای بهینه‌سازی تفکر مبتنی بر سوابق یافته‌ایم:

۱. چارچوبی جدید برای مسئله پیدا کنید

بیشتر نوآوری‌های بزرگ با تعریف جدیدی از مسئله شروع می‌شوند. هنری فورد به جای پرسیدن «چگونه از فروش خودروها پول بیشتری دربیاورم؟»، پرسید: «چگونه خودروها را برای همه مقرون‌به‌صرفه کنم؟» این چارچوب او را از رقبایش که روی ساخت خودروهای بهتر برای پنج درصد ثروتمند جامعه تمرکز داشتند، متمایز کرد.

رید هستینگز هم چالش خود را حول بهبود بلوک‌باستر یا روش اجاره فیلم تعریف نکرد. ایده وقتی به ذهنش رسید که در راه باشگاه به جریمه تأخیر فیلم آپولو ۱۳ فکر می‌کرد. او پرسید: «چگونه یک شرکت اجاره فیلم می‌تواند مثل یک باشگاه ورزشی کار کند؟» در آن زمان، همه با جریمه‌های بلوک‌باستر، آمازون، دی‌وی‌دی‌ها و اشتراک‌های باشگاهی آشنا بودند، اما چارچوب خاص هستینگز بود که او را به ترکیب این عناصر برای خلق نتفلیکس هدایت کرد.

برای جدید بودن چارچوب، چند تکنیک کمک‌کننده‌اند:

* خنثی نگه‌داشتن چارچوب: یعنی عدم پیش‌داوری درباره راه‌حل. مثلاً، تمرکز فورد روی مقرون‌به‌صرفه کردن خودروها، او را به استفاده از نمایندگی‌ها، مانند سینگر، برای کاهش هزینه‌های فروش هدایت کرد.

* پرسیدن «چرا؟»: مدیران گلوبال فودز مدت‌ها بررسی کردند که چرا مورد انتقاد قرار گرفته‌اند. آنها دریافتند که به‌عنوان برند پیشرو در دسته‌ای که دیگر «لذت گناه‌آلود» تلقی نمی‌شد، هدف آسانی بودند. این درک به آنها نشان داد که می‌توانند ادراک از دسته را تغییر دهند و مزیت رقابتی خود را تقویت کنند. چارچوب آنها از «چگونه به تهدید پاسخ دهیم؟» به «چگونه از انگ سلامت به نفع خود استفاده کنیم؟» تغییر کرد.

* اجازه تکامل چارچوب: لالا، پروژه‌ای دیگر از «گاراژ استارتاپ»، مثالی خوب است. «دیه‌گو اونتاندا» ابتدا می‌خواست مدل آکادمی رهبری آفریقا را در مدلین بازسازی کند، اما وقتی دریافت حامیان مالی به مدل پرهزینه آن شک دارند، چارچوبش را به «چگونه یک برنامه رهبری مقرون‌به‌صرفه، مقیاس‌پذیر و غیرمتمرکز برای نوجوانان آمریکای لاتین راه‌اندازی کنم؟» تغییر داد. این موضوع به او کمک کرد تا یادگیری آنلاین را اضافه کند و مدل یادگیری مجازی با مراکز متعدد ایجاد کند که به‌سرعت مقیاس‌پذیر شد.

هرچه چارچوب شما جدیدتر باشد، احتمال یافتن راه‌حل نوآورانه بیشتر است. اینشتین می‌گفت: «اگر یک ساعت برای حل مسئله وقت داشتم، ۵۵ دقیقه را صرف تعریف مسئله می‌کردم.»

۲. در نزدیک و دور جست‌وجو کنید 

برای تفکر مبتنی بر سوابق، الهام از داخل و خارج حوزه شما ضروری است. «جیک نلر»، بنیان‌گذار سوئیت ناتینگز، وقتی محصولاتش در بخش بستنی‌ها قرار گرفت و به‌عنوان محصول سالم دیده نشد، با مشکل فروش مواجه شد. او از چیپس‌های پیتای استیسی الهام گرفت که توانسته بود در بخش حمص قرار گیرد. این امر باعث شد محصولاتش در بخش میوه‌های منجمد قرار بگیرند و فروشش بالا برود.

سوابق نزدیک مفیدند، اما سوابق دوردست می‌توانند تأثیرگذارتر باشند. «آدا لاولس» با الهام از کارت‌های پانچ ماشین‌های بافندگی، پایه‌های محاسبات مدرن را گذاشت. «خورخه اودون»، مکانیک آرژانتینی، با الهام از روشی برای خارج‌کردن چوب‌پنبه از بطری، دستگاهی برای زایمان آسان‌تر ساخت. سوابق پاپ فرانسیس و مدلین برای گلوبال فودز الهام‌بخش بودند و دو مورد از سه پیشینه دور دش (فدکس و اوبر) ربطی به تحویل غذا نداشتند.

برای یافتن سوابق خارج از حوزه، عناصر مسئله را «جدا» کنید تا خاص حوزه شما نباشند و به جای «چگونه؟»، بپرسید «چه کسی؟» مثلاً، به جای «چگونه زیرساخت تحویل را بین رستوران‌ها به اشتراک بگذاریم؟» بپرسید: «چه کسی زیرساخت را بین نهادهای مستقل به اشتراک گذاشته است؟»

ایجاد تیمی با تنوع تجربی هم کمک می‌کند. افرادی با تجربیات متنوع، ایده‌های خارج از حوزه می‌آورند. همچنین، استفاده از مدل‌های زبانی بزرگ می‌تواند جست‌وجو را تسریع کند. ابتدا مسئله را با جزئیات شرح دهید، سپس سؤالاتی برای هر عنصر مسئله بپرسید. مثلاً، در کارگاهی درباره خودروهای خودران، مدیران پرسیدند: «چه کسی مصرف‌کنندگان را برای پذیرش فناوری ناامن متقاعد کرده؟» وقتی پاسخ شامل خودروهای برقی بود، درخواست را به «مثال‌های خارج از صنعت خودرو» تغییر دادند و پاسخ‌هایی مثل مایکروویو، پرداخت موبایلی و واکسن دریافت کردند.

۳. بازی ترکیبی را تشویق کنید 

بازی ترکیبی به نوآوری‌های غیرمنتظره منجر می‌شود. دو مرحله اول (مشخص‌کردن و جست‌وجو) فقط آماده‌سازی برای ترکیب خلاقانه‌اند. این بازی ابتدا به‌صورت فردی بهتر است. رید هستینگز به‌تنهایی ایده نتفلیکس را از ترکیب اشتراک باشگاهی، تجارت آنلاین و دی‌وی‌دی‌ها خلق کرد. «اسحاق نیوتن» نیز با ترکیب کار کپلر و گالیله، نظریه گرانش را ساخت. افراد به زمان و فضای خصوصی برای یافتن ارتباطات غیرمنتظره نیاز دارند.

اما بازی ترکیبی گروهی هم ضروری است. ایده یک نفر می‌تواند جرقه‌ای در ذهن دیگری بزند. مثلاً، یکی از کارکنان فورد درباره خطوط تجزیه کشتارگاه‌ها با او صحبت کرد که به خط مونتاژ منجر شد.

دو نکته برای بازی ترکیبی گروهی:

* هم‌راستایی با چالش: تیم دور دش هفته‌ها صرف کرد تا چالش کسب‌وکارهای کوچک را مشخص کند. گلوبال فودز نیز زمان زیادی صرف کرد تا بفهمد چرا تلاش‌های قبلی برای حل مشکل بی‌نتیجه بود. هم‌راستایی باعث می‌شود ایده‌ها هدفمند باشند.

* درونی‌کردن پیشینه‌ها: مدیران گلوبال فودز برای هر یک از ۱۶ پیشینه، قالبی با جزئیات وضعیت، بینش‌های مرتبط و شواهد موفقیت پر کردند. هر مدیر چند هفته صرف مطالعه این سوابق کرد تا برای ترکیب خلاقانه آماده شود.

۴. از سوابق برای اجرا استفاده کنید 

تفکر مبتنی بر سوابق فقط برای ایده‌پردازی نیست، بلکه برای اجرای موفق هم به کار می‌رود. مطالعه عمیق سوابق و یادگیری از روش‌های اجرای آنها می‌تواند موفقیت را تضمین کند.

«جک مک‌کارتی»، مدیرعامل گلد لیف فارمینگ، شرکتی که مزارع پسته و بادام را برای سرمایه‌گذاران مدیریت می‌کند، ابتدا مزارع را به اشخاص ثالث سپرد، اما عملکرد ضعیف بود. او شرکت لاینج را مطالعه کرد که انبارهای سردخانه را مدیریت می‌کرد و با ترکیب نوآوری‌های لاینج و روش استخدام مک‌کنزی، یک تیم داخلی برای مدیریت مزارع ساخت که مدل شرکت را متحول کرد.

سوابق همچنین آزمایش‌های لازم برای بررسی دوام ایده را هدایت می‌کنند. دور دش از فدکس الهام گرفت تا آزمایش کند آیا می‌تواند تعداد سفارش‌های لازم برای سودآوری را تحویل دهد. وقتی ثابت شد که این پیشینه کارآمد است، توانستند سرمایه جذب کنند.

. . . 

رقابت برای ارائه اولین ایده بزرگ شدید است. کلید موفقیت، ترکیب ایده‌های قدیمی به روش‌های جدید برای حل مسائل با چارچوب‌های خلاقانه است. رهبران و کارآفرینانی که ایده‌های موجود را بازبینی و ترکیب می‌کنند، ارزش‌های جدیدی خلق می‌کنند. تفکر مبتنی بر سوابق روشی قابل ‌اعتماد ارائه می‌دهد تا این کار را انجام دهند. هرچه بیشتر از این روش برای بازسازی استراتژی‌ها، مدل‌های کسب‌وکار، محصولات جدید یا حل چالش‌ها استفاده شود، نوآوری در شما و اطرافیان‌تان افزایش می‌یابد.

دسته بندی:   فکر خلاق
زمان کل:   12   دقیقه
خلاصه : 

چگونه «خلق اوقات فراغت» می‌تواند به شما در بازیابی انرژی کمک کند

دوباره صبح دوشنبه فرارسیده است. احساس کرختی و بی‌انگیزگی می‌کنید و از همین حالا دل‌تان برای آخر هفته تنگ شده است. مانند اکثریت بزرگسالان شاغل، زمان فراغت خود را صرف استراحت می‌کنید (شاید با تماشای ماراتنی سریال مورد علاقه‌تان، گشت‌وگذار در گوشی، یا جبران خواب عقب‌افتاده) اما به ‌نحوی، وقتی هفته کاری آغاز می‌شود، هیچ‌گاه آن‌طور که امیدوار بودید، احساس تازگی و سرزندگی نمی‌کنید. از خود می‌پرسید: آیا راه بهتری برای تجدید قوا وجود دارد؟

پژوهش ما به‌روشنی می‌گوید بله. طی چند سال گذشته، ما پدیده‌ای به نام «طراحی اوقات فراغت» را مطالعه کرده‌ایم؛ رویکردی فعالانه برای سامان‌دهی زمان آزاد که بر هدف‌گذاری، ارتباط انسانی، یادگیری و رشد فردی تمرکز دارد. یافته‌های ما نشان می‌دهند که این روش در مقایسه با فعالیت‌های غیرفعال، مزایای بیشتری برای سلامت روان، رضایت کلی از زندگی و حتی عملکرد شغلی به همراه دارد، در حالی که از فرسودگی شغلی نیز جلوگیری می‌کند. جالب‌تر اینکه این روش نیازمند زمان بیشتر نسبت به استراحت معمول نیست؛ فقط به یک تغییر کوچک در رویکرد نیاز دارد.

---

 طراحی اوقات فراغت چیست؟

طراحی اوقات فراغت به این معنا نیست که در زمان آزادتان چه کاری انجام می‌دهید، بلکه به این معناست که چگونه آن را انجام می‌دهید. این مفهوم شامل ساختاردهی به کارهایی است که پیش از این هم از آنها لذت می‌بردید، اما با نیت و ذهنیتی رشدگرا. طراحی اوقات فراغت یعنی طوری فعالیت‌ها را بچینید که:

1. به شما در هدف‌گذاری فردی کمک کنند؛

2. پیوندهای اجتماعی را تقویت کنند؛

3. بر مهارت‌هایتان بیفزایند یا چیزی به شما بیاموزند.

این چارچوب کلی می‌تواند در عمل شکل‌های متنوعی به خود بگیرد.

مثلاً فردی که به فعالیت بدنی یا بودن در طبیعت علاقه دارد، می‌تواند هدفی برای دویدن نیمه‌ماراتن تعیین کند. او ممکن است علاوه بر دویدن در چند روز هفته، به یک گروه دو نیز بپیوندد که هر هفته نیم‌ساعت در پارک محلی می‌دوند. این کار هم مهارت‌های دویدن فرد را ارتقا می‌دهد و هم پیوند اجتماعی او با دیگر دوندگان را تقویت می‌کند. یا شخصی که به فیلم علاقه‌مند است، ممکن است تصمیم بگیرد به ‌جای تماشای اتفاقی فیلم‌ها در سرویس‌های استریم، هر هفته یکی از ۱۰۰ فیلم برتر مؤسسه فیلم بریتانیا را ببیند و نقدی کوتاه از آن را در پلتفرم Letterboxd منتشر کند؛ کاری که قدرت تفکر انتقادی و مهارت نوشتاری او را در کنار ارتباط با جامعه فیلم‌دوستان تقویت می‌کند.

همچنین فردی که به فوتبال فانتزی علاقه دارد، می‌تواند به ‌جای مشارکت حداقلی، در یک کارگاه مذاکره شرکت کند تا مهارت‌های معاملاتی‌اش را ارتقا دهد و نیز مدل‌سازی پیش‌بینی را بیاموزد تا تصمیم‌گیری‌های تیمی خود را بهینه کند.

اما آیا این مدل‌ها واقعاً بهتر از لم‌دادن روی مبل و بی‌حرکت‌بودن هستند؟ بیایید ببینیم تحقیقات چه می‌گویند.

---

علم پشت طراحی اوقات فراغت و سلامت روان

برای درک تفاوت بین طراحی اوقات فراغت و فعالیت‌های غیرفعال، ما ۱۱ مطالعه میدانی با بیش از ۲۴۰۰ متخصص شاغل انجام دادیم. شرکت‌کنندگان گزارش دادند که اوقات فراغت خود را چگونه گذرانده‌اند و با چه ذهنیتی به آن پرداخته‌اند. همچنین به مجموعه‌ای از پرسش‌نامه‌ها پاسخ دادند که سطح انرژی، خلق‌وخو و سلامت کلی آنها را می‌سنجید. یافته‌ها قابل ‌توجه بودند؛ کسانی که به طراحی اوقات فراغت می‌پرداختند، سطح انرژی بالاتر، خلق‌وخوهای مثبت‌تر و سلامت روان بهتری نسبت به کسانی که بیشتر به فعالیت‌های غیرفعال مشغول بودند، گزارش دادند.

همچنین طراحی اوقات فراغت با احساس بیشتر خودمختاری، شایستگی و ارتباط اجتماعی همراه بود؛ عواملی که مستقیماً بر رفاه فردی تأثیر دارند. این افراد همچنین بیشتر احساس می‌کردند که زندگی معنادار، جذاب و رضایت‌بخشی دارند.

برای اطمینان بیشتر، یک آزمایش کنترل‌شده انجام دادیم تا ببینیم آیا می‌توان با تشویق افراد به این رفتار، همان نتایج را تکرار کرد.

در یک مطالعه تصادفی‌سازی‌شده چهارهفته‌ای، ۲۵۷ نفر از کارکنان به دو گروه تقسیم شدند؛ نیمی از آنها در یک برنامه طراحی اوقات فراغت شرکت کردند که شامل آموزش کوتاهی در مورد ساختاربندی زمان آزاد با هدف رشد فردی بود و تشویق شدند که این روش را یک ماه اجرا کنند. نیمی دیگر (گروه کنترل) هیچ مداخله‌ای دریافت نکردند.

نتیجه: گروه طراحی اوقات فراغت افزایش 1.6برابری در احساس رضایت، معنا و تحقق فردی نسبت به گروه کنترل را تجربه کرد. همچنین باور به توانایی‌های خود و خلاقیت کلی آنها افزایش بیشتری داشت.

---

مزایای شغلی طراحی اوقات فراغت

طراحی هدفمند زمان آزاد، علاوه بر ارتقای رفاه فردی، فواید بی‌نظیری برای عملکرد شغلی نیز دارد. مطالعات ما نشان داد افرادی که به طراحی اوقات فراغت می‌پردازند، در محل کار، درگیرتر، خلاق‌تر و مؤثرتر هستند. آنها همچنین حس معناداری بیشتری از کار خود دریافت می‌کنند.

در حالی که اوقات فراغت بی‌ساختار یا غیرفعال معمولاً احیاکننده نیست، رویکرد رشدگرا به فراغت می‌تواند مزایایی ایجاد کند که به محل کار نیز سرایت می‌یابد؛ افزایش سرمایه‌گذاری روانی در کار و بهبود عملکرد شغلی.

