راهنمای نهایی شنیدن پاسخ منفی در کارآفرینی
یادداشتی از بنیانگذار لینکدین
رِید هافمن
هنگامی که کاترین مینشو ایده خود را برای نوع جدیدی از وب‌سایت توسعه شغلی به سرمایه‌گذاران ارائه کرد، 148 بار پاسخ منفی شنید که بیش از میزانی بود که انتظار داشت:
کاترین می‌گوید: «به معنای واقعی کلمه روزهایی بود که هنگام صرف صبحانه یک جواب «نه» می‌شنیدم، ساعت 10:30 به هنگام خوردن فهوه یکی دیگر و هنگام ناهار باز هم جواب «نه» بعدی و به همین ترتیب پاسخ‌های ناامیدکننده ساعات 2 و 4 بعد از ظهر. به این ترتیب به مشروبات روی آوردم و حس می‌کردم مورد تمسخر قرار گرفته‌ام.»
«و هنگامی‌که سرانجام موفق شدیم ایده‌مان را توسعه دهیم، به عقب برگشتم و تعداد پاسخ‌های منفی را شمردم. این تجربه هم دردناک و هم خوشحال‌کننده بود؛ شبیه این بود که به تک‌تک نام‌ها نگاه می‌کردم و جواب منفی آنها را به خاطر می‌آوردم. این یادآوری دردناک بود. مانند این که همگی من را نیش می‌زدند.»
کاترین عضو هیئت مؤسس و مدیرعامل Muse است و ایده او -همانند بسیاری از ایده‌های شگرف کارآفرینی- از تجربه خودش نشأت گرفته است. کاترین جوانی خود را صرف رؤیای حرفه‌ای در روابط بین‌الملل کرده بود. عامل مخفی مینشو! اما پس از یک مورد همکاری با سفارت ایالات متحده در قبرس متوجه شد که فانتزی وی از سرویس امور خارجی با واقعیت کار مطابقت ندارد. بنابراین به عنوان مشاور با مؤسسه مک‌کینزی و کمپانی همکاری کرد؛ این کار دفتری سه سال به طور انجامید. اینک وقت آن بود که دوباره مسیر حرفه‌ای خود را تغییر دهد. او این تجربه را ناامید کننده و ناخوشایند می‌دانست.
«تایپ‌کردن یک کلمه کلیدی در یک سایت از لیست مشاغل مانند Monster.com غیر معمول نبود و 5،724 نتیجه به دست می‌داد که همه آنها از نظر عملکردی با یکدیگر یکسان به نظر می‌رسیدند. من فقط احساس کردم کسی که در حال شروع حرفه خود است، باید تجربه بهتری داشته باشد.»
بنابراین او با الکس کاوولوکوس، همکار سابقش در مک‌کینزی و همکارش در بنیانگذاری مؤسسه‌شان در آینده، طوفان مغزی را آغاز کرد. آنها از خود پرسیدند: «اگر یک سایت شغلی طراحی کنید که فرد را در مرکز تجربه قرار دهد، چه خواهد شد؟ و اگر به آنها اجازه دهید قبل از ارسال درخواست برای یک شرکت، داخل دفاتر کار را ببینند چطور؟ اگر آنها را با متخصصانی که می‌توانند به آنها در درک کمک بهتر موقعیت‌ها کنند، متصل کنید، چه رخ خواهد داد؟ چگونه مذاکره می‌کنید؟ چگونه برای اولین بار کسی را مدیریت می‌کنید؟ تمام سؤالات مرتبط با مسیر شغلی که اگر خوش‌شانس باشید، مربی یا رئیس به شما خواهد آموخت.»
هرچه بیشتر تجربیات خود را به اشتراک می‌گذاشتند و ایده خود را در طراحی وب‌سایت تصور می‌کردند، این فرصت واضح‌تر می‌شد. کاترین می‌گوید: «بعد از چند شب طولانی نوشتن روی وایت‌بورد درباره ایده‌مان متقاعد شدیم که فرصتی برای ایجاد یک مقصد شغلی قابل اعتماد، محبوب و شخصی وجود دارد که واقعا بر روی توصیه‌هایی تمرکز دارد که متخصصان در مراحل اولیه به آن نیاز دارند.»
کاترین و الکس دیدگاهی روشن در خصوص نقشی دارند که Muse می‌تواند در زندگی کاربران ایفا کند. اما همه افراد قادر نیستند آنچه را که آنها می‌دیدند ببینند.