---

چگونه اوقات فراغت خود را طراحی کنیم؟

اگر می‌خواهید سلامت روان و عملکرد کاری خود را ارتقا بخشید، به گام‌های عملی زیر توجه کنید:

۱. فعالیت‌هایی را شناسایی کنید که به شما انرژی می‌دهند

بیشتر توصیه‌های رایج بر انتخاب فعالیت «درست» تمرکز دارند؛ مانند مدیتیشن، ورزش یا هنر. اما پژوهش ما نشان می‌دهد که آنچه اهمیت دارد، نه نوع فعالیت، بلکه رویکرد شما نسبت به آن است. رویکرد صحیح حتی در بازی‌کردن، آشپزی یا وقت‌گذرانی با دوستان می‌تواند اثرات احیاکننده‌ای داشته باشد.

مثلاً اگر عاشق تماشای تلویزیون هستید، از خود بپرسید دقیقاً چه چیزی در آن را دوست دارید؟ آیا ارتباط اجتماعی حاصل از صحبت با دوستان درباره سریال‌هاست؟ آیا می‌توانید هدفی تعیین کنید تا آنچه را که از این فعالیت لذت‌بخش می‌دانید، تقویت کنید؟ مثلاً می‌توانید یک شب تماشای گروهی ترتیب دهید.

۲. مشخص باشید

اندازه هدف اهمیتی ندارد، اما تعهد به آن مهم است. اهداف کلی مثل «می‌خواهم نانوای بهتری شوم» پیگیری سختی دارند. بهتر است اهداف ملموس و قابل ‌سنجش تعیین کنید. به‌طور مثال: «هر هفته یکی از نان‌های کتاب Tartine را می‌پزم تا کل دستورها را امتحان کنم.»

پیش از شروع، به سؤالاتی این‌چنین فکر کنید: چه مقدار زمان می‌توانم اختصاص دهم؟ آیا هدف کلی می‌گذارم (مثلاً دویدن ماراتن) و اهداف فرعی هم برای رسیدن به آن تعریف می‌کنم؟ روزهای خاصی برای پیگیری آن هدف دارم؟ موفقیت در این زمینه برایم چه تعریفی دارد؟

حتی تغییرات کوچک مثل تعیین مسافت پیش از پیاده‌روی یا اجتماعی‌تر شدن در یک سرگرمی هم می‌تواند مؤثر باشد. فقط اجازه ندهید طراحی فراغت به وظیفه‌ای طاقت‌فرسا تبدیل شود. با قدم‌های کوچک شروع کنید.

۳. خود را پاسخگو بدانید و در صورت نیاز، تنظیماتی انجام دهید

استفاده از جدول زمان‌بندی یا نوشتن یادداشت در دفترچه می‌تواند به شما کمک کند تا پیشرفت خود را پیگیری کرده و نقاط قوت و ضعف‌تان را بشناسید. بازنگری نوشته‌های قدیمی زمانی که احساس می‌کنید پیشرفت کُند شده، می‌تواند الهام‌بخش باشد. با این حال، اهداف زمانی ارزشمندند که واقعاً در حال پیگیری آنها باشید. اگر هدفی برایتان خسته‌کننده شده، شاید زمان آن رسیده که آن را تعدیل کنید.

---

چند نکته مهم

گرچه طراحی اوقات فراغت بسیار سودمند است، اما باید چند نکته کلیدی را در نظر گرفت. گرچه این روش مستلزم تعهد و هدف‌گذاری است، اما همچنان درباره فراغت است، نه کار. قرار نیست سرگرمی‌ها به وظیفه‌ای جدید تبدیل شوند. هدف، داشتن ذهنیتی آگاهانه و رشدگرا در برابر فعالیت‌های فراغتی است و در نهایت، اوقات فراغت باید لذت‌بخش باشد. همچنین، قرار نیست تمام لحظات فراغت خود را ساختاربندی کنید. تعادل در این زمینه مهم است. طراحی فراغت باید مکمل سایر شکل‌های استراحت باشد، نه جایگزین آنها.

---

در جهانی که فرسودگی و استرس رو به افزایش است، طراحی اوقات فراغت روشی نوین و مبتنی بر پژوهش برای تجدید انرژی و بهره‌وری از زمان (چه در محل کار و چه در زندگی شخصی) ارائه می‌دهد. با تغییر دیدگاه خود از استراحت منفعل به رشد فعال، می‌توانید ابزاری قدرتمند برای پیشرفت فردی و حرفه‌ای در اختیار داشته باشید.

پس دفعه بعد که برنامه آخر هفته‌تان را می‌ریزید، فقط به این فکر نکنید که چه کاری انجام می‌دهید، بلکه به این فکر کنید که چگونه می‌توانید از طریق آن رشد کنید.

دسته بندی:   فکر خلاق
زمان کل:   3   دقیقه
خلاصه : 

یاد بگیرید ذهن خود را کنترل کنید

سایمون سینک

ما در جهانی زندگی می‌کنیم که به ما می‌گوید سخت‌تر کار کنیم، بیشتر تلاش داشته باشیم و سریع‌تر پیش برویم. به ما می‌آموزد زودتر حاضر شویم، تا دیروقت بیدار بمانیم و از رقبا پیشی بگیریم. گرچه نظم و سخت‌کوشی ارزشمند است، اما چیزی اساسی را فراموش کرده‌ایم؛ چیزی که به‌آرامی در مرکز همه‌چیز قرار دارد. مهم نیست چقدر سخت تلاش کنید، چقدر طولانی کار کنید یا اهداف‌تان چقدر بزرگ باشند، اگر ابتدا ندانید در ذهن‌تان چه می‌گذرد، هیچ‌کدام از اینها اهمیتی ندارد. ذهن شما سیستم‌عامل زندگی‌تان است؛ مرکز فرماندهی، فیلتر و لنزی که همه‌چیز از آن می‌گذرد. هر کاری که انجام می‌دهید، هر احساسی که دارید، هر تصمیمی که می‌گیرید، ابتدا در فضای بین گوش‌هایتان پردازش می‌شود.

با این ‌حال، سال‌ها صرف یادگیری تعمیر ماشین‌ها، قبولی در امتحانات، ساخت استراتژی‌ها و دنبال‌کردن معیارها می‌کنیم، اما هرگز به ما یاد نمی‌دهند چگونه با افکارمان آرام بنشینیم. به ما می‌آموزند به چه فکر کنیم، اما به‌ندرت به ما آموزش می‌دهند که چگونه فکر کنیم. برای نتایج پاداش می‌گیریم، نه برای آگاهی. پس بزرگ می‌شویم و به دستاوردهایی می‌رسیم، اما هم‌راستا نمی‌شویم. نردبان‌هایی را بالا می‌رویم بدون اینکه بپرسیم به کجا می‌رسند. در مسابقه‌هایی برنده می‌شویم که حتی یادمان نیست برایشان ثبت‌نام کرده‌ایم.

بگذارید سؤالی از شما بپرسم؛ آخرین‌باری که واقعاً کیفیت افکارتان را بررسی کردید کی بود؟ نه‌فقط اینکه به چه فکر می‌کردید، بلکه چگونه فکر می‌کردید. آیا واکنشی بود؟ ترس‌آلود بود؟ پراکنده بود؟ یا عمدی، آگاهانه و روشن؟ بیشتر ما در حالت خلبان خودکار زندگی می‌کنیم. صبح بیدار می‌شویم، فوراً گوشی‌مان را چک می‌کنیم، در زندگی دیگران سرک می‌کشیم، اضطراب دیگران را به خود می‌گیریم، ترس دیگران را جذب می‌کنیم و بعد تعجب می‌کنیم که چرا مضطربیم، چرا تمرکز نداریم، چرا خسته‌ایم. کلیدهای ذهن‌مان را بدون اینکه متوجه شویم به دیگران سپرده‌ایم.

نکته کلیدی ۱: شما افکارتان نیستید

حقیقت این است: اگر ذهن‌تان را کنترل نکنید، چیزی دیگر آن را کنترل خواهد کرد. شاید ترس، شاید مقایسه، شاید برنامه‌ دیگران. اما چیزی خواهد بود، چون ذهن دوست ندارد بیکار بماند. اگر شما آن را هدایت نکنید، به جاهایی می‌رود که هرگز قصدش را نداشتید. وقتی ذهن بدون نظارت رها شود، داستان‌های تکراری پخش می‌شوند: «من به اندازه کافی خوب نیستم»، «هرگز آماده نخواهم بود»، «آنها از من بهترند» و «همیشه خراب می‌کنم». این افکار حقیقت ندارند، اما اگر بررسی نشوند، به باور تبدیل می‌شوند. باورها رفتارها را شکل می‌دهند و رفتارها نتایج را. پس اغراق نیست اگر بگوییم آینده شما با یک فکر آغاز می‌شود.

به این فکر کنید که هر اختراع بزرگ، هر جنبش، هر نوآوری در تاریخ با یک فکر شروع شد. هواپیما، اینترنت، حقوق بشر؛ همه از یک ایده آغاز شدند. همین‌طور هر جنگ، هر عمل نفرت‌انگیز، هر لحظه تخریب. بنابراین همه‌چیز از ذهن شروع می‌شود. به همین دلیل، یادگیری کنترل ذهن فقط یک ابزار سلامت روان نیست؛ یک ابزار رهبری، یک ابزار والدگری، یک ابزار روابط، یک ابزار زندگی است. وقتی ذهن‌تان را درک کنید، واکنش‌هایتان را می‌فهمید، الگوهایتان را می‌شناسید، می‌بینید چه زمانی ترس، خودبزرگ‌بینی یا ناامنی شما را هدایت می‌کند. به ‌جای واکنش، می‌توانید انتخاب کنید؛ این تفاوت است، این قدرت است.

وقتی ذهن‌تان را کنترل می‌کنید، بی‌احساس نمی‌شوید، بلکه آگاهانه عمل می‌کنید. دیگر قربانی شرایط نیستید، بلکه در زندگی خود مشارکت می‌کنید. از مسافر بودن دست می‌کشید و رانندگی را شروع می‌کنید. تصور کنید صبح بیدار شوید و فوراً به صد جهت مختلف کشیده نشوید؛ توسط اضطراب، ایمیل‌ها یا انتظارات. تصور کنید قبل از حرف‌زدن مکث کنید، بدون قضاوت گوش دهید، انتخاب کنید چگونه پاسخ دهید؛ به ‌جای اینکه در پشیمانی غرق شوید. این خیال نیست، بلکه مهارتی است که می‌توان آموخت.

اما صادقانه بگویم، این کار سخت است. ذهن ما سال‌ها با تکرار، عجله، واکنش و مقایسه آموزش دیده است. این کار را نمی‌توان در یک آخر هفته یا با یک پادکست یا یک کتاب انجام داد. اما می‌توانید همین امروز شروع کنید، همین حالا، با آگاه‌شدن از یک حقیقت ساده؛ اینکه شما افکارتان نیستید، شما ناظر افکارتان هستید. این تغییر کوچک در دیدگاه، نقطه شروع همه‌چیز است. وقتی متوجه شوید افکارتان حقیقت نیستند، فضایی ایجاد می‌کنید و این فضا به شما گزینه می‌دهد. می‌توانید ترس را زیر سؤال ببرید، مقایسه را جایگزین کرده و تردید را بازسازی کنید. وقتی این کار را انجام می‌دهید، دیگر به‌صورت پیش‌فرض زندگی نمی‌کنید، بلکه با طراحی زندگی می‌کنید. شما تصمیم می‌گیرید چه چیزی مهم است، ارزش‌هایتان را انتخاب می‌کنید، نحوه حضور برای تیم، خانواده و مأموریت‌تان را تعیین می‌کنید و همه اینها را نه با کنترل دنیا، بلکه با رهبری تنها چیزی که می‌توانید کنترل کنید (ذهن خودتان) انجام می‌دهید. وقتی ذهن روشن است، مسیر هم روشن می‌شود.

نکته جالب اینجاست که وقتی کنترل ذهن را یاد می‌گیرید، متوجه می‌شوید کنترل به معنای زور نیست، بلکه به آگاهی مربوط است. به سلطه نیست، به جهت‌دهی است. دیگر سعی نمی‌کنید افکارتان را سرکوب کنید، بلکه شروع به هدایت آنها می‌کنید. مثل یک رهبر خوب که با هدف، نه با ترس، تیم را هدایت می‌کند. پس دفعه بعد که غرق شدید، وقتی منتقد درونی‌تان فریاد می‌زند، وقتی دنیا پرسروصدا به نظر می‌رسد، فقط به جلو نروید. مکث کنید، گوش دهید و مشاهده کنید. از خود بپرسید: «الان چه کسی کنترل را در دست دارد؟ من یا سروصدا؟» هر بار که آگاهی را به ‌جای خلبان خودکار، وضوح را به ‌جای آشوب و هدف را به ‌جای وحشت انتخاب می‌کنید، در حال یادگیری کنترل ذهن‌تان هستید و با این کار، نه‌تنها افکارتان را تغییر می‌دهید، بلکه زندگی‌تان را تغییر می‌دهید.

بیشتر مردم ذهن را چیزی می‌دانند که باید با آن بجنگند. می‌گویند: «نمی‌توانم بیش‌ازحد فکر کردن را متوقف کنم»، «ذهنم همیشه علیه من است»، یا «چرا خودم را خراب می‌کنم؟» این تعجب‌آور نیست. ما در فرهنگی زندگی می‌کنیم که مدام به ما می‌گوید ذهن را فتح و اصلاح کرده یا آن را ساکت کنیم. اما اگر ذهن اصلاً دشمن نباشد، چه؟ اگر فقط سوءتفاهم شده باشد؟ به یک اسب وحشی فکر کنید. قوی، سریع و پرقدرت است. انرژی و غریزه دارد و می‌تواند مسافت‌های زیادی را طی کند. اما اگر رام نشود، غیرقابل‌ پیش‌بینی است. ممکن است وحشیانه بدود، شما را پرت کند یا بدون فکر به سمت خطر بشتابد. اسب وحشی از شما متنفر نیست، شیطانی نیست، قصد نابودی شما را ندارد. فقط کاری را می‌کند که بلد است؛ یعنی دویدن، واکنش نشان‌دادن و حفظ بقا. ذهن شما هم مثل همان اسب است؛ باهوش، واکنشی و عمیقاً در عادت‌هایش آموزش‌ دیده است. اگر سعی کنید با زور آن را رام کنید، همکاری نمی‌کند، حتی ممکن است سرکشی کند، چون ذهن به‌زور پاسخ نمی‌دهد، به درک پاسخ می‌دهد.

ما اغلب فکر می‌کنیم کنترل یعنی سرکوب. برای قوی‌بودن ذهنی، باید افکار منفی را حذف کنیم، ترس را نادیده بگیریم و تردید را خاموش کنیم. اما قدرت این‌گونه کار نمی‌کند. قدرت واقعی در حذف احساسات یا غرایز نیست، بلکه در هدایت آنهاست. در دانستن این است که چه زمانی عقب بکشید و چه زمانی پیش بروید؛ نه در انکار وحشی‌گری افکار، بلکه در یادگیری همراهی، هدایت و سوق‌دادن آنها به سمت چیزی معنادار.

نکته کلیدی ۲: کنترل با زور شروع نمی‌شود، با آگاهی آغاز می‌شود

باید بدانید ذهن شما برای بقا طراحی شده، نه موفقیت. برای ایمن نگه‌داشتن شما ساخته شده، نه برای رضایت. پس وقتی افکارتان منفی یا ترس‌آلود به نظر می‌رسند، قصد نابودی شما را ندارند، سعی دارند از شما محافظت کنند. می‌گویند: «مواظب و مراقب باش، ریسک نکن.» آن صدای درون سرتان همان صدایی است که زمانی به اجدادتان می‌گفت از شکارچیان فرار کنند یا نزدیک آتش بمانند. فقط کارش را انجام می‌دهد؛ یعنی زنده نگه‌داشتن شما. اما امروز تهدیدها حیوانات وحشی یا شب‌های سرد نیستند؛ بلکه رد شدن، شکست یا آسیب‌پذیری هستند. ذهن شما همیشه فرق اینها را نمی‌داند. پس وقتی به شروع یک کسب‌وکار، سخنرانی روی صحنه یا بیان احساسات واقعی‌تان فکر می‌کنید، ذهن‌تان می‌گوید: «خطر!» و ترمز را می‌کشد، مقاومت ایجاد می‌کند و شما دچار تردید در خودتان می‌شوید. نه به این دلیل که ضعیف هستید، بلکه چون ذهن‌تان همان کاری را می‌کند که برایش طراحی شده است.

اگر این را تشخیص ندهید، فکر می‌کنید مشکلی در شما وجود دارد یا توانایی ندارید. بنابراین به ‌جای اینکه ترس را زیر سؤال ببرید، شروع به باور کردن آن می‌کنید و کم‌کم، بدون اینکه متوجه شوید، اسب وحشی شما را هدایت می‌کند، از یک فکر مضطرب به فکر بعدی، از یک واکنش به واکنش بعدی، از یک رفتار خودتخریب‌گر به دیگری. اما لحظه‌ای که متوجه شوید چه اتفاقی در حال رخ‌دادن است، همه‌چیز تغییر می‌کند. وقتی ذهن را نه به‌عنوان یک شرور، بلکه به‌عنوان موجودی قدرتمند که نیاز به جهت‌دهی دارد ببینید، دیگر با آن نمی‌جنگید، بلکه شروع به رهبری آن می‌کنید.