کاترین می‌گوید: «وقتی شروع به طرح ایده با سرمایه‌گذاران کردم، به چند مشکل بزرگ بر خوردم. اولین مورد این است که بیشتر سرمایه‌گذاران با الگوی کاربری که محصول ما بر اساس آن ساخته شده است، مطابقت ندارند. سرمایه‌گذاران دارای دیدگاه کلاسیک اغلب در حرفه خود به شکلی سنتی به موفقیت دست یافته‌اند، مدرک ارشد گرفته‌اند، در بانکداری یا سهام خصوصی کار کرده‌اند، معمولا از طریق یک شبکه بسیار راحت و توسعه‌یافته شغل می‌گیرند و این عالی است اما لزوما برای همه اینگونه نیست. بنابراین ما این سایت و این ایده را برای جامعه‌ای ارائه می‌کردیم که با سردرگمی‌به ما نگاه می‌کردند.»
دومین مشکلی که کاترین با آن روبرو شد: نارضایتی از وضع موجود. وی می‌گوید: «ما با افراد زیادی برخورد کردیم که قادر نبودند گذشته، پارادایم فعلی و روند دایمی امور را درک کنند.» کاترین ادامه می‌دهد: «یک سرمایه‌دار- که احتمالا طی بیست سال گذشته به دنبال شغلی نبوده است- بعد از اتمام سخنانم و ارائه طرح اولیه Monster.com در دفتر کارش گفت: «نمی‌فهمم، عالی به نظر می‌رسد.» و من فکر می‌کردم، شما دو دهه است که از چنین محصولی استفاده نکرده‌اید. از کجا می‌دانید که آیا این ایده خواهد توانست نیازهای یک زن سی‌و‌یک ساله را در میانه مسیر حرفه‌ایش برآورده سازد؟»
پاسخ‌های منفی در راه بودند. اینها از جمله مواردی است که کاترین به خاطر می‌آورد:
«این برای ما اندکی زود است، اما در تماس باشید.» («نه»). «این چیز احمقانه‌ای است.» («نه»).
«این خیلی گران است.» («نه»).
«این خیلی فناورانه نیست؛ این بستر انعطاف‌پذیری نیست.» («نه»).
«آیا نگران این نیستید که همه کاربران خود را پس از رسیدن به سی سالگی و بچه‌دار شدن از دست بدهید؟» («نه»).
«می‌دانم که زنان در نیویورک و سانفرانسیسکو عاشق این محصول هستند، اما فکر می‌کنم مایل باشید وقتی به خارج از سواحل نیز می‌روید، زنانی را بیابید که به مشاغل خود اهمیت می‌دهند.» («نه»).
وقتی هنوز در مراحل آغازین حرفه خود هستید و تثبیت نشده‌اید و از برخی از باهوش‌ترین و موفق‌ترین سرمایه‌گذاران در سیلیکون ولی و نیویورک «پاسخ منفی» دریافت می‌کنید، سخت است جلوی خودتان را بگیرید و این سؤال را از خودتان نپرسید که «اگر حق با این مخالفان باشد چه؟» اما در پایان روز، باید به ندای غریزه خود گوش دهید. و کاترین به همین حس اعتماد کرد. او به یاد می‌آورد که به مردانی نگاه می‌کرد که پاسخ منفی داده بودند و از خود سؤال می‌کرد که آیا چیزهای زیادی درباره زنان می‌داند؟
کاترین حق داشت این سؤال را بپرسد. او مطمئنا در مورد زنان هزاره بسیار بیشتر از سرمایه‌گذاران سفید پوست، عمدتا مرد و عمدتا میانسالی می‌دانست که با آنها صحبت می‌کرد. همچنین اطلاعات بیشتری در مورد تجارت خود داشت. دانشی که از طریق فرآیند دشوار کار در میدان عمل حاصل شده بود و بهای سنگینی برایش پرداخته بود. نخستین واکنش‌ها به سایت پس از راه‌اندازی آن تمام غرایز کاترین را تأیید کرد: «ما بازخورد فوق‌العاده مثبتی را از طرف کاربران خود دریافت می‌کردیم، که زنان و مردانی در بازه سنی بیست و دو تا سی و پنج سال بودند و می‌گفتند «من این را دوست دارم. این مشکل من را حل می‌کند، این دقیقا همان چیزی است که نیاز دارم. »
با رواج Muse در بین کارجویان و کارفرمایان، کاترین تماس‌های زیادی دریافت کرد. «ناگهان، همان افرادی که دو سال قبل در دفتر کارشان به من خندیده بودند، گفتند: «خوب، البته محتوای مربوط به مشاغل می‌تواند راهی عالی برای درگیر کردن متخصصان باشد.»