رهبری به معنای کنترل از طریق سلطه نیست، بلکه به ارتباط مربوط است. نمی‌توانید کسی یا چیزی را که درک نمی‌کنید هدایت کنید. همین برای ذهن‌تان صادق است. باید به آن گوش دهید، مطالعه‌اش کنید و یاد بگیرید چگونه به موقعیت‌ها، محیط‌ها و محرک‌های خاص واکنش نشان می‌دهد. باید متوجه شوید چه چیزی آن را آرام می‌کند، چه چیزی به آن انرژی می‌دهد، چه چیزی باعث می‌شود به هم بریزد. این ضعف نیست، حکمت است. با آگاهی، نفوذ می‌آید و با نفوذ، توانایی انتخاب.

وقتی اسب وحشی را هدایت می‌کنید، روحش را نمی‌شکنید، قدرت آن را مهار می‌کنید. اعتمادش را جلب می‌کنید، با آن کار می‌کنید، نه علیه آن. وقتی اعتماد ایجاد شود، همان اسبی که زمانی در برابر شما مقاومت می‌کرد، متحد و شریک شما می‌شود. این معنای واقعی یادگیری کنترل ذهن است؛ ایجاد رابطه با افکارتان، نه خاموش کردن آنها، بلکه درک‌شان؛ نه ترسیدن از آنها، بلکه هدایت‌شان؛ نه واکنش نشان‌دادن به آنها، بلکه پاسخ‌دادن با نیت.

این کار آسان نیست. این یک نقل‌قول انگیزشی یا یک روتین صبحگاهی نیست، یک تمرین مادام‌العمر است. روزهایی خواهد بود که ذهن‌تان بلند و غیرقابل‌ کنترل به نظر می‌رسد، روزهایی که ترس به شکل منطق ظاهر می‌شود، روزهایی که افکارتان از شما پیشی می‌گیرند و هرچه آموخته‌اید فراموش می‌کنید. اشکالی ندارد، چون کنترل به معنای کامل‌بودن نیست، به معنای بازگشت دوباره و دوباره است. هر بار که خودتان را به آگاهی بازمی‌گردانید، هر بار که الگو را به ‌جای غرق‌شدن در آن می‌بینید، ارتباط بین خودتان و ذهن‌تان را تقویت می‌کنید، اعتماد می‌سازید و با گذشت زمان، این اعتماد به تاب‌آوری، وضوح و آزادی تبدیل می‌شود.

وقتی یاد بگیرید ذهن‌تان را هدایت کنید، دیگر در رحم شرایط نیستید. برای یافتن آرامش نیازی به ساکت‌بودن دنیا ندارید. برای ثابت‌ماندن نیازی به درست پیش‌رفتن همه‌چیز ندارید. مرکز خودتان را با خود حمل می‌کنید، نه به این دلیل که ذهن‌تان ساکت است، بلکه چون یاد گرفته‌اید چگونه با وحشی‌گری آن همراه شوید و همچنان پیش بروید. تصور کنید وقتی انرژی‌تان دیگر صرف درگیری‌های درونی نشود، چه امکاناتی پیش می‌آید. وقتی دیگر با افکارتان کشتی نگیرید و شروع به هدایت آنها به سمت آنچه مهم است، کنید، خلاقیت جریان می‌یابد، رهبری قوی‌تر می‌شود، روابط عمیق‌تر می‌شوند، چون دیگر از روی ترس واکنش نشان نمی‌دهید، بلکه از روی هدف پاسخ می‌دهید.

ذهن هرگز کاملاً ساکن نخواهد بود و نباید هم باشد. همان‌طور که اسب وحشی برای زندگی در قفس ساخته نشده، ذهن شما هم برای خاموش‌شدن نیست. برای درک‌شدن، احترام‌گذاشتن و هدایت‌شدن ساخته شده است. این معنای واقعی کنترل است؛ نه یک نبرد، بلکه یک شراکت. وقتی بر این شراکت تسلط پیدا کنید، وقتی واقعاً یاد بگیرید ذهن‌تان را هدایت کنید، همه‌چیز ممکن می‌شود. ترس از بین نمی‌رود، اما دیگر تصمیم‌گیرنده نیست. تردید محو نمی‌شود، اما دیگر راهنما نیست. همچنین اسب وحشی دیگر وحشیانه نمی‌دود، بلکه با شما، قدرتمند، هدفمند و آزاد می‌دود. اینجاست که سفر واقعی آغاز می‌شود.

نکته کلیدی ۳: نظم محدودیت نیست، آزادی است

کلمه‌ای که به ما یاد داده‌اند از آن بترسیم، «نظم» است. به نظر سخت، سرد و خشک می‌آید، مثل چیزی که مجبور به انجامش هستید، نه چیزی که انتخاب می‌کنید. برای بسیاری، نظم یادآور تنبیه، قوانین اجباری، محدودیت‌ها یا فریادهای بلند است. پس با این تصور بزرگ می‌شویم که نظم مقابل آزادی است و آزادی یعنی هرچه می‌خواهید، هر وقت بخواهید انجام دهید؛ بدون ساختار، بدون قانون، بدون مرز. اما اگر برعکس باشد، چه؟ اگر نظم چیزی نباشد که آزادی‌تان را محدود کند، بلکه چیزی باشد که آن را خلق کند؟

به افرادی که تحسین‌شان می‌کنید نگاه کنید؛ کسانی که با وضوح رهبری، با برتری عمل و با صداقت زندگی می‌کنند. آنچه می‌بینید شانس، استعداد یا جادو نیست، بلکه قدرت آرام نظم است؛ انتخاب‌های روزانه‌ای که کسی نمی‌بیند، نبردهای درونی‌ای که قبل از ورود به دنیا برنده می‌شوند. ما اغلب دنبال انگیزه می‌گردیم، منتظر الهام می‌مانیم، درباره اراده صحبت می‌کنیم، انگار چیزی است که یا دارید یا ندارید. اما نظم چیز کاملاً متفاوتی است. حال‌وهوا یا جرقه نیست، تصمیمی است که به‌طور مداوم، صرف‌نظر از احساس‌تان، گرفته می‌شود.

حقیقت این است که ذهن‌تان همیشه آنچه را برایتان خوب است، نمی‌خواهد. راحتی را به رشد، لذت را به پیشرفت و تسکین کوتاه‌مدت را به رضایت بلندمدت ترجیح می‌دهد. اگر به آن اجازه دهید، زندگی‌تان را بر اساس آنچه در لحظه آسان‌تر است هدایت می‌کند. نظم به شما توانایی مکث، قطع‌کردن تکانه و ایجاد فضا بین محرک و پاسخ‌تان را می‌دهد. در آن فضا، شما انتخاب می‌کنید، البته نه بر اساس ترس و نه بر اساس حال‌وهوا، بلکه بر اساس اینکه می‌خواهید چه کسی باشید. اینجا آزادی نهفته است.

آزادی در واکنش به هر هوس یا دنبال‌کردن هر میل نیست، این بردگی به تکانه است. آزادی واقعی قدرت گفتن «نه» است، به تأخیر انداختن لذت، حفظ یک مرز، احترام به تعهدی که به خودتان داده‌اید، حتی وقتی هیجان اولیه فروکش کرده است. نظم عضله‌ای است که این امکان را به شما می‌دهد. به این معنا نیست که وسوسه را حس نمی‌کنید، بلکه به این معناست که خودتان را آموزش داده‌اید تا هدف را به ‌جای وحشت، جهت را به ‌جای حواس‌پرتی و نیت را به ‌جای غریزه انتخاب کنید.

این کار از کارهای کوچک شروع می‌شود. صبح بیدار می‌شوید و تخت‌تان را مرتب می‌کنید، نه چون برای کسی مهم است، بلکه چون وعده‌ای است که متعهد شده‌اید. وقتی حس خلاقیت ندارید، می‌نشینید و می‌نویسید. وقتی مبل وسوسه‌کننده‌تر است، به پیاده‌روی می‌روید. گوشی را کنار می‌گذارید، حتی وقتی شبکه‌های اجتماعی شما را به سمت خود می‌کشند. اینها فقط کار نیستند، اعلامیه‌اند؛ بیانیه‌هایی که می‌گویند: «من مسئول خودم هستم.»

اما صادق باشیم، نظم در ابتدا حس خوبی ندارد. ناراحت‌کننده، خسته‌کننده یا ناامیدکننده است، چون از شما می‌خواهد با خود آینده‌تان هم‌راستا شوید، نه با حال کنونی‌تان. یعنی کارهایی را انجام دهید که خود فعلی‌تان شاید نخواهد، اما به نفع نسخه‌ای از شماست که هنوز وجود ندارد. معنای رهبری این است: توانایی نگه‌داشتن چشم‌اندازی که دیگران نمی‌بینند، حفاظت از رؤیایی که هنوز محقق نشده است.

وقتی از طریق نظم ذهن‌تان را کنترل می‌کنید، رهبر زندگی خودتان می‌شوید. نه‌فقط وقتی آسان است، بلکه به‌ویژه وقتی سخت است، ظاهر می‌شوید. پاداش فقط نتیجه نیست، بلکه کسی است که می‌شوید. هر بار که نظم را انتخاب می‌کنید، هویت جدیدی را تقویت می‌کنید. دیگر کسی نیستید که با خودش وعده می‌شکند، بلکه کسی می‌شوید که دنبال می‌کند. با این اعتبار، اعتمادبه‌نفس می‌آید، نه از نوع پرسروصدا و نه تکبر، بلکه اعتمادبه‌نفس آرام، نوعی که از دانستن اینکه می‌توانید به خودتان تکیه کنید، می‌آید؛ اینکه حتی وقتی کسی نگاه نمی‌کند، کار لازم را انجام می‌دهید.

این بدان معنا نیست که هرگز استراحت نمی‌کنید یا خودتان را تا مرز فرسودگی پیش می‌برید. نظم واقعی شامل ریکاوری و استراحت است، دانستن اینکه چه زمانی مکث کنید، چه زمانی «نه» بگویید و چه زمانی از خودتان مراقبت کنید تا بتوانید ادامه دهید. این تنبیه نیست، هدف است. به یک ورزشکار حرفه‌ای فکر کنید. آنها تمام روز و هر روز تمرین نمی‌کنند. ساختار دارند، می‌دانند چه زمانی فشار بیاورند و چه زمانی عقب بکشند. برای ذهن نیز همین‌طور است. نیازی به خشک‌بودن ندارید، به ریتم نیاز دارید، به آگاهی، به عادت‌هایی که وقتی انگیزه کمرنگ می‌شود، شما را نگه می‌دارند. چون انگیزه محو می‌شود و وقتی این اتفاق می‌افتد، نظم جای آن را می‌گیرد.

پارادوکس زیبایی در اینجا وجود دارد؛ هرچه نظم بیشتری بسازید، آزادی بیشتری حس می‌کنید؛ آزادی از پشیمانی، از آشوب، از سروصدای ذهنی که از وعده‌های شکسته و تلاش‌های نیمه‌تمام می‌آید. سبک‌تر، روشن‌تر و متمرکزتر می‌شوید، نه چون زندگی آسان‌تر شده، بلکه چون پایه‌تان قوی‌تر است. این درباره کمال نیست. گاهی لغزش می‌کنید، روزی را از دست می‌دهید و انتخابی می‌کنید که پشیمان می‌شوید. این به معنای شکست نیست، به این معناست که انسان هستید. نظم درباره هرگز نیفتادن نیست، درباره یادگیری سریع بلند شدن است، بازگشت به هم‌راستایی بدون شرم، بدون درام و بدون تأخیر.

تصور کنید اگر آدم‌های بیشتری این‌گونه زندگی کنند، چه تأثیری خواهد داشت. اگر رهبران به ‌جای کنترل واکنشی، خودانضباطی را تمرین کنند، اگر والدین با ساختار و نرمی فرزندان‌شان را هدایت کنند، اگر دانشجویان، هنرمندان و کارآفرینان کار خسته‌کننده‌ای را که به عظمت می‌رسد، ارج نهند، دنیا زمین‌گیرتر، آرام‌تر و مولدتر خواهد بود؛ نه از روی زور، بلکه از روی آزادی. و این با شما شروع می‌شود. هر بار که انتخابی هم‌راستا با ارزش‌هایتان می‌کنید، هر بار که برای آینده‌تان عمل می‌کنید، نه‌تنها زندگی خودتان، بلکه زندگی اطرافیان‌تان را شکل می‌دهید. شما به یک نمونه، یک فانوس دریایی تبدیل می‌شوید، نه چون هرگز تقلا نمی‌کنید، بلکه چون یاد گرفته‌اید در توفان ثابت بمانید. نظم دشمن آزادی نیست، مسیر آن است. وقتی این را بفهمید، دیگر منتظر آماده‌شدن نمی‌مانید، با بهانه‌هایتان مذاکره نمی‌کنید و برای شرایط عالی التماس نمی‌کنید. ظاهر می‌شوید، کار را انجام می‌دهید، به وعده‌هایتان پایبند می‌مانید و با این کار، امکان تبدیل‌شدن به کسی را که قرار بود باشید، مهیا می‌کنید.

نکته کلیدی ۴: احساسات سیگنال‌اند، نه فرمان

احساسات قدرتمندند، این غیرقابل‌ انکار است. آنها ما را انسان می‌کنند، ما را به هم متصل می‌کنند، به ما انگیزه می‌دهند و الهام می‌بخشند. موسیقی را معنادار می‌کنند، روابط را عمیق می‌کنند، به شادی عمق می‌دهند و به غم شکل می‌دهند. احساسات مشکل نیستند، اما مشکل وقتی شروع می‌شود که فراموش کنیم احساسات قرار است چه باشند؛ سیگنال، نه فرمان. خیلی‌ها اجازه می‌دهند کل زندگی‌شان توسط احساسات لحظه‌ای هدایت شود. به ترس اجازه می‌دهند بگوید کجا نروند، به خشم اجازه می‌دهند گاز بدهد، به تردید اجازه می‌دهند فرمان را بکشد و قبل از اینکه بفهمند، جایی رسیده‌اند که هرگز قصدش را نداشتند؛ گیج، خسته، خارج از مسیر و متعجب که چطور به اینجا رسیده‌اند.

حقیقت این است: بیشتر ما هرگز یاد نگرفته‌ایم که احساسات حقیقت یا دستور نیستند، بلکه داده‌ هستند، نه جهت. به داشبورد یک ماشین فکر کنید. وقتی چراغ هشدار روشن می‌شود، برای ترساندن شما نیست، برای آگاه‌کردن شماست: «موتور را چک کن»، «سوخت کم است» و... . چراغ نمی‌گوید حالا وحشت کن، می‌گوید توجه کن. کار شما این نیست که چون چراغ روشن شده، ماشین را به عقب ببرید. کارتان این است که بفهمید چه معنایی دارد، موقعیت را ارزیابی کنید و با وضوح پاسخ دهید. احساسات نیز همین‌طور کار می‌کنند. ترس می‌گوید چیزی ممکن است اشتباه شود، نمی‌گوید فرار کن. خشم می‌گوید چیزی عادلانه نبود، نمی‌گوید منفجر شو. غم می‌گوید چیزی مهم بود و حالا از دست رفته، نمی‌گوید تسلیم شو. احساس سیگنالی به شما می‌دهد، می‌گوید چیزی در درون‌تان در جریان است، اما تصمیم‌گیرنده نیست.

ولی ما در فرهنگی از واکنش‌پذیری زندگی می‌کنیم؛ فرهنگی که به ما می‌آموزد دنبال آنچه حس خوبی دارد، برویم و از آنچه حس بدی دارد، فرار کنیم، یا اگر چیزی ناراحت‌کننده است، حتماً اشتباه است. به ‌جای ساختن تاب‌آوری احساسی، اجتناب احساسی را یاد می‌گیریم. پیمایش می‌کنیم، بی‌حس می‌شویم، حواس‌مان را پرت می‌کنیم یا بدتر، از هر احساسی مثل یک حقیقت مقدس اطاعت می‌کنیم. مشکل این نیست که احساس می‌کنیم، مشکل این است که هرگز یاد نگرفته‌ایم چگونه عاقلانه احساس کنیم. کسی به ما یاد نداده که با ناراحتی بدون وحشت کنار بیاییم. به ما نگفته‌اند که احساسات مثل جزر‌و‌مد می‌آیند و می‌روند، حالت‌های دائمی نیستند، بلکه موج‌های گذرا هستند. به ما یاد نداده‌اند که می‌توانید مضطرب باشید و همچنان اقدام کنید، عصبانی باشید و با احترام صحبت کنید، بترسید و همچنان پیش بروید.

این بلوغ احساسی است، نه فقدان احساس، بلکه توانایی شناخت، درک و پاسخ در هم‌راستایی با کسی که می‌خواهید باشید. به یک رهبر بزرگ که تحسینش می‌کنید فکر کنید. آنها نه با منطق بی‌احساس هدایت می‌کنند، نه غرق در احساسات‌اند. یاد گرفته‌اند به احساسات‌شان گوش دهند، بدون اینکه توسط آنها هدایت شوند. وقتی فشار بالاست، تکانشی واکنش نشان نمی‌دهند، بلکه مکث کرده، ارزیابی می‌کنند و پاسخ می‌دهند. این بدان معنا نیست که گرما را حس نمی‌کنند، بلکه خودشان را آموزش داده‌اند که نگذارند آن گرما فرمان را به دست بگیرد.

شما هم می‌توانید همین کار را انجام دهید. قدم اول آگاهی است؛ بدون قضاوت، احساس را ببینید. فقط نام‌گذاری آن قدرتمند است: «این ترس است»، «این ناامیدی است» و «این خشم است». وقتی نامی به آن می‌دهید، خودتان را از آن جدا می‌کنید. یادتان می‌آید: «من این احساس نیستم، من کسی‌ام که این احساس را مشاهده می‌کند.» قدم بعدی کنجکاوی است. از خود بپرسید: «این احساس سعی دارد چه چیزی به من بگوید؟» نه اینکه «چطور آن را از بین ببرم»، بلکه «زیر این چیست؟» شگفت‌زده خواهید شد که چطور اغلب پاسخ‌ها ریشه در چیزی عمیق‌تر دارند؛ ترس ممکن است به ارزشی که دارید اشاره کند، خشم ممکن است مرزی را که نقض شده نشان دهد، غم ممکن است چیزی را که عمیقاً برایتان مهم است برجسته کند.

احساسات پیام‌رسان‌اند. اگر آنها را نادیده بگیرید، بلندتر می‌شوند. اگر گوش دهید، معمولاً آرام می‌گیرند و سپس نوبت به مهم‌ترین بخش می‌رسد؛ انتخاب پاسخ‌تان. اینجا قدرت شماست، اینجا رهبری اتفاق می‌افتد، در فضای بین محرک و عمل‌تان. سرکوب احساسات نیست؛ احساسات سرکوب‌شده غیب‌شان نمی‌زند، زیرزمینی می‌شوند، در کنایه، تنش یا فرسودگی ظاهر می‌شوند. آنچه مقاومت کنیم، پایدار می‌ماند. پس به ‌جای دفن‌کردن احساسات، آنها را تصدیق می‌کنیم، با آنها می‌نشینیم و از طریق اصول‌مان عمل می‌کنیم، نه از وحشت‌مان.

وقتی احساسات رانندگی کنند، به چیزهایی که برایمان مهم‌اند برخورد می‌کنیم. چیزهایی می‌گوییم که پشیمان می‌شویم، اعتماد را می‌شکنیم، انتخاب‌هایی می‌کنیم که به لحظه خدمت می‌کنند، اما آینده را خراب می‌کنند و بعد، در حال تمیز کردن خسارت می‌مانیم و تعجب می‌کنیم که چطور کنترل را از دست دادیم. اما وقتی احساسات را به‌عنوان سیگنال ببینیم (اطلاعاتی برای پردازش، نه دستوراتی برای پیروی)، زندگی‌مان را با صداقت هدایت می‌کنیم. تصمیماتی می‌گیریم که با ارزش‌هایمان هم‌راستاست، نه‌فقط با حال‌وهوایمان. رابطه‌هایی می‌سازیم که بر پایه اعتماد است، نه تنش. زندگی‌ای خلق می‌کنیم که پایدار است، نه واکنشی.

این آسان نیست، به‌ویژه در دنیایی که پاداش لذت فوری را می‌ستاید و فوران‌های احساسی را تشویق می‌کند. مکث‌کردن تلاش می‌خواهد، انتخاب صبر بالغانه است، عمیقاً احساس‌کردن و عاقلانه عمل‌کردن قدرت می‌طلبد. اما هر بار که این کار را انجام می‌دهید، داستان را بازنویسی می‌کنید. اعتماد به خودتان را می‌سازید، ثابت می‌کنید که احساسات‌تان شما را کنترل نمی‌کنند، بلکه شما از آنها آگاه می‌شوید. با گذشت زمان، این امر به آزادی تبدیل می‌شود، چون هرچه احساسات کنترل کمتری روی اعمال‌تان داشته باشند، آرامش بیشتری حس می‌کنید. دیگر توسط هر محرک، هر نظر، هر اوج ترس یا افت غم به این‌سو و آن‌سو پرتاب نمی‌شوید. ثابت می‌شوید، نه بی‌حس. همه‌چیز را حس می‌کنید، اما دیگر همه‌چیز شما را هدایت نمی‌کند. شما پشت فرمانید و احساسات‌تان در صندلی مسافرند؛ دیده‌شده، محترم، اما دیگر نقشه را در دست ندارند. اینجا کنترل واقعی آغاز می‌شود.

نکته کلیدی ۵: برای کنترل‌کردن لازم نیست آماده باشید

همه ما این را گفته‌ایم: «وقتی آماده شدم شروع می‌کنم»، «وقتی اعتمادبه‌نفس بیشتری داشتم پیش می‌روم» و «الان وقتش نیست.» منتظر می‌مانیم؛ برای وضوح، برای اطمینان، برای اجازه، حتی اگر خودمان متوجهش نباشیم. اما مشکل اینجاست که آن لحظه‌ای که منتظرش هستیم، آن حس کامل آمادگی، اغلب هرگز نمی‌آید. این یکی از پرهزینه‌ترین باورهایی است که با خود حمل می‌کنیم؛ اینکه برای کنترل زندگی‌مان باید آماده باشیم.

فکر کنید آماده‌بودن واقعاً یعنی چه. معمولاً یعنی امیدواریم لحظه‌ای برسد که ترس غیبش بزند، شجاع و روشن و قوی و آرام باشیم، ناشناخته‌ها معلوم شوند، ریسک راحت به نظر برسد، اما آن لحظه در ابتدا اتفاق نمی‌افتد، بعداً می‌آید، بعد از اینکه شروع کرده‌ایم. آمادگی پیش‌نیاز اقدام نیست، اقدام مسیر آمادگی است. اگر به کسانی که در جهان تأثیر گذاشته‌اند نگاه کنید (چه آنهایی که شرکت می‌سازند، چه آنهایی که خانواده‌های قوی پرورش می‌دهند، چه آنهایی که هنر خلق می‌کنند یا برای چیزی که باور دارند می‌ایستند)، آنها چون کاملاً آماده بودند شروع نکردند، چون مایل بودند حتی وقتی مطمئن نبودند حرکت کنند، شروع کردند. تفاوت اینجاست که توانایی شروع نه وقتی مطمئن هستید، بلکه وقتی احساس می‌کنید فراخوانده شده‌اید.

آماده‌بودن شما را توانا نمی‌کند، متمایل می‌کند. متمایل به ایستادن حتی وقتی زانوهایتان می‌لرزد، متمایل به برداشتن اولین قدم حتی اگر ندانید قدم دوم کجاست. اعتمادبه‌نفس سفر را شروع نمی‌کند، شجاعت سفر را شروع می‌کند. و شجاعت در غیاب ترس نیست، اقدام‌کردن با وجود ترس است. به کودکی فکر کنید که برای راه‌رفتن منتظر آماده‌بودن نمی‌ماند. کودکان لنگ‌لنگان راه می‌روند، می‌افتند، تلوتلو می‌خورند، به مبلمان برخورد می‌کنند، اما ادامه می‌دهند، نه چون ترسی ندارند، بلکه چون چیزی در درون‌شان می‌گوید: «دوباره امتحان کن.» و کم‌کم، از طریق شکست و اصطکاک، ثابت می‌شوند. رشد این‌گونه کار می‌کند، نه از کمال، بلکه از پشتکار.

اما جایی در مسیر، این موضوع را فراموش کرده و شروع به باور این افسانه می‌کنیم که قدرت واقعی در آمادگی کامل است. فکر می‌کنیم به دانش بیشتر، زمان بیشتر و حمایت بیشتر نیاز داریم. گرچه آمادگی جای خودش را دارد، اما به‌راحتی می‌تواند به تعلل مبدل شود. اگر منتظر باشید کاملاً مطمئن شوید، شاید هرگز شروع نکنید. اعتمادبه‌نفس از انجام‌دادن می‌آید، از شواهد، از امتحان‌کردن، یادگیری و تطبیق‌دادن. شما با خواندن درباره سخنرانی، سخنران بزرگی نمی‌شوید، با قدم‌گذاشتن روی صحنه سخنران خوبی می‌شوید. با اندیشیدن به شجاعت، مقاوم نمی‌شوید، با اقدام در لحظه‌های سخت، حتی وقتی می‌ترسید، مقاوم می‌شوید.

بسیاری از چیزهایی که ما را عقب نگه می‌دارند، توانایی واقعی‌مان نیست، بلکه رابطه‌مان با ناراحتی است. فکر می‌کنیم اگر مقاومتی حس کنیم، باید نشانه توقف باشد، اما اغلب نشانه این است که دقیقاً جایی هستیم که باید باشیم؛ در لبه رشد. ناراحتی خطر نیست، درگاه است. کنترل واقعی وقتی شروع می‌شود که از آن درگاه بگذریم، نه با انتظار برای محو شدن ترس، بلکه با یادگیری حمل آن؛ نه با تظاهر به بی‌ترسی، بلکه با ظاهر شدن با وجود آن.

لحظه‌ای در سفر هر کسی هست که می‌فهمد هیچ‌کس لحظه کامل را به او تقدیم نمی‌کند. نسخه ایده‌آلی از خودتان در آینده با شنل و چک‌لیست منتظر نیست. فقط شما هستید، همین حالا و تصمیم بعدی که می‌توانید بگیرید. اینجا قدرت نهفته است؛ در انتخاب اقدام به ‌جای اجتناب، حرکت به ‌جای تمرین ذهنی و ظاهر شدن؛ حتی اگر نامطمئن هستید، اما حاضر باشید. برای شروع لازم نیست ۱۰۰ درصد مطمئن باشید، فقط کافی است ۱۰ درصد شجاع داشته باشید؛ شجاع برای امتحان‌کردن، برای شکست‌خوردن، برای ماندن در فرآیند حتی وقتی نتیجه نامشخص است.

بله، شکست بخشی از آن است. شکست خواهید خورد، این تهدید نیست، وعده است، اما شکست مقابل پیشرفت نیست، پیش‌نیاز آن است. هر اشتباه داده‌ای به شما می‌دهد و هر لغزش بینشی. کسانی که به نظر کنترل‌شده می‌آیند، آنهایی نیستند که از شکست دوری کرده‌اند، بلکه آنهایی‌اند که بعد از آن باز هم ظاهر شده‌اند. وقتی این کار را به ‌اندازه کافی انجام دهید، چیزی تغییر می‌کند، آن هم نه‌فقط در نتیجه، بلکه در شما. شروع به اعتماد به خودتان می‌کنید، می‌بینید می‌توانید بیش از آنچه فکر می‌کردید، تحمل کنید، می‌توانید از شرمندگی جان سالم به در ببرید، می‌توانید از ناامیدی برگردید و کم‌کم، ترس چنگالش را از دست می‌دهد، نه چون غیبش می‌زند، بلکه چون دیگر صاحب شما نیست.

پس اگر منتظر آماده‌شدن هستید، پیشنهادی دارم؛ شاید وقتش باشد که منتظر ماندن را کنار بگذارید. شاید وقتش باشد که با ترس قدم به جلو بگذارید. شاید تنها چیزی که بین کسی که حالا هستید و کسی که می‌توانید باشید، تمایل به شروع قبل از آماده‌شدن کامل باشد. کسانی که زندگی خودشان و دیگران را تغییر دادند، آنهایی نبودند که همه‌چیز را فهمیده بودند، بلکه آنهایی بودند که حتی وقتی ناراحت‌کننده بود، اقدام کردند. آنها می‌دانستند کنترل چیزی نیست که به شما داده شود، چیزی است که با یک تصمیم در یک زمان، با یک لحظه شجاعانه خلق می‌کنید. برای کنترل‌کردن لازم نیست آماده باشید.

دسته بندی:   فکر خلاق
زمان کل:   3   دقیقه
نویسنده:   جیمز کلییر
خلاصه : 

توانایی «نه» گفتن

قدرتمندترین راهکار برای افزایش بهره‌وری

جیمز کلییر، مؤلف کتاب عادت‌های اتمی

انجام‌ندادن یک کار همیشه سریع‌تر از انجام‌دادن آن است. این جمله مرا به یاد ضرب‌المثل معروفی در برنامه‌نویسی می‌اندازد: «هیچ کدی سریع‌تر از کدی که نوشته نشده، نیست.» همین دیدگاه در دیگر جنبه‌های زندگی هم صادق است. برای مثال، هیچ جلسه‌ای سریع‌تر از جلسه‌ای نیست که اصلاً برگزار نشود.

البته این به آن معنا نیست که نباید هرگز در هیچ جلسه‌ای شرکت کنیم، اما واقعیت این است که ما اغلب به کارهایی «بله» می‌گوییم که واقعاً تمایلی به انجام‌شان نداریم؛ بسیاری از جلساتی که برگزار می‌شوند، ضرورتی ندارند، بسیاری از کدهایی که نوشته می‌شوند، می‌توانستند اصلاً نوشته نشوند.

چند بار پیش آمده که کسی از شما خواسته کاری انجام دهید و شما بدون فکر پاسخ داده‌اید: «حتماً!» و سه روز بعد، از حجم کارهای انباشته‌تان احساس خفگی کرده‌اید؟ ما از تعهداتی که خودمان پذیرفته‌ایم کلافه می‌شویم، چون به آنها «بله» گفته‌ایم، در حالی که می‌توانستیم «نه» بگوییم.

ارزش دارد که بپرسیم: «آیا واقعاً این کار ضروری است؟» در بسیاری از موارد، پاسخ منفی است و در این مواقع، گفتن یک «نه» ساده، بهره‌ورتر از تلاش سخت‌ترین و کارآمدترین فرد برای انجام آن کار است. اما اگر مزایای «نه گفتن» این‌قدر روشن است، چرا باز هم این ‌همه «بله» می‌گوییم؟

---

 چرا «بله» می‌گوییم؟

ما اغلب به درخواست‌ها نه از روی تمایل، بلکه از این جهت که بی‌ادب، مغرور یا بی‌تفاوت به نظر نرسیم، پاسخ مثبت می‌دهیم. معمولاً باید به کسی «نه» بگوییم که در آینده هم با او در ارتباط خواهیم بود؛ همکار، همسر، اعضای خانواده یا دوستان.

نه گفتن به این افراد می‌تواند سخت باشد، چون دوست‌شان داریم و می‌خواهیم از آنها حمایت کنیم (فراموش نکنیم که ما هم گاهی به کمک‌شان نیاز داریم). همکاری با دیگران بخش مهمی از زندگی است و نگرانی از آسیب‌دیدن رابطه، باعث می‌شود ترجیح بدهیم زمان و انرژی‌مان را فدا کنیم.

به همین دلیل، بهتر است در پاسخ‌هایمان با ملاحظه و محترمانه برخورد کنیم. تا حد امکان به دیگران لطف کنید، اما وقتی نیاز به «نه» گفتن است، با صداقت و مهربانی این کار را انجام دهید. با این‌ حال، حتی وقتی تمام این ملاحظات اجتماعی را در نظر می‌گیریم، باز هم بسیاری از ما در مدیریت توازن میان «بله» و «نه» ضعیف عمل می‌کنیم. در نهایت، خودمان را گرفتار کارهایی می‌بینیم که نه به زندگی‌مان معنا می‌دهند، نه به دیگران کمک می‌کنند.

شاید بخشی از این مشکل به نحوه‌ درک ما از مفهوم «بله» و «نه» بازمی‌گردد.

---

تفاوت «بله» و «نه»

«بله» و «نه» در مکالمات اغلب به‌عنوان دو روی یک سکه تلقی می‌شوند، اما در واقع، آنها نه‌تنها معانی متضاد دارند، بلکه تفاوتی بزرگ در میزان تعهد نیز ایجاد می‌کنند.

وقتی «نه» می‌گویید، فقط به یک گزینه نه گفته‌اید، اما وقتی «بله» می‌گویید، در واقع به تمام گزینه‌های دیگر «نه» گفته‌اید. «تیم هارفورد»، اقتصاددان جمله‌ای هوشمندانه دارد: «هر بار که به چیزی بله می‌گوییم، همزمان به هر چیز دیگری که می‌توانستیم در آن زمان انجام دهیم، نه گفته‌ایم.» وقتی تعهدی را می‌پذیرید، در واقع تعیین کرده‌اید که وقت آینده‌تان چگونه صرف خواهد شد.

به بیان دیگر، گفتن «نه» باعث صرفه‌جویی در زمان آینده‌تان می‌شود. «بله» اما هزینه‌ای برای زمان آینده است. «نه» یعنی شما اعتبار زمانی و آزادی عمل برای استفاده از آن دارید. «بله» یعنی بدهی زمانی که روزی باید پرداخت شود. در واقع «نه» یک تصمیم و «بله» یک تعهد است.

---

نقش «نه»

گاهی «نه گفتن» به‌عنوان امتیازی برای افراد قدرتمند تلقی می‌شود. درست است که رد کردن فرصت‌ها زمانی آسان‌تر است که پشتوانه‌ مالی یا جایگاه اجتماعی دارید، اما حقیقت این است که «نه گفتن» صرفاً مختص افراد موفق نیست، بلکه می‌تواند راهی برای موفق‌شدن باشد.