در حال حاضر Muse برای نزدیک به صد میلیون کاربر خدمات ارائه می‌دهد. کاترین بیش از 28 میلیون دلار درآمد داشته و دارای دویست کارمند است. وسوسه‌انگیز است که به خاطر آوریم او علی‌رغم تمام «نه‌ها» به این امر دست یافت. اما در حقیقت، هر یک از این 148 «نه» سرنخی بود که در نهایت تجارت او را قوی‌تر از پیش ساخت. برخی دیدگاه او را در مورد این که کاربر وی چه کسی است – و چه کسی نیست- تقویت کردند. برخی به او کمک کردند تا درک کند که باید در دنیای رقابتی چگونه بیندیشد و برخی به او هشدار زودهنگام در مورد دلایل عدم موفقیت شرکتش دادند. در پایان این روند جمع‌آوری کمک‌های مالی، کاترین نقشه‌راهی در اختیار داشت که تمام خطاهای احتمالی مسیر را به وی نشان می‌داد و به این ترتیب می‌توانست قلمروی ناشناخته‌ای را بهتر از رقبایش کشف کند.
داستان کاترین از بسیاری جهات نمودی از داستان اصلی تمامی استارتاپ‌ها و در واقع ایده‌های عالی و شگرف است. ما آموخته‌ایم که هرچه سریع‌تر به «بله» برسیم؛ اما با جستجو و ارج نهادن به «نه‌ها» چیزهای بیشتری به دست خواهیم آورد.
کلّ این مقاله در مورد «نه» است و این کلمه مخوف همیشه به معنای آنچه از آن می‌ترسید نیست.
در حقیقت، نادیده گرفته‌شده‌ترین فرصت در بین کارآفرینان در مراحل اولیه، اطلاعاتی است که باید از انواع مختلف «نه» جمع‌آوری شود. «نه» می‌تواند ایده خوبی را به تبدیل به یک ایده تغییرآفرین کند. «نه» می‌تواند به اندازه خود ایده به شما سرنخ بدهد. «نه» می‌تواند به شما در اصلاح استراتژی و اهداف خود کمک کند. به طور خلاصه، گنج در «نه» نهفته است.
آنچه در ادامه می‌آید نمونه‌هایی از اشکال مختلف «نه» است که بنیانگذاران هنگام به چالش کشیدن جهان با یک ایده با آن روبرو می‌شوند. به تمایل آنها برای درخواست بازخورد بیشتر توجه کنید و بشنوید که جهان چه می‌گوید زیرا آنها مخالفان خود را در آغوش می‌کشند تا با استفاده از نظرات ایشان محصول خود را اصلاح کنند و به معیارهای مطلوب نزدیک‌تر شوند.
«نه تنبل»: یا صرفا کنارگذاشتن ایده
در سال 1904، مردی به نام کینگ ژیلت ایده‌ای داشت. صدها سال، آرایشگران برای برش موهای صورت از تیغ سلمانی استفاده کرده بودند. روش کار ساده بود و تیغه، بدون نیاز به کشش و فشار، ریش را تا سطج پوست کوتاه می‌کرد. تنها مشکل این بود که استفاده از تیغ سلمانی در خانه دشوار است. مجبور بودید به آرایشگاه بروید تا این کار را به درستی انجام دهید و از خطر قطع گلو اجتناب کنید. اما کینگ احتمال دیگری را مطرح کرد: اگر یک تیغه واحد داشته باشید، آن را در یک سری امن قرار دهید، یک دسته را به آن وصل کنید، آن را با خود به خانه ببرید و تراش دهید، چه خواهد شد؟ همین ایده منجر به بازاری انبوه در صنعت اصلاح مو شد.
در طی چند دهه، کینگ ژیلت با رقبای زیادی مواجه شد. یکی از دلایل این امر آن بود که وی حق ثبت اختراع را در تیغهای ایمنی از دست داد. این رقبای جدید، برای موفقیت (و حق ثبت اختراعات خود)، شروع به اضافه‌کردن تیغه‌های بیشتر و بیشتر کردند. تیغهای ایمنی که در ابتدا یک تیغه یکبار مصرف داشتند، تعداد تیغه‌ها را به دو، سه، حتی پنج و شش افزایش دادند. این روند در حال رشد تیغه‌ها در واقع تجربه اصلاح و تراشیدن مو را برای بسیاری از مردان بهبود بخشید. اما برای افرادی که دارای ریش و موی فرفری هستند، مانند نوع موهای صورت که بسیاری از مردان سیاه‌پوست دارند، تیغه‌های متعدد اغلب باعث ایجاد برش‌های دردناک، برآمدگی‌های تیغ و سوزاندن پوست می‌شوند. در واقع تجربه اصلاح آنها بدتر شد. این وضعیت بیش از صد سال در بازار تیغ حاکم بود.