یادگیری مهارت «نه گفتن» در هر مرحله‌ای از زندگی ضروری است؛ چراکه زمان، باارزش‌ترین دارایی شماست. «پدرو سورنتینو»، سرمایه‌گذار می‌گوید: «اگر از زمان خود محافظت نکنید، دیگران آن را از شما می‌دزدند.» بنابراین باید به کارهایی که شما را به هدف‌تان نزدیک نمی‌کنند، نه بگویید، همچنین باید به حواس‌پرتی‌ها نه بگویید. همان‌طور که یکی از خوانندگانم گفت: «اگر دامنه‌ کاربرد واژه‌ «نه» را گسترش دهیم، در واقع این تنها راهکار واقعی برای افزایش بهره‌وری است، چون هر چیزی که حواس‌مان را پرت کند، باید حذف شود.»

هیچ‌کس بهتر از «استیو جابز» این مفهوم را بیان نکرده است: «مردم فکر می‌کنند تمرکز یعنی گفتن بله به کاری که باید انجام دهند، اما تمرکز یعنی نه گفتن به صدها ایده‌ خوب دیگر. باید بادقت انتخاب کنید.» باید بین نه گفتن و بهره‌برداری از فرصت‌های مناسب تعادل برقرار کرد. نه گفتن به این معنا نیست که هرگز کار هیجان‌انگیز، خلاقانه یا غیرمنتظره‌ای انجام ندهید، بلکه یعنی «بله» گفتن‌ شما هدفمند است. وقتی مزاحمت‌ها را حذف کردید، می‌توانید به فرصت‌هایی که واقعاً شما را به جلو می‌برند، پاسخ مثبت دهید. این مرحله آزمایش و تجربه، به‌ویژه در آغاز یک پروژه یا مسیر شغلی، ضروری است.

---

به‌روزرسانیِ «نه» گفتن

با گذر زمان و پیشرفت در زندگی، باید استراتژی‌تان را تغییر دهید. هرچه موفق‌تر می‌شوید، هزینه‌‌‌ـ‌فرصت زمان شما بالاتر می‌رود. در ابتدا، فقط عوامل حواس‌پرتی را حذف می‌کنید و بقیه چیزها را امتحان می‌کنید، اما با افزایش مهارت و شناخت‌ بهتر از اولویت‌ها، باید سطح استانداردتان برای گفتن «بله» را نیز بالا ببرید.

باید نه‌تنها به عوامل بی‌اهمیت، بلکه به فرصت‌هایی که قبلاً مناسب به نظر می‌رسیدند نیز «نه» بگویید، تا جا برای فرصت‌های عالی باز شود. این یک چالش شیرین است، اما نیازمند مهارت و تمرین است. یعنی باید کیفیت «نه»‌هایی که می‌گویید، ارتقا پیدا کند.

این موضوع به معنای کنار گذاشتن کامل «بله» نیست، بلکه به این معناست که حالت پیش‌فرض شما «نه» باشد، مگر اینکه واقعاً دلایل خوبی برای «بله» وجود داشته باشد. «برنت بشور»، سرمایه‌گذار می‌گوید: «قدرت نه گفتن در این است که امکان گفتن بله را در زمان درست حفظ می‌کند.» به‌طور کلی، اگر یاد بگیرید به حواس‌پرتی‌های مضر «نه» بگویید، در نهایت می‌توانید به فرصت‌های خوب هم «نه» بگویید تا جا برای بهترین‌ها باقی بماند.

---

چگونه «نه» بگوییم؟

بیشتر ما سریع پاسخ «بله» می‌دهیم و در «نه» گفتن تأخیر می‌کنیم. خوب است از خود بپرسید که در کدام سمت این طیف قرار دارید. اگر در «نه» گفتن مشکل دارید، راهکاری از «تیم هارفورد»، اقتصاددان بریتانیایی، می‌تواند مفید باشد. او می‌گوید: «یک ترفند خوب این است که از خود بپرسید «اگر قرار بود همین امروز این کار را انجام دهم، باز هم قبولش می‌کردم؟» این قاعده‌ ساده می‌تواند کمک کند، چون هر تعهدی، هر چقدر هم که در آینده دور باشد، بالاخره به مسئله‌ای فوری تبدیل خواهد شد.

اگر آن فرصت آن‌قدر هیجان‌انگیز است که همین حالا حاضرید همه‌چیز را رها کنید و سراغش بروید، پس ارزش «بله» را دارد. در غیر این صورت، بهتر است بیشتر فکر کنید. این کار شبیه به روش معروف «یا با اشتیاق کامل، یا اصلاً نه» از «درک سیورز» است. اگر کسی از شما خواست کاری انجام دهید و اولین واکنش‌تان این بود که «قطعاً بله!»، انجامش دهید، اما اگر اشتیاقی احساس نکردید، بهتر است نه بگویید.

ممکن است هر بار در تصمیم‌گیری به یاد نیاورید که این پرسش‌ها را از خود بپرسید، اما مرور آنها هرازگاهی مفید است. نه گفتن ممکن است سخت باشد، اما معمولاً از جایگزین آن آسان‌تر است. همان‌طور که «مایک داریانو»، نویسنده‌، گفته: «اجتناب از تعهدات، آسان‌تر از رهایی از آنهاست. گفتن «نه» شما را در سمت آسان‌تر این طیف نگه می‌دارد.» در مورد بهره‌وری هم مانند سلامتی، همیشه «پیشگیری بهتر از درمان» است.

---

 قدرت «نه»

اغلب اوقات انرژی بیشتری صرف کارهایی می‌شود که اهمیتی ندارند، تا کارهایی که ناکارآمد انجام می‌شوند؛ بنابراین مهارت حذف‌کردن، از بهینه‌سازی مهم‌تر است. یاد جمله‌ای معروف از «پیتر دراکر» می‌افتم: «هیچ کاری بیهوده‌تر از این نیست که چیزی را به‌خوبی انجام دهی که اصلاً نباید انجام می‌دادی.»

دسته بندی:   فکر خلاق
زمان کل:   3   دقیقه
نویسنده:   کال نیوپورت
خلاصه : 

چند پیش‌بینی درباره آینده هوش مصنوعی و کار

کال نیوپورت، نویسنده کتاب کار عمیق و بازدهی آهسته

یکی از موضوعات اصلی این خبرنامه، تلاش برای پرورش کاری پایدار و معنادار در عصر دیجیتال است. با توجه به این هدف، نمی‌توان از مواجهه با پتانسیل‌های به‌شدت مخرب هوش مصنوعی اجتناب کرد.

در سال‌های اخیر، در نقش‌های خودم به‌عنوان نظریه‌پرداز دیجیتال و خبرنگار حوزه فناوری، وقت زیادی را صرف تحقیق و نوشتن درباره این موضوع کرده‌ام، بنابراین به نظرم مفید آمد که همه افکار فعلی‌ام درباره تقاطع هوش مصنوعی و کار را در یک جا گردآوری کنم.

البته باید یادآور شوم که این پیش‌بینی‌ها ممکن است تغییر کنند  (حتی به‌طور قابل توجه)، چون این حوزه ذاتاً غیرقابل پیش‌بینی است و همچنان در حال تحول است، اما اینها بهترین حدس‌های فعلی من درباره وضعیت کنونی، آینده نزدیک و احتمالاً حباب‌های پیرامون این فناوری هستند.

بیایید شروع کنیم…

---

جایگاه فعلی هوش مصنوعی

وقتی هوش مصنوعی مولد (Generative AI) چند سال پیش به شکلی چشم‌گیر ظاهر شد، بیشتر افراد تصور می‌کردند اولین کاربرد مهم آن تولید متن خواهد بود. به‌عنوان مثال، انتظار می‌رفت کاربران کسب‌وکار به‌زودی بخش عمده‌ای از ارتباطات خسته‌کننده روزمره خود، مانند خلاصه جلسات، ایمیل‌ها و گزارش‌ها را به ابزارهای هوش مصنوعی بسپارند.

بخش زیادی از این پیش‌بینی عملی شده است، به‌ویژه در مورد ارتباطات طولانی و کاربردی که کیفیت آن اهمیت چندانی ندارد. برای مثال، من اخیراً در یک گردهمایی مردان شرکت کردم و واضح بود که برگزارکننده از ChatGPT برای نوشتن ایمیل نهایی که برنامه آخر هفته را خلاصه می‌کرد، استفاده کرده بود. چراکه نه؟ این کار را به‌خوبی انجام داده و در زمان صرفه‌جویی کرده است.

با این حال، به‌طور فزاینده‌ای روشن می‌شود که برای اکثر مردم، نوشتن در زندگی روزمره مشکل بزرگی نیست که نیازمند حل توسط هوش مصنوعی باشد، البته این موضوع مانع فراگیر شدن کاربرد مورد نظر شده است (یک نظرسنجی از کاربران اینترنت نشان داد که فقط حدود 5.4 درصد از ChatGPT برای نوشتن ایمیل‌ها و نامه‌ها استفاده کرده‌اند؛ این درصد شامل کسانی است که شاید فقط یک یا دو بار این قابلیت را امتحان کرده‌اند و بعد آن را کنار گذاشته‌اند). اما کاربردی که به جای آن جهش کرده و هیجان‌انگیزترین و محبوب‌ترین استفاده از این ابزارها شده، جست‌وجوی هوشمند است. اگر سؤالی دارید، به جای مراجعه به گوگل، می‌توانید از نسخه‌های جدیدی از ChatGPT یا‌ Claude استفاده کنید. این مدل‌ها می‌توانند وب را جست‌وجو کرده و اطلاعات جمع‌آوری کنند، اما بر خلاف موتورهای جست‌وجوی سنتی، توانایی دارند اطلاعات را پردازش کرده و فقط آنچه را برای شما اهمیت دارد، خلاصه کنند. آیا می‌خواهید اطلاعات در قالب خاصی مثل جدول یا نمودار ارائه شود؟ مدل‌های پیشرفته مثل GPT-4o می‌توانند این کار را انجام دهند و مراحل اضافی را حذف کنند.

جست‌وجوی هوشمند اولین کاربرد موفق عصر هوش مصنوعی مولد است، زیرا مانند هر برنامه موفق دیگری، فعالیتی را که اکثر مردم قبلاً انجام می‌دادند، یعنی جست‌وجو در وب، به تجربه‌ای بهتر و تقریباً جادویی تبدیل کرده است. این تجربه شبیه فتح دفترچه‌های حساب کاغذی توسط صفحه‌های ‌گسترده‌ الکترونیکی یا جایگزینی ایمیل با پیغام صوتی و فکس است. تقریباً ۹۰ درصد نمونه‌هایی که اکنون در اینترنت می‌بینم که افراد در مورد پتانسیل هوش مصنوعی هیجان‌زده‌اند، مربوط به همین جست‌وجوی هوشمند است.

این تغییر رفتاری در داده‌ها نیز دیده می‌شود. نظرسنجی اخیر Future نشان داد که ۲۷ درصد پاسخ‌دهندگان آمریکایی به جای موتور جست‌وجوی سنتی، از ابزارهای هوش مصنوعی مانند ChatGPT استفاده کرده‌اند. از منظر اقتصادی، این تغییر مهم است. اوایل همین ماه، سهام آلفابت (شرکت مادر گوگل) پس از اعلام یک مدیر اپل مبنی بر کاهش استفاده از جست‌وجوی گوگل در مرورگر سافاری طی دو ماه گذشته (که احتمالاً به‌دلیل افزایش استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی است) افت کرد.

به خاطر داشته باشید، جست‌وجوی وب کسب‌وکار بسیار بزرگی است و گوگل فقط در سال ۲۰۲۳ بیش از ۱۷۵ میلیارد دلار از تبلیغات جست‌وجو درآمد کسب کرده است. به نظر من، تبدیل‌شدن به گوگل جدید در جست‌وجو بهترین شانس برای شرکتی مانند OpenAI است تا به سوددهی برسد، حتی اگر این هدف به اندازه ساخت AGI یا خودکارسازی کامل کارهای دانش‌محور جذاب نباشد (درباره این موارد بعداً بیشتر می‌گویم).

موفقیت بزرگ دیگر هوش مصنوعی مولد در حال حاضر، برنامه‌نویسی کامپیوتری است. افراد با دانش ابتدایی برنامه‌نویسی اکنون می‌توانند با کمک ابزارهایی مانند ChatGPT نمونه‌های اولیه قابل استفاده از برنامه‌های ساده بسازند و پروژه‌های پیشرفته‌تر را با کمک دستیارهای هوش مصنوعی مانند Roo Code انجام دهند. این امر برای ساخت سریع ابزارهای شخصی یا اثبات مفهومی برای محصول آینده بسیار مفید است. برای مثال، مرکز رشد فناوری Y Combinator اعلام کرد که در دوره زمستان ۲۰۲۵، یک‌چهارم استارتاپ‌ها بیش از ۹۵ درصد کدهای محصول خود را با کمک هوش مصنوعی تولید کرده‌اند.

اما تا چه حد می‌توان به این کدنویسی خودکار امیدوار بود؟ اخیراً پژوهشگری به نام جودا دیمنت Judah Diament  گفت توانایی کاربران مبتدی برای ساخت برنامه‌های ساده چیز جدیدی نیست. بیش از چهار دهه است سیستم‌هایی مانند HyperCard، VisualBasic و Flash برای این منظور وجود داشته‌اند. او توضیح داد: «البته همه اینها وقتی به مشکلات پیچیده یا غیرمعمول می‌رسند که در هر محصول نرم‌افزاری واقعی و قابل فروش لازم است، شکست می‌خورند.»

این دیدگاه باعث واکنش‌های منفی زیادی شد (مثل هر نوع شک‌گرایی به هوش مصنوعی این روزها)، اما دیامنت اشتباه نمی‌کند. با وجود اظهارنظرهای اغراق‌آمیز اخیر رهبران فناوری، بسیاری از برنامه‌نویسان حرفه‌ای نگران نیستند که شغل‌شان توسط مدل‌های زبانی قابل جایگزینی باشد، زیرا بخش بزرگی از کار آنها طراحی معماری مبتنی بر تجربه و اشکال‌زدایی است که مهارت‌هایی جداگانه و پیچیده‌اند و هنوز راه‌حل هوش مصنوعی مناسبی برای آنها وجود ندارد.

با این حال، توسعه‌دهندگان نرم‌افزار به‌طور گسترده‌ای از هوش مصنوعی استفاده می‌کنند، البته نه برای نوشتن کد از صفر، بلکه به‌عنوان ابزارهای کمکی. ابزارهایی مانند GitHub Copilot مستقیماً در محیط‌های کاری آنها ادغام شده‌اند و جست‌وجوی فراخوان‌ها یا کدهای خسته‌کننده را ساده‌تر می‌کنند. این افزایش بهره‌وری چشم‌گیر است و برنامه‌نویسی بدون کمک هوش مصنوعی به‌زودی کاهش می‌یابد.

---

کاربرد بزرگ بعدی هوش مصنوعی

سیستم‌های مبتنی بر مدل‌های زبانی می‌توانند به‌صورت شگفت‌انگیزی به دستورات پاسخ دهند، اما اگر فقط بر خروجی‌ها تمرکز کنیم، ارزش مهم دیگر این مدل‌ها را دست‌کم گرفته‌ایم؛ توانایی آنها در درک زبان انسانی. گفتنی است توانایی پردازش زبان طبیعی (NLP) قرار است نحوه استفاده ما از نرم‌افزار را متحول کند.

برای مثال، مایکروسافت با محصول «Copilot» که با «GitHub Copilot» فرق دارد، در حال پیشبرد پروژه‌ای است که با کمک هوش مصنوعی رابط‌های زبان طبیعی برای نرم‌افزارهای محبوب فراهم می‌آورد. به جای یادگیری دنباله‌های پیچیده کلیک و تنظیمات برای انجام کاری در برنامه‌ها، شما می‌توانید فقط بگویید: «هی Copilot، می‌تونی همه ردیف‌های این صفحه ‌گسترده را که مبلغ دلار در ستون C کمتر از ۱۰ دلار است، حذف کنی، بعد بقیه را بر اساس نام‌های ستون A مرتب کنی؟ همچنین فونت خیلی کوچیکه، کمی بزرگ‌ترش کن.»

ارائه امکانات و قابلیت‌های پیشرفته نرم‌افزار به کاربران مبتدی، می‌تواند باعث افزایش چشم‌گیر بهره‌وری آنان شود. به‌علاوه، مدل‌هایی که این دستورات را درک می‌کنند، لازم نیست به بزرگی و پیچیدگی مدل‌های پیشرفته‌ای باشند که شرکت‌های بزرگ برای نمایش تکنولوژی‌شان استفاده می‌کنند. احتمالاً آن‌قدر کوچک‌اند که بتوانند به‌صورت محلی روی دستگاه‌ها اجرا شوند و هزینه و مصرف انرژی بسیار کمتری داشته باشند.

این کاربرد را دست‌کم نگیرید. شاید مانند جست‌وجوی هوشمند، به اندازه AGI یا خودکارسازی کامل جذاب نباشد، اما به‌تدریج مطمئن می‌شوم که ظرف حدود نیم‌دهه آینده، دستورات شفاهی و غیررسمی به یکی از رابط‌های اصلی دنیای محاسبات تبدیل خواهند شد.