تریستان واکر، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت واکراندکمپانی که محصول پرچمدار آن Bevel است، یک تیغ تک تیغهای طراحی کرد که برای موهای درشت یا فرفری مناسب است. تخصص این شرکت طراحی محصولات بهداشتی و زیبایی برای افراد رنگین‌پوست است.
هنگامی‌که تریستان تصمیم به راه‌اندازی واکراندکمپانی در سیلیکون ولی گرفت، حداقل از سه لحاظ خلاف عرف جامعه عمل کرد: این شرکت کالاهای مصرفی در بازاری بود که طرفدار فناوری است. در حالی که بیشتر سرمایه‌گذاران سفیدپوست بودند، او مصرف‌کنندگان رنگین‌پوست را هدف قرار داد. و او مهندس نبود و این امر در اکوسیستمی که به شدت از مدیران عامل فناور حمایت می‌کند، بسیار نادر است. بدیهی است که ضرورتی ندارد که برای موفقیت در سیلیکون ولی حتما یک برنامه‌نویس رایانه ای بیست و دو ساله در یک فروشگاه زنجیره‌ای مواد غذایی باشید. با این حال، لازم است حس کنجکاوی بسیار بالایی داشته باشید و تریستان واکر فوق‌العاده کنجکاو است.
تریستان می‌گوید: «دوست دارم بگویم که داستان من شبیه به گل رزی بود که در میان بتن روییده باشد.» تریستان به بیان خودش «کودکی از پروژه‌ها» در میان خانواده کوئینزهای نیویورک بود، خانواده تریستان برای مدتی در رفاه بودند. «من یک هدف در زندگی داشتم و آن این بود که هرچه سریع‌تر ثروتمند شوم.»
تریستان سه راه برای انجام این کار مشاهده کرد. او می‌گوید: «اولین راه بازیگر یا ورزشکار شدن بود و این راه برای من نتیجه‌ای در بر نداشت.» راه دوم کار در وال استریت است، اما تریستان این کار را برای مدتی بسیار کوتاه انجام داد و از آن متنفر شد. «بنابراین به خودم گفتم، قبلا دو راه را امتحان کرده‌ام و آخرین راه کارآفرینی است. روزی که به این تشخیص رسیدم، درخواست ادامه تحصیل در رشته کسب و کار را به دانشگاه استنفورد ارسال کردم.»
تریستان در سال 2008 وارد استنفورد شد و به سرعت در اکوسیستم پررونق سیلیکون ولی که او را احاطه کرده بود، جای گرفت. وی می‌گوید: «من بیست‌و‌چهار ساله بودم و متوجه شدم بچه‌های بیست‌و‌چهار ساله دیگر نه تنها میلیون‌ها دلار درآمد دارند، بلکه اساسا جهان را تغییر می‌دهند. و فکر کردم، وای. چرا من چیزی درباره این مکان نمی‌دانستم؟»
تریستان به سرعت نه تنها دانشجوی رشته کسب و کار، بلکه دانشجوی هر تغییر فناورانه‌ای شد که پیرامونش رخ می‌داد. او آدم عجیب و غریبی نبود، اما از ایده‌های جدیدی ارائه کرد. در زمانی که پلتفرم رسانه‌های اجتماعی دارای جامعه نسبتا محدود و شامل پانصد هزار کاربر ماهانه بودند، تریستان یکی از فعال‌ترین اعضای توییتر بود، اما همکلاسی‌هایش چطور؟ تریستان می‌گوید: «آنها اصلا متوجه نبودند.» این امر تا حادثه سرنوشت‌ساز غوغای مک هامر ادامه داشت.