---

عامل‌ها (Agents) چه می‌شوند؟

یکی از داستان‌های جذاب پیرامون هوش مصنوعی در حال حاضر، نزدیک‌شدن عامل‌هایی است که قرار است بخش‌های بیشتری از کارهای روزانه، به‌ویژه در حوزه‌های دانش‌محور را اتوماتیک کنند که پیش‌تر گمان می‌رفت دست‌نخورده باقی بمانند.

گزارش‌های اخیر نشان می‌دهند عامل‌ها بخش بزرگی از استراتژی درآمدی OpenAI در آینده نزدیک هستند. این شرکت پیش‌بینی می‌کند که مشتریان کسب‌وکار حاضر خواهند بود تا ۲۰ هزار دلار در ماه برای دسترسی به ربات‌های تخصصی که می‌توانند کارهای حرفه‌ای کلیدی انجام دهند، پرداخت کنند. این پیش‌بینی باعث شد ایلان ماسک بگوید: «اگر می‌خواهید کاری انجام دهید که شبیه یک سرگرمی باشد، می‌توانید شغل داشته باشید، اما در غیر این صورت، هوش مصنوعی و ربات‌ها هر کالا و خدماتی را که بخواهید، فراهم خواهند کرد.»

اما پیشرفت در ساخت این عامل‌ها اخیراً کُند شده است. برای فهم علت، لازم است نگاهی به وضعیت فعلی فناوری هوش مصنوعی مولد بیندازیم.

مدتی پیش، قانونی به نام «قوانین مقیاس» وجود داشت که می‌گفت با افزایش اندازه مدل‌های زبانی، توانایی‌های آنها به‌طور چشم‌گیری افزایش می‌یابد.

برای مدتی این قانون درست بود؛ GPT-2 بهتر از GPT بود، GPT-3 بهتر از GPT-2 و GPT-4 پیشرفت بزرگی نسبت به GPT-3 بود. امید بود که با افزایش اندازه مدل‌ها، سیستمی به دست بیاید که چیزی شبیه AGI باشد و بتواند پایه‌ای برای عامل‌هایی باشد که هر کار ممکن را خودکار کنند.

اما اخیراً این قوانین مقیاس در حال شکست‌خوردن هستند. شرکت‌ها هنوز سرمایه‌های عظیمی برای ساخت مدل‌های بزرگ‌تر و آموزش آنها روی GPUهای بیشتر و داده‌های بزرگ‌تر خرج می‌کنند، ولی عملکرد مدل‌ها به اندازه گذشته جهش نمی‌کند. به همین دلیل GPT-5 که انتظار می‌رفت عرضه شود، هنوز عرضه نشده و هفته گذشته Meta اعلام کرد انتشار بزرگ‌ترین مدلش را به تعویق می‌اندازد، چون تفاوت قابل توجهی با نسخه قبلی ندارد.

در پاسخ به شکست قوانین مقیاس، صنعت به سمت رویکرد دیگری رفته؛ تنظیم (tuning) مدل‌های موجود با استفاده از یادگیری تقویتی. مثلاً اگر بخواهید مدلی بسازید که در ریاضی خیلی خوب باشد، تعدادی دکترای ریاضی را با نرخ ۱۰۰ دلار در ساعت استخدام می‌کنید تا مجموعه‌ای از مسائل ریاضی همراه با پاسخ‌های گام‌به‌گام بسازند. سپس مدل موجودی مثل GPT-4 را با این مسائل تغذیه می‌کنید و با یادگیری تقویتی به آن نشان می‌دهید کدام بخش‌های پاسخ درست یا غلط هستند. با گذشت زمان، این مدل تنظیم‌شده در حل این نوع خاص مسائل بهبود می‌یابد.

این تکنیک دلیل انتشار مدل‌های متعدد با نام‌های گیج‌کننده توسط OpenAI است که هر کدام برای تخصص‌های مختلف بهینه شده‌اند. آنها ترجیح می‌دادند مدلی مثل GPT-5 بسازند که در همه کارها خوب باشد، اما این اتفاق هنوز رخ نداده است.

این رویکرد توسعه ابزارهای جالبی را ارائه می‌دهد، ولی پراکنده و نامطمئن‌تر از آن چیزی است که وقتی به قوانین مقیاس اعتقاد داشتیم، انتظار می‌رفت. بخشی از مشکل این است که این روش نیازمند یافتن داده مناسب برای هر وظیفه است. برخی مسائل مثل ریاضی، برنامه‌نویسی و استدلال منطقی به‌خوبی برای تنظیم مناسب‌اند، چون می‌توان آنها را با جفت‌های سؤال و جواب توصیف کرد. اما بسیاری از فعالیت‌های کسب‌وکاری پیچیده و خاص هستند و به همین دلیل بسیاری از فعالیت‌های مفید احتمالاً در آینده قابل خودکارسازی توسط عامل‌های زبانی نخواهند بود.

قبلاً گفته‌ام که تست تورینگ واقعی زمان ما، سیستمی است که بتواند صندوق ورودی ایمیل من را کاملاً خالی کند؛ هدفی که نیازمند تسلط بر چندین وظیفه پیچیده است. متأسفانه، به این زودی‌ها نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که هوش مصنوعی این تست را بگذراند.

---

آیا AGI به ابرهوش نزدیک است؟

مجله Free Press اخیراً مقاله‌ای منتشر کرد با عنوان «هوش مصنوعی معنای انسان‌بودن را تغییر می‌دهد. آیا ما آماده‌ایم؟» این مقاله احساس رایجی را که در سال‌های اخیر در سیلیکون‌ولی ترویج شده، خلاصه می‌کند؛ اینکه هوش مصنوعی در آستانه تغییر همه‌چیز به شکلی غیرقابل تصور است.

به گفته مقاله؛ «سم آلتمن»، مدیرعامل OpenAI، اخیراً گفته GPT-5 از همه ما باهوش‌تر خواهد بود. «داریو آمودی»، مدیرعامل Anthropic، سیستم‌های قدرتمند آینده را «کشوری از نابغه‌ها در یک مرکز داده» توصیف کرده است. این پیش‌بینی‌ها رادیکال نیستند. و به‌زودی به وقوع خواهند پیوست.

اما نکته این است که این پیش‌بینی‌ها رادیکال هستند. بسیاری از شرکت‌ها تلاش کردند معادل GPT-5 را بسازند، اما دریافتند افزایش اندازه مدل‌ها نتایج مورد انتظار را نمی‌دهد. همان‌طور که توضیح داده شد، آنها مجبورند مدل‌های فعلی را برای کارهای خاص تنظیم کنند. این کار می‌تواند دموی جذاب و محصول تولید کند، اما مسیر مناسبی برای دستیابی به سیستمی نابغه که به‌صورت کلی از انسان‌ها باهوش‌تر باشد، نیست.

اگر دقیق‌تر به سخنان پیشگویان هوش مصنوعی در ماه‌های اخیر نگاه کنیم، متوجه می‌شویم که در دنیای پس از قوانین مقیاس، آنها دیگر داستان قانع‌کننده‌ای برای تحقق پیش‌بینی‌های خود ندارند. برای مثال، ویدئوی اخیر «نیک بوستروم» که پیش‌بینی می‌کند ابرهوش ممکن است ظرف کمتر از دو سال رخ دهد، تأکید می‌کند که این اتفاق نیازمند «گشودن قفل‌های» مهمی در صنعت است، به این معنی که هنوز نمی‌دانیم چگونه چنین سیستم‌هایی بسازیم، ولی شاید کسی راه‌حلی پیدا کند! «گِری مارکوس»، منتقد هوش مصنوعی، این پیش‌بینی را با طنز نقد کرده و می‌گوید: «از نظر من، شاید فقط با گشودن یک قفل و سه تا شش هفته پرواز با نیروی ذهن، سفرهای بین‌ستاره‌ای، جاودانگی یا ابر هوش تحقق پیدا کنند.»

---

جمع‌بندی

1. هوش مصنوعی مولد در حال حاضر برای جست‌وجوی هوشمند و کدنویسی مفید است. این کاربردها به شکل واقعی درآمدزایی دارند و تغییرات ملموسی ایجاد کرده‌اند.

2. مدل‌های زبانی نقش مهمی در ایجاد رابط‌های طبیعی‌تر برای نرم‌افزارهای موجود خواهند داشت، ولی این تغییر به‌آرامی و در طول چند سال رخ خواهد داد.

3. ساخت عامل‌های هوش مصنوعی برای خودکارسازی کارهای دانش‌محور پیچیده به خاطر شکست قوانین مقیاس دشوار شده و این پروژه‌ها بیشتر به تنظیم دقیق مدل‌ها وابسته‌اند.

4. پیش‌بینی رسیدن به AGI یا ابرهوش در کوتاه‌مدت بسیار نامطمئن است و نمی‌توان به این زودی‌ها به وقوع آن امیدوار بود.

5. آینده کار و نقش انسان در آن به‌شدت تحت تأثیر این فناوری‌ها خواهد بود، اما نه به شکلی که ناگهان همه‌چیز دگرگون شود.

---

دسته بندی:   فروش
زمان کل:   3   دقیقه
نویسنده:   هاوارد تالمن
خلاصه : 

وقت مشتری را تلف نکنید، به ریسکش نمی‌ارزد

هاوارد تالمن

سال‌ها پیش، ما به طرح کسب‌وکار شرکتی نگاه کردیم که امیدوار بود چاپگرهای پرحجم را در انتهای خطوط تولید برای خرده‌فروشان آنلاین مختلف نصب کند. ایده این بود که این چاپگرها، کارت‌های تبریک شخصی‌سازی‌شده‌ای را که توسط خریدار هدیه انتخاب شده‌اند، چاپ کرده و درون بسته‌ها قرار دهند. در آن زمان، پیشرفته‌ترین فروشنده‌ها هم فقط قادر بودند اطلاعات ساده‌ای از فرستنده را با چاپگرهای سوزنی روی برچسب‌های پستی چاپ کرده و روی بسته درج کنند.

اغلب اوقات، کسانی که بسته‌ها را دریافت می‌کردند، حتی پس از باز کردن آنها هم نمی‌دانستند چه کسی آن را فرستاده و به چه مناسبت است.

ایده‌ی کارآفرین این بود که هنگام خرید، به خریداران هدیه این امکان داده شود تا با پرداخت مبلغ اندکی، یک کارت تبریک دلخواه را به سفارش خود اضافه کنند و پیامی هم برای گیرنده بنویسند. از آنجا که صنعت کارت‌های تبریک یک تجارت میلیارد دلاری است و همچنان مناسبت‌های جدید و دلایل قانع‌کننده‌ای برای ارسال کارت و هدیه خلق می‌کند، به نظر می‌رسید که تقاضای مصرف‌کننده برای این خدمت بالا باشد، فروشندگان هم از درآمد اضافی حاصل از هر فروش خوشحال شوند و هزینه‌ نمایش این گزینه به میلیون‌ها خریدار آنلاین نیز ناچیز باشد. در واقع آنها از قبل در حال خرید آنلاین بودند.

اما این ایده هیچ‌گاه عملی نشد، آن هم به یک دلیل ساده؛ خرده‌فروشان از هر چیزی که فرآیند خرید را طولانی‌تر کند، متنفر بودند، چون بزرگ‌ترین کابوس آنها «رها کردن سبد خرید» توسط مشتری است. هیچ‌چیز به اندازه تماشای خروج خریداران احتمالی پیش از زدن دکمه‌ پرداخت، آنها را دچار اضطراب نمی‌کند. حتی اگر از مشتری خواسته شود فقط دو دقیقه وقت بیشتر صرف کند تا کارت تبریکی انتخاب و شخصی‌سازی کند، احتمال ایجاد سردرگمی، تردید و در نهایت انصراف از خرید وجود دارد. در نتیجه، ممکن بود کل فرآیند خرید لغو شود.

با اینکه آن کارآفرین اصرار داشت که مشتریان در فرآیند خرید آن‌قدر سرمایه‌گذاری ذهنی کرده‌اند که حتماً تا پایان خرید باقی خواهند ماند، اما فروشندگان (تقریباً بدون استثنا) اطلاعات بهتر و مفیدتری نسبت به او داشتند؛ چراکه آنها هر روز با داده‌ها و شاخص‌هایی سروکار دارند که روی جزئیاتی به‌ظاهر کوچک مثل مشکلات ناوبری سایت، زمان زیاد ورود اطلاعات، تأثیر منفی پنجره‌های پاپ‌آپ و حتی پیشنهادهای رایگان اضافه‌شده تمرکز دارند.

آنها همچنین به‌خوبی می‌دانستند که اتصال اینترنتی چقدر شکننده است و توجه، علاقه و تعهد مصرف‌کنندگان چقدر زودگذر و ناپایدار. عوامل خارجی متعددی می‌توانند فرآیند خرید را مختل کنند و باعث شوند مشتری به‌طور ناگهانی از ادامه‌ خرید منصرف شود. بنابراین پاسخ‌شان قاطعانه و مداوم «نه» بود. این فقط یکی از مواردی بود که خرده‌فروشان آنلاین در آن تلاش کردند تا با پیشنهادها، مشوق‌ها و تحریک‌های مختلف، میانگین مبلغ خرید در هر سفارش را افزایش دهند که البته شکست خوردند. شعار غالب این بود: «زود بیار، زود بفرست!»

به همین دلیل وقتی مؤسس شرکت Swish Brand Experiences با من تماس گرفت، راستش چندان علاقه‌مند نشدم. Swish نمونه‌های رایگان محصولات جدید از برندهایی مثل Danone یا KraftHeinz را به سفارش‌های مشتریان آنلاین و محصولاتی که واقعاً سفارش داده‌اند، اضافه می‌کند (به‌عنوان یک سورپرایز). اما بحق باید گفت که این شرکت در طرح تجاری‌اش، تمام موانع واضحی را که در نسخه‌های قبلی این نوع ایده‌ها دیده بودم، به‌خوبی پیش‌بینی و حذف کرده بود.

اول از همه، چون همه‌چیز در پشت صحنه انجام می‌شود و مشتری هیچ‌ اطلاعی از آن ندارد، هیچ‌گونه تأخیر یا اختلالی در فرآیند خرید به ‌وجود نمی‌آید. روش آنها بسیار هوشمندانه است؛ آنها یک دستور پنهانی به سیستم انتخاب محصول وارد می‌کنند که برای رایانه‌ فروشنده درست شبیه به یک آیتم دیگر در سفارش به نظر می‌رسد (البته با قیمت صفر) و این نمونه درست مثل سایر اقلام سفارشی، آماده و بسته‌بندی می‌شود.

دوم اینکه چون سیستم Swish کاملاً با پایگاه داده فروشنده ادغام شده، این برنامه در زمان واقعی به تمام اطلاعات دموگرافیک، سوابق قبلی و اطلاعات خرید فعلی مشتری دسترسی دارد. الگوریتم آنها بر اساس اینکه مشتری کیست، الان چه چیزی می‌خرد و قبلاً چه چیزهایی خریده، می‌تواند به‌صورت فوری تشخیص دهد که کدام مشتری باید کدام نمونه را دریافت کند. بنابراین مجموعه‌ای از نمونه‌های مختلف به‌راحتی می‌توانند وارد سیستم شوند، چون گیرنده‌ نهایی فقط همان نمونه‌ای را می‌بیند که سیستم برایش انتخاب کرده است. این نمونه‌های «هوشمند» بدون اتلاف معمولی که در برنامه‌های نمونه‌دهی رایج دیده می‌شود، مستقیماً به مخاطب مناسب می‌رسند؛ برنامه‌هایی که معمولاً اطلاعات کمی از گیرنده دارند و تقریباً هیچ‌گونه داده‌ دموگرافیکی از افرادی که نمونه را دریافت کرده‌اند، ارائه نمی‌دهند. بسیاری از برندهای آرایشی هم نمونه‌های کوچکی را در بسته‌های خرید اضافه می‌کنند، اما این فرآیند معمولاً تصادفی است.

یکی از ابزارهای مؤثر و کم‌هزینه آمازون برای خریداران و فروشندگان این است که وقتی شما چیزی را خریده‌اید، تقریباً هرگز دوباره تبلیغ همان کالا را نمی‌بینید، چون آمازون می‌داند شما آن را خریده‌اید. شاید در آینده دوباره پیشنهادش را ببینید، اما زمان شما و پول تبلیغات فروشنده‌ها برای نمایش مکرر بنر تبلیغاتی آن هدر نمی‌رود.

و در نهایت، چون نمونه به‌درستی هدف‌گذاری شده، در ذهن مشتری حس مثبتی ایجاد می‌کند. نه‌فقط به این دلیل که یک سورپرایز دریافت کرده (چون در دنیای کسب‌وکار، سورپرایزها معمولاً خوشایند نیستند) و نه صرفاً به خاطر اینکه رایگان است (چون این روزها حتی رایگان‌بودن هم کافی نیست)، چون هیچ قیمتی برای یک محصول بی‌کیفیت مناسب نیست. نکته‌ کلیدی این است که ارزش یک «هدیه» یا «پاداش کوچک» از تناسب آن با نیاز مشتری ناشی می‌شود، نه از ارزش پولی‌اش.

این رویکردی هوشمندانه، ساده و بی‌دردسر برای بازرگانان است تا مشتریان خود را شگفت‌زده و خوشحال کنند و بودجه‌ بازاریابی نمونه‌های رایگان خود را به ‌شکلی هوشمندانه، خودکار و بسیار مؤثر خرج کنند.

دسته بندی:   فروش
زمان کل:   3   دقیقه
نویسنده:   گرنت کاردون
خلاصه : 

نقش‌آفرینی فروش

چطور تمرین شبیه‌سازی‌شده به ارتقای عملکرد تیم فروش شما منجر می شود

گرنت کاردون

نقش‌آفرینی فروش یکی از مؤثرترین روش‌ها برای بهبود مهارت‌های فروش و تقویت اعتمادبه‌نفس در موقعیت‌های واقعی فروش است. این تکنیک به شما امکان می‌دهد تا سناریوهای مختلف فروش را تمرین کرده، تکنیک‌های خود را اصلاح کنید و برای تعاملات واقعی با مشتری آماده شوید. چه یک فروشنده تازه‌کار باشید و چه یک حرفه‌ای باتجربه، نقش‌آفرینی فروش می‌تواند به شما کمک کند تا مهارت‌های خود را به سطح بالاتری ارتقا دهید. در این مقاله، به اهمیت نقش‌آفرینی فروش، نحوه اجرای مؤثر آن و چگونگی استفاده از آن برای ارتقای عملکرد تیم فروش شما می‌پردازیم.

نقش‌آفرینی فروش چیست؟

نقش‌آفرینی فروش نوعی تمرین شبیه‌سازی‌شده است که در آن فروشندگان سناریوهای فروش واقعی را بازی می‌کنند. در این تمرین، یک نفر نقش فروشنده را ایفا می‌کند و نفر دیگر نقش مشتری یا مشتری احتمالی را. هدف این است که موقعیت‌های واقعی فروش را بازسازی کنیم تا فروشندگان بتوانند تکنیک‌های فروش خود را تمرین کرده، با اعتراضات مشتری برخورد کنند و مهارت‌های ارتباطی خود را بهبود ببخشند. این روش مانند تمرین یک بازی ورزشی است؛ هرچه بیشتر تمرین کنید، در روز مسابقه عملکرد بهتری خواهید داشت.

چرا نقش‌آفرینی فروش مهم است؟

نقش‌آفرینی فروش مزایای متعددی دارد که می‌تواند عملکرد تیم فروش شما را به‌طور قابل ‌توجهی بهبود بخشد. در ادامه به برخی از مهم‌ترین مزایای آن اشاره می‌کنیم.

1. ایجاد اعتمادبه‌نفس

نقش‌آفرینی به فروشندگان این امکان را می‌دهد که در محیطی امن و بدون ریسک، تکنیک‌های خود را تمرین کنند. این کار باعث می‌شود در مواجهه با مشتریان واقعی احساس راحتی و اعتمادبه‌نفس بیشتری داشته باشند.

2. بهبود مهارت‌های برخورد با اعتراضات

مشتریان اغلب اعتراضاتی مانند «قیمت خیلی بالاست» یا «نیازی به این محصول ندارم» مطرح می‌کنند. نقش‌آفرینی به فروشندگان کمک می‌کند تا پاسخ‌های مؤثر و حرفه‌ای به این اعتراضات را تمرین کنند و در موقعیت‌های واقعی غافلگیر نشوند.

3. تقویت مهارت‌های ارتباطی

فروش موفق به ارتباط مؤثر بستگی دارد. نقش‌آفرینی به فروشندگان کمک می‌کند تا مهارت‌هایی مانند گوش‌دادن فعال، پرسیدن سؤالات مناسب و استفاده از لحن و زبان بدن مناسب را بهبود ببخشند.

4. شبیه‌سازی موقعیت‌های واقعی

نقش‌آفرینی می‌تواند سناریوهای مختلفی مانند تماس‌های سرد، جلسات حضوری، مذاکرات پیچیده یا حتی پیگیری مشتریان را شبیه‌سازی کند. این تمرین فروشندگان را برای هر نوع تعامل واقعی آماده می‌کند.

5. ارائه بازخورد فوری

یکی از بزرگ‌ترین مزایای نقش‌آفرینی این است که مربیان یا همکاران می‌توانند بلافاصله بازخورد ارائه دهند. این بازخورد به فروشندگان کمک می‌کند تا نقاط قوت خود را تقویت کرده و نقاط ضعف خود را بهبود ببخشند.

چگونه نقش‌آفرینی فروش را به‌طور مؤثری اجرا کنیم؟

برای اینکه نقش‌آفرینی فروش تأثیر حداکثری داشته باشد، باید آن را به روشی ساختاریافته و متفکرانه اجرا کنید. در ادامه مراحل کلیدی برای اجرای موفق نقش‌آفرینی فروش آورده شده است.

1. اهداف مشخصی تعیین کنید

قبل از شروع جلسه نقش‌آفرینی، مشخص کنید که می‌خواهید چه مهارت‌هایی را بهبود بخشید. آیا می‌خواهید روی تکنیک‌های بستن قرارداد تمرکز کنید؟ مدیریت اعتراضات؟ ایجاد ارتباط اولیه با مشتری؟ یا شاید تقویت مهارت‌های مذاکره؟ داشتن اهداف مشخص به شما کمک می‌کند تا سناریوهای مرتبط و مؤثری طراحی کنید.

2. سناریوهای واقعی ایجاد کنید

سناریوهایی طراحی کنید که چالش‌های واقعی فروش را منعکس کنند. به‌عنوان مثال، می‌توانید سناریویی را تنظیم کنید که در آن مشتری در مورد قیمت اعتراض دارد، یا مشتری‌ای که مردد است و نیاز به متقاعد شدن دارد، یا حتی مشتری‌ای که سؤالات فنی پیچیده‌ای مطرح می‌کند.

3. نقش‌ها را به‌درستی تقسیم کنید

نقش‌های فروشنده و مشتری را به افراد مناسب اختصاص دهید. گاهی اوقات، بهتر است نقش مشتری را به فردی باتجربه بدهید که بتواند اعتراضات واقعی و چالش‌برانگیز مطرح کند تا تمرین واقعی‌تر شود.

4. محیطی امن و بدون قضاوت ایجاد کنید

فروشندگان باید در محیطی تمرین کنند که در آن احساس راحتی داشته باشند و از اشتباه‌کردن نترسند. نقش‌آفرینی باید فضایی برای یادگیری و رشد باشد، نه محلی برای قضاوت یا انتقاد غیرسازنده.

5. بازخورد سازنده ارائه دهید

پس از هر جلسه نقش‌آفرینی، بازخورد دقیق و سازنده ارائه دهید. ابتدا بر نقاط قوت فروشنده تأکید کنید، سپس پیشنهادهایی برای بهبود ارائه دهید. از سایر اعضای تیم نیز بخواهید نظرات خود را به اشتراک بگذارند تا دیدگاه‌های متنوعی ارائه شود.

6. به‌طور منظم تمرین کنید

نقش‌آفرینی نباید یک فعالیت یک‌بارمصرف باشد. جلسات منظم را برنامه‌ریزی کنید تا مهارت‌های فروشندگان به‌طور مداوم تقویت شود. تمرین مداوم کلید موفقیت در فروش است.

نکات اضافی برای موفقیت در نقش‌آفرینی فروش

برای اینکه نقش‌آفرینی فروش شما مؤثرتر باشد، نکات زیر را در نظر بگیرید.

از ویدئو استفاده کنید

ضبط جلسات نقش‌آفرینی به فروشندگان کمک می‌کند تا عملکرد خود را بازبینی کنند. آنها می‌توانند زبان بدن، لحن صدا و نحوه ارائه خود را تجزیه‌وتحلیل کنند و نقاطی را که نیاز به بهبود دارند، شناسایی کنند.

سناریوها را متنوع کنید

به‌منظور آماده‌سازی فروشندگان برای طیف گسترده‌ای از موقعیت‌ها، سناریوهای مختلفی را امتحان کنید. به‌عنوان مثال، یک روز روی تماس‌های سرد تمرکز کنید و روز دیگر روی مذاکرات پیچیده یا پیگیری مشتریان.

از مربیان حرفه‌ای استفاده کنید

اگر برایتان امکان‌پذیر است، از مربیان فروش حرفه‌ای دعوت کنید تا راهنمایی‌های تخصصی ارائه دهند. آنها می‌توانند دیدگاه‌های جدیدی ارائه داده و تکنیک‌های پیشرفته‌ای را به تیم شما آموزش دهند.

تمرکز بر مشتری‌مداری

فروشندگان را تشویق کنید که در طول نقش‌آفرینی بر نیازها و خواسته‌های مشتری تمرکز کنند، نه صرفاً بر انعقاد قرارداد. این رویکرد باعث می‌شود روابط قوی‌تری با مشتریان واقعی ایجاد کنند.

از نقش‌آفرینی گروهی استفاده کنید

گاهی اوقات، نقش‌آفرینی در گروه‌های کوچک یا تیمی می‌تواند پویایی جلسات را افزایش دهد و فروشندگان را تشویق کند تا از یکدیگر یاد بگیرند.

چگونه نقش‌آفرینی فروش می‌تواند به کسب‌وکار شما کمک کند؟

پیاده‌سازی منظم نقش‌آفرینی فروش می‌تواند تأثیر عمیقی بر عملکرد تیم فروش شما داشته باشد. این کار نه‌تنها مهارت‌های فردی فروشندگان را بهبود می‌بخشد، بلکه باعث ایجاد فرهنگ یادگیری مداوم و بهبود در تیم شما می‌شود. فروشندگانی که به‌طور منظم نقش‌آفرینی می‌کنند، در موارد زیر بهتر عمل خواهند کرد.

  • مدیریت اعتراضات: آنها با اعتمادبه‌نفس بیشتری به اعتراضات پاسخ داده و راه‌حل‌های خلاقانه‌ای ارائه می‌دهند.
  • بستن قراردادها: تمرین منظم به آنها کمک می‌کند تا تکنیک‌های بستن قرارداد را بهتر اجرا کنند.
  • ایجاد روابط بلندمدت: با تمرکز بر نیازهای مشتری، فروشندگان می‌توانند روابط قوی‌تری با مشتریان ایجاد کنند که به وفاداری و تکرار خرید منجر می‌شود.

در نهایت، نقش‌آفرینی فروش می‌تواند نرخ تبدیل (Conversion Rate) تیم شما را افزایش دهد، درآمد را بهبود بخشد و مزیت رقابتی در بازار ایجاد کند.

نتیجه‌گیری

کلید موفقیت در فروش، آمادگی است. نقش‌آفرینی فروش راهی عملی، مؤثر و قدرتمند برای آماده‌سازی تیم شما برای چالش‌های دنیای واقعی فروش ارائه می‌دهد. با ایجاد سناریوهای واقعی، ارائه بازخورد سازنده و تمرین مداوم، می‌توانید مهارت‌های فروش تیم خود را به سطح بالاتری ببرید و شاهد نتایج ملموسی در عملکرد فروش و درآمد خود باشید.

همین امروز نقش‌آفرینی فروش را در جلسات آموزشی خود پیاده‌سازی کنید و ببینید که چگونه تیم فروش شما به تیمی حرفه‌ای‌تر، بااعتمادبه‌نفس‌تر و موفق‌تر تبدیل می‌شود!

---

این ترجمه شامل تمام محتوای مقاله از وب‌سایت گرنت کاردون است و هیچ بخشی از آن حذف نشده است. اگر به توضیحات بیشتر، خلاصه‌سازی یا تمرکز روی بخش خاصی نیاز دارید، لطفاً اطلاع دهید.

دسته بندی:   فروش
زمان کل:   3   دقیقه
نویسنده:   دِرِک تامپسون
خلاصه : 

رمز چهارحرفی برای فروش هر چیزی

دِرِک تامپسون

برای هزاران سال، برخی از برجسته‌ترین اندیشمندان جهان نسخه‌هایی از یک پرسش مشترک را مطرح کرده‌اند؛ چرا آنچه را دوست داریم، دوست می‌داریم؟ آیا فرمولی برای زیبایی، محبوبیت یا علاقه انسانی وجود دارد؟ یونانیان باستان پاسخ می‌دادند که البته چنین فرمولی وجود دارد و آن نسبت طلایی است، یعنی 1.62 و مانند آن، تقریباً نسبت دو به یک. سپس، متفکران دوره روشنگری اظهار داشتند که بله، چنین فرمولی وجود دارد و آن در قواعد زیبایی‌شناسی نهفته است، اما امروز، ما نه نسبت طلایی داریم و نه فیلسوفان؛ بلکه گوگل و فیس‌بوک داریم، تبلیغ‌کنندگان داریم. در فرمول تبلیغ‌کنندگان، اولین متغیر همیشه تازگی است. این یک واقعیت علمی است. چندین دهه پیش، آنها تمام واژه‌های موجود در تبلیغات را بررسی کردند و دریافتند که رایج‌ترین واژه در همه آن تبلیغات نه «خرید» بود، نه «اکنون»، نه «بدون ریسک» یا «گارانتی»، بلکه «جدید» بود. ما در فرهنگی زندگی می‌کنیم که شیفته تازگی است. شرکت‌ها می‌خواهند ما چیزهای جدید را دوست داشته باشیم، آنها را بخریم و به آنها اشتیاق نشان دهیم، اما حقیقت این است که ما تازگی را دوست نداریم؛ در واقع، از آن بیزاریم.

بر اساس اثر مواجهه صرف که یکی از قدیمی‌ترین و معتبرترین نظریه‌ها در تاریخ روان‌شناسی است، مواجهه مکرر با هر محرکی به مرور زمان شما را به سوی آن محرک متمایل می‌کند. به زبان ساده، آشنایی خوب است. در واقع، وقتی به این موضوع فکر می‌کنیم، ما به‌دنبال آهنگ‌های جدید هستیم، اما آهنگ‌هایی که به‌طور قابل اعتمادی از آنها لذت می‌بریم، آنهایی هستند که ساختارهای آکورد و طنین‌های آشنا دارند. ما به‌دنبال فیلم‌های جدید هستیم، اما هر سال در این قرن، اکثریت فیلم‌های برتر در آمریکا دنباله‌ها، اقتباس‌ها یا بازسازی‌ها بوده‌اند؛ آشنا، آشنا، آشنا. شاید بهترین گواه قدرت آشنایی، چهره خودتان باشد. تحقیقات نشان داده که افراد چهره‌ای را که در آینه می‌بینند، به چهره‌ای که در عکس‌ها می‌بینند ترجیح می‌دهند.

شاید دوستی داشته باشید که مدام از ظاهر خود در عکس‌های فیس‌بوک شکایت می‌کند، اما در آینه مدام خود را تحسین می‌کند. این صرفاً غرور نیست، بلکه اثر مواجهه صرف است. چهره شما کمی نامتقارن است؛ نسخه‌ای که در بازتاب آینه می‌بینید با نسخه‌ای که در عکس می‌بینید متفاوت است. اگر سلبریتی نباشید، نسخه‌ای که بیشتر به دیدن آن عادت دارید، نه در عکس، بلکه در بازتاب آینه است که رایج‌ترین بازتاب در جهان است. شما آن نسخه از چهره خود را ترجیح می‌دهید، نه به این دلیل که زیباترین حالت شماست، بلکه به این دلیل که آشناترین است. در واقع، قدرت آشنایی چنان عمیق به نظر می‌رسد که برخی معتقدند باید در ژنتیک ما نوشته شده باشد. نظریه تکاملی برای ترجیح آشنایی این است که اگر شکارچی ـ گردآورنده‌ای در ساوانای آفریقا باشید و گیاهی یا حیوانی را ببینید و آن را بشناسید، این نشانه بسیار خوبی است که آن گیاه یا حیوان هنوز شما را نکشته است؛ بنابراین باید آن را ترجیح دهید.

اما این موضوع مشکلی بزرگ برای خلاقان و افراد خلاق ایجاد می‌کند، زیرا چنانچه گفتم مردم فقط چیزهای جدیدی را دوست دارند که شبیه چیزهای قدیمی باشند. پس پرسش پیش روی ما امروز این است که چگونه می‌توان تعادل بین آشنایی و شگفتی را به گونه‌ای برقرار کرد که موفقیت‌های بزرگ خلق شوند؛ چیزهایی که مردم عاشق‌شان می‌شوند. آیا می‌توان شگفتی‌ای آشنا را مهندسی کرد؟ برای پاسخ به این پرسش، می‌خواهم داستان کوتاهی درباره مردی تعریف کنم که قهرمان من بود، قهرمان کتابم بود، اما تصور می‌کنم ۹۰ تا ۹۵ درصد افراد در این جمع نام او را نمی‌دانند. نام او «ریموند لووی» است و او قرن بیستم را طراحی کرد. ریموند لووی یتیمی فرانسوی بود که پس از جنگ جهانی اول به ایالات متحده آمد. برادرش او را با تاکسی از بندر برداشت و این در دهه ۱۹۲۰ اتفاق افتاد. آنها به سمت مرکز منهتن رفتند؛ جایی که یکی از بلندترین ساختمان‌ها، ساختمان اِکویتِیبل بود که شبیه یک چنگال تنظیم با دو برج بزرگ به سوی آسمان به نظر می‌رسید. ریموند لووی با آسانسور به بالای این ساختمان رفت و از آن نقطه مرتفع به منهتن نگاه کرد. او از رؤیاهایش در پاریس انتظار داشت جهانی زیبا، گرد و زنانه ببیند، اما نیویورکی که پیش رویش بود، کاملاً برعکس بود؛ کثیف، پرسروصدا و تجسم عصر صنعتی. لووی به خودش و برادرش قول داد که باقی عمرش را صرف زیبا کردن آمریکا (به تصویر خودش) خواهد کرد و او دقیقاً همین کار را انجام داد.

ریموند لووی معروف‌ترین خودروی قرن بیستم، استودبیکر ۱۹۵۳ را طراحی کرد. او معروف‌ترین قطار و لوکوموتیو قرن بیستم، یعنی قطار GG1 راه‌آهن پنسیلوانیا را طراحی کرد. او اتوبوس مدرن گری‌هوند، تراکتور مدرن، فواره مدرن کوکاکولا و مدادتراش تخم‌مرغی‌شکل با آن میله کوچک را که در صدها هزار کلاس درس دیده‌اید، طراحی کرد. او لوگوهای شرکت‌های اکسون و خدمات پستی ایالات متحده را طراحی کرد. او اساساً تمام نمادهای آمریکایی دهه ۱۹۵۰ را طراحی کرد. یک روز، ریموند لووی با دوستی بود و هواپیمای رئیس‌جمهور را دید که بلند می‌شد. او گفت که ظاهرش زرق‌وبرق‌دار است. پس رئیس‌جمهور کندی او را به دفتر بیضی کاخ سفید دعوت کرد؛ جایی که روی زمین نشستند و کاغذهای کوچکی بریدند تا به طرحی بی‌نقص برای هواپیمای نیروی هوایی یک برسند. طرحی که ریموند لووی آنجا، روی زمین دفتر بیضی با کندی خلق کرد، هنوز هم زینت‌بخش معروف‌ترین هواپیمای جهان است. پس پرسش این است: این مرد چه چیزی درباره روان‌شناسی انسان می‌دانست که می‌توانست خواسته‌های ما را از هواپیماها، قطارها و خودروها درک کند؟ او ترکیبی از «دان درِیپِر» و «استیو جابز» برای قرن بیستم بود. او همه‌چیز را درک می‌کرد.

متأسفانه برای ما، ریموند لووی نظریه‌ای بزرگ درباره همه‌چیز داشت که آن را «مایا» (MAYA) نامید؛ «پیشرفته‌ترین، اما قابل‌ قبول». ریموند لووی گفت که ترجیحات انسانی میان دو نیروی متضاد پاره شده‌اند؛ از یک سو، نوگرایی، عشق به چیزهای جدید و قدردانی از تازگی و نیاز به کشف و از سوی دیگر، نوهراسی، ترس از هر چیز بیش‌از‌حد جدید و یک محافظه‌کاری عمیق. لووی گفت برای خلق موفقیت‌های بزرگ، باید محصولاتی تولید کنید که در تقاطع شگفتی آشنا قرار گیرند. برای فروش چیزی آشنا، باید آن را شگفت‌انگیز کنید و برای فروش چیزی شگفت‌انگیز، باید آن را آشنا کنید. لووی دانشمند نبود، اما این نظریه از زمان مرگ او بارها با مطالعات و متا‌ـ‌مطالعات تأیید شده است. این نظریه برای توضیح موفقیت‌ها در فناوری، دانشگاه، فرهنگ و حتی سیاست به کار رفته است.

در فناوری، فناوران اغلب باید چیزی جدید خلق کنند و سپس آن را برای مخاطبانی که آن را درک نمی‌کنند، محبوب کنند. این مشکل اخیراً در اسپاتیفای پیش آمد. اسپاتیفای، شرکت معروف پخش موسیقی، در حال توسعه اپلیکیشنی به نام «دیسکاور وی کلی» بود. اگر از این اپلیکیشن استفاده نکرده‌اید، هر دوشنبه اسپاتیفای ۳۰ آهنگ را روی گوشی شما می‌ریزد. ابتدا آنها می‌خواستند این ۳۰ آهنگ کاملاً جدید باشند؛ آهنگ‌هایی که مردم هرگز نشنیده بودند و از هنرمندانی که نمی‌شناختند، اما هنگام آزمایش اولیه، خطایی در الگوریتم رخ داد که به‌طور تصادفی چند آهنگ و هنرمند آشنا را وارد لیست کرد. آنها به‌سرعت این خطا را برطرف کردند و آزمایش را ادامه دادند، اما وقتی خطا را برطرف کردند، تعامل با اپلیکیشن به‌شدت کاهش یافت. معلوم شد که وجود اندکی آشنایی در این پلتفرم کشف، آن را به‌طور قابل ‌توجهی محبوب‌تر کرده بود. برای فروش چیزی شگفت‌انگیز، باید آن را آشنا می‌کردند.

در حوزه دانشگاهی، تصور می‌کنم اکثر دانشگاهیان خود را به‌عنوان خالق موفقیت‌های بزرگ نمی‌بینند. آنها خود را در بازار فرهنگی تأثیرگذار نمی‌دانند، اما برای تبدیل‌شدن به ستاره‌ای در رشته خود، اغلب باید توسط معتبرترین ناشران منتشر شوند؛ بنابراین آنها در واقع تحقیقات خود را به مخاطبانی ارائه می‌دهند. در سال ۲۰۱۴، گروهی از پژوهشگران دانشگاه‌های هاروارد و نورث‌وسترن می‌خواستند فرمول یک مقاله موفق را کشف کنند. آنها می‌خواستند بدانند چه نوع مقالاتی احتمال پذیرش بیشتری توسط مؤسسه ملی سلامت (NIH) دارند؛ پیشنهادهای بسیار نوآورانه یا کاملاً آشنا؟ آنها فهرستی فرضی از ۱۵۰ مقاله تهیه کردند و هر یک را از نظر تازگی کدگذاری کردند. سپس این مقالات را به ۱۵۰ پژوهشگر دادند تا موارد مورد علاقه خود را امتیازدهی کنند. نمودار این امتیازات شبیه یک U وارونه بود؛ در یک سو، بیشترین آشنایی و در سوی دیگر، بیشترین تازگی. اما معلوم شد که پژوهشگرانی که این پیشنهادها را ارزیابی می‌کردند، مواردی را ترجیح می‌دادند که به شکل بهینه‌ای آشنا بودند؛ پیشرفته، اما قابل ‌قبول، همان مایای لووی.

در کتابم، «هیت‌میکرز»، زمان زیادی را صرف بررسی این موضوع کردم که چرا مد وجود دارد. اگر مغز ما عضوی با شیمی باستانی است، چرا باید نظرمان درباره آنچه خوب است تغییر کند؟ اما البته که این اتفاق می‌افتد. سولوهای گیتار در دهه ۱۹۳۰ عجیب بودند، در دهه ۱۹۷۰ بسیار محبوب شدند و در دهه ۲۰۰۰ دوباره عجیب شدند. شلوارهای جین تنگ نامحبوب شدند، سپس محبوب شدند، دوباره نامحبوب و دوباره محبوب. این تغییرات از یک منحنی سینوسی پیروی می‌کنند. چرا این اتفاق می‌افتد؟ باید درک کنیم که برای اکثریت قریب‌به‌اتفاق تاریخ بشر، مد واقعاً وجود نداشت. مردم قرن‌ها، حتی هزاران سال، لباس‌های یکسانی می‌پوشیدند. برای کسانی که توگا می‌پوشیدند، هرگز به ذهن‌شان خطور نمی‌کرد که ظاهر توگایشان را از یک دهه به دهه دیگر تغییر دهند. اما راه جالبی برای نگاه به مد این است که فرض کنیم STOهای فرضی وجود دارد که در آن هر نوع لباسی وجود دارد، همه قیمت یکسانی دارند و هیچ بازاریابی‌ای وجود ندارد. این فروشگاه را در ذهن خود تصور کنید، زیرا به‌عنوان یک نویسنده اقتصادی، اغلب فکر می‌کنم که مد باید با قیمت یا این واقعیت توضیح داده شود که کسی نمی‌خواهد شما نوع خاصی از شلوار را بپوشید، بنابراین آن را حذف می‌کنند یا نوع جدیدی از شلوار را بازاریابی می‌کنند. اما با من STO خیالی‌ای را تصور کنید که در آن هر نوع لباسی وجود دارد، همه قیمت یکسانی دارند و بازاریابی غیرممکن است. در واقع، یک STO با چنین ویژگی‌هایی در دنیای واقعی وجود دارد؛ بازار نام‌های کوچک. تمام نام‌های کوچک وجود دارند، همه قیمت یکسانی دارند و هیچ بازاریابی مستقیمی وجود ندارد. نایکی واقعاً می‌خواهد شما کفش بعدی‌اش را بخرید، اما هیچ تبلیغی در تاریخ نایکی وجود ندارد که بگوید پس از خرید کفش، لطفاً نام دخترتان را به نام الهه یونانی پیروزی و سرعت بگذارید. این هرگز اتفاق نیفتاده است. پس چرا نام‌های کوچک از همان چرخه‌های هیجان پیروی می‌کنند که لباس‌ها؟

جامعه‌شناسی به نام «استنلی لوینسون» این موضوع را بررسی کرد و به نظریه جالبی رسید که به مایا بازمی‌گشت. او دریافت مردم نام‌هایی را ترجیح می‌دهند که شگفتی‌هایی آشنا هستند. برای مثال، نام سامانتا را در نظر بگیرید. در دهه ۱۹۸۰، این نام خیلی محبوب نبود، حدوداً سی‌امین نام محبوب برای دختران بود. اما تعداد کافی از زوج‌های جوان تصمیم گرفتند که این نام به ‌اندازه کافی برای دخترشان محبوب است. در سال ۱۹۹۲، ۲۲۲ هزار زوج نام دخترشان را سامانتا گذاشتند و آن را به دومین نام محبوب دخترانه آن سال تبدیل کردند. اما پنج سال بعد، وقتی همه این سامانتاهای کوچک به مهدکودک رفتند، مهدکودک پر از سامانتا شد. والدینی که فکر می‌کردند نامی منحصربه‌فرد به دخترشان داده‌اند، ناگهان با انبوهی از سامانتاها روبه‌رو شدند. از آنجا که اکثر والدین نام‌هایی را ترجیح می‌دهند که آشنا اما شگفت‌انگیز باشند، نام سامانتا به‌طور طبیعی، بدون هیچ سازمان‌دهی، محبوبیت بالایی یافت و سپس وقتی گزینه‌های جالب‌تری پیدا شد، افت کرد. یکی از شواهد این نظریه نام‌گذاری، بررسی پدیده نام‌های دخترانه برای آمریکایی‌های آفریقایی‌تبار است. برای اکثریت تاریخ آمریکا، سیاه‌پوستان و سفیدپوستان نام‌های مشابهی داشتند، اما از دهه ۱۹۶۰، شکافی بزرگ رخ داد که برخی نام‌ها «سفید» و برخی «سیاه» به نظر می‌رسیدند. یکی از نشانه‌های نام‌های سیاه‌پوست، پیشوند «لا» یا «لِ» بود، مانند «لبران جیمز» یا «لادینیان تاملینسون». این پیشوند پیش از دهه ۱۹۶۰ عملاً وجود نداشت، اما استنلی لوینسون دریافت که از سال ۱۹۶۷، هشت نام دخترانه سیاه‌پوست با پیشوند «لا» به اوج محبوبیت رسیدند؛ لاتونیا، لاتانیا، لاتاشا، لاتویا، لاتریس، لاکیشا و لاتریشیا. آنچه در این توالی جذاب است، نظم آن است؛ هر نام محبوب بعدی، تغییری بر اساس نام قبلی است؛ آشنا را می‌گیرد و شگفت‌انگیز می‌کند.

در سیاست، در این عصر از دوقطبی‌سازی و تفرقه بیش‌از‌حد، نیاز بزرگی به درک چگونگی گفت‌وگو و متقاعد کردن یکدیگر وجود دارد. اغلب وقتی وارد بحث می‌شویم و سعی می‌کنیم کسی را به دیدگاه خود متقاعد کنیم، از اصول اخلاقی خودمان شروع می‌کنیم. اگر لیبرال باشید، ممکن است بگویید نباید از دونالد ترامپ حمایت کنید، چون سیاست‌هایش نسبت به اسپانیایی‌تبارها ظالمانه است. اگر محافظه‌کار باشید، ممکن است بگویید نباید از برنی سندرز حمایت کنید، چون او می‌خواهد ما را به دانمارک تبدیل کند. این اظهارات ظاهراً صادقانه و خالصانه هستند، اما به‌عنوان ابزارهای اقناع فوراً شکست می‌خورند، زیرا اگر محافظه‌کاری هستید که از ترامپ حمایت می‌کنید، احتمالاً همان سیاست‌های تبعیض‌آمیز را دوست دارید و اگر لیبرالی هستید که از سندرز حمایت می‌کنید، شاید بخواهید آمریکا را کمی به سمت دانمارک سوق دهید. اما اگر این روند را معکوس کنیم و با اصول اخلاقی طرف مقابل شروع کنیم، از آشنایی‌های او استفاده می‌کنیم. اگر لیبرال هستید و با حامی دونالد ترامپ صحبت می‌کنید، ممکن است بگویید: «یکی از چیزهایی که همیشه در حزب جمهوری‌خواه تحسین کرده‌ام، تأکیدشان بر میهن‌پرستی، اولویت‌دادن به کشور (و نه خود) و خدمت است. کمکم کنید بفهمم در دورانی که دونالد ترامپ به تجارت می‌پرداخت، او چگونه نمونه این ارزش‌ها بوده است.» شاید درجا یک حامی برنی سندرز خلق نکنید، شاید به خاطر گستاخی سیلی بخورید، اما با این مسیر خیلی بیشتر پیش می‌روید تا اینکه با اصولی شروع کنید که طرف مقابل با آنها مخالف است. این مدل، نظریه بنیان‌های اخلاقی نام دارد و می‌گوید وقتی با کسی بحث می‌کنید، همیشه مفیدتر است که از اصول اولیه او شروع کنید (از کدهای اخلاقی او) و سپس نشان دهید که چگونه با قدم‌های آرام به سمت مرکز، موقعیت او ممکن است به موقعیت شما نزدیک شود. همه بحث‌ها نوعی تبلیغ ایدئولوژیک هستند و در هر دو، چه در جدل و چه در محصولات، باید آن را مایا کنید، آن را آشنا کنید.

آخرین داستانی که می‌خواهم بگویم، ما را به ریموند لووی و آخرین مأموریت او به‌عنوان یک طراح صنعتی بازمی‌گرداند. به ریموند لووی گفته شد که فضای داخلی زیستگاه اولین مدارگرد فضایی ناسا را طراحی کند، عجیب‌ترین، ناآشناترین و غیرعادی‌ترین محیطی که می‌توان برای یک انسان تصور کرد؛ فضای عمیق. لووی مطالعات زیست‌پذیری انجام داد و تغییراتی اینجا و آنجا ایجاد کرد، اما معروف‌ترین مشارکت او در تاریخ فضا این بود که سوراخی در دیواره مدارگرد فضایی ناسا ایجاد کرد، یک صفحه شیشه‌ای قرار داد و یک درگاه تماشا ساخت. بله، آن درگاه تماشایی که در تمام فیلم‌ها دیده‌اید، آن هم نوآوری ریموند لووی است. نمی‌توانم نمونه‌ای کامل‌تر برای مایا یا الهامی زیباتر برای خلاقان در همه‌جا تصور کنم، زیرا می‌گوید پنجره‌ای به سوی جهانی جدید می‌تواند خانه را هم به شما نشان دهد.

مایا مفهومی بسیار جذاب با کاربردهای منحصربه‌فرد است. آیا فکر می‌کنید راه‌هایی وجود دارد که این ایده را برای کمک به افراد با پیشینه‌های متنوع به‌منظور ارتباط بهتر با یکدیگر به کار برد؟ بله، قطعاً. یکی از ایده‌هایی که در روان‌شناسی رشد مطرح می‌شود، مسئله دوره‌های حساس است. افراد در دوره‌های خاصی از زندگی‌شان که معمولاً در سنین جوانی است، سلیقه‌ها و آشنایی‌های خاص خود را شکل می‌دهند. مردم معمولاً پس از ۴۰ یا ۵۰سالگی سلیقه خود را در موسیقی یا غذا تغییر نمی‌دهند؛ بنابراین وقتی به مسئله عدالت فکر می‌کنیم، گاهی مهم است که نه‌تنها روی بزرگسالان تمرکز کنیم و نه‌تنها سعی کنیم بزرگسالان را اصلاح کنیم، بلکه باید درک کنیم که برای پرورش افرادی با ذهن باز، افرادی که چندفرهنگی فکر می‌کنند و همه اقشار، رنگ‌ها و عقاید را می‌پذیرند، باید استراتژی‌ای از گهواره تا گور داشته باشیم. باید محله‌هایی بسازیم که ترکیبی از ایدئولوژی‌ها، رنگ‌ها و عقاید را در خود جای دهند. گاهی فکر می‌کنیم عدالت صرفاً اصلاحی است و البته افراد زیادی کارهای بسیار مهمی در این زمینه انجام می‌دهند، اما این هم بسیار مهم است که شکل‌گیری سلیقه، حتی در مسائل مهمی مانند سیاست را پروژه‌ای در سطح محله در نظر بگیریم.