تریستان توضیح می‌دهد: «من در کلاس حسابداری بودم و به یاد دارم که قرار بود مک هامر در محوطه دانشگاه صحبت کند. همه هیجان‌زده بودند و نمی‌دانستند که آیا او واقعا قصد انجام این کار را دارد یا خیر.» من توییتر را باز کردم و فقط از مک هامر پرسیدم، «آیا می‌آیید؟»
سی ثانیه بعد او پاسخ داد و من پیش همكلاسی‌هایم برگشتم و گفتم:«بله، او می‌آید. می‌بینید؟» دریافت پاسخ شخصی از هنرمندی با چندین ستاره؟ این اعتماد به نفس تریستان را به توانایی‌اش در مشاهده یک روند بالا برد: «در آن مرحله متوجه شدم که بخش توییتر در نوآوری‌های موجود در ارتباطات چقدر مهم است. و این اولین درک من از این امر بود که ایده‌های به ظاهر بد در واقع می‌توانند ایده خوبی باشند. زیرا هر کس دیگری در اطراف من برایش سؤال بود که چرا در توییتر هستید؟ نکته این چیز چیست؟ من به آنچه شما برای صبحانه می‌خورید (کارهای روزمره‌تان) اهمیتی نمی‌دهم. ولی این اتفاق به من نشان داد که چیزی در آنجا وجود دارد که باید به سویش خیز بر دارم.»
تریستان فقط قدرت رسانه‌های اجتماعی را پیش‌بینی نمی‌کرد. او در حال یادگیری یک درس اولیه مهم در رابطه با اعتماد به غریزه خود بود. او برای دیدن فضای باز نگاهی تیزبین دارد. جایی که افراد دیگر «نه» را دیدند، تریستان «بله» را دید. و هرچه زودتر بتوانید «بله» را در زمینه «نه» مشاهده کنید، فرصت شما بزرگ‌تر خواهد بود.
تریستان خودش را فقط یک کاربر ساده توییتر نمی‌دانست؛ او می‌خواست به ساخت این شرکت کمک کند. بنابراین او شروع به بازاریابی تلفنی کرد و به دنبال نزدیکترین ارتباط ممکن با شرکت بود. وی می‌گوید: «من به بیست نفر مختلف ایمیل ارسال کردم که می‌دانستم یک یا دو درجه از شرکت فاصله دارند. آخرین شخصی که برایش ایمیل ارسال کردم دیوید هورنیک بود، زیرا او استاد دانشگاه استنفورد و همچنین یکی از شرکای اگوست کاپیتال بود.»
معلوم است که دیوید دوست قدیمی مدیرعامل اول توییتر، ایو ویلیامز بود. و دو روز پس از ملاقات با دیوید در دفتر خود، تریستان ایمیلی از ایو دریافت کرد و دوره کارآموزی در اختیارش گذاشت. به یاد داشته باشید، این سال 2008 است و تعداد نیروی کار توییتر در آن زمان؟ در کل بیست کارمند. تریستان نه تنها جلوتر از همکلاسی‌های خود، بلکه پیش از بازار، پتانسیل شرکت را مشاهده کرد.
تریستان اندکی پس از پایان کارآموزی توییتر، کمپین ایمیل بعدی خود را آغاز کرد و بنیانگذاران یک استارتاپ تازه‌کار به نام Foursquare را با ایمیل‌هایش بمباران کرد. و دوباره، مدیرعامل، دنیس کرولی، به ایمیلش پاسخ داد.
«من هشت بار به آنها ایمیل زدم. هشتمین بار، دنیس برای من ایمیل ارسال کرد؛ هرگز فراموش نخواهم کرد، این کلامی‌است که او گفت، «تریستان، می‌دانی چیست؟ من فقط می‌توانم شما را به برخی از این موارد برسانم. آیا در حال حاضر در نیویورک هستید؟ دنیس» همین بود. من در آن زمان در لس‌آنجلس بودم و کنار همسرم روی نیمکت نشسته بودم و گفتم: «چگونه باید به این مرد پاسخ دهم؟» ده دقیقه بعد ایمیلی برایش فرستادم و نوشتم: راستش قصد داشتم فردا در نیویورک باشم. همان شب پروازم را رزرو کردم، صبح روز بعد پرواز کردم، یک هفته با آنها معاشرت کردم و یک ماه بعد در حال توسعه کسب و کار برای شرکت بودم.»
درس در اینجا فقط پشتکار تریستان نیست بلکه پیش‌بینی اوست. برخی از افراد شانس می‌آورند و به طور اتفاقی سوار موشک فضاپیما می‌شوند. اما تکرار یک اتفاق برای بار دوم؟ این تصادفی نیست این نشانه‌ای است که می‌توانید ارزش ایده‌ای را قبل از همتایان خود مشاهده کنید. این مانند این حس پیش‌بینی وقایع با دیدن علایم است. تریستان در جستجوی دیدن روزنه‌های نور است. وقتی جهان هنوز می‌گوید «نه»، او می‌گوید «بله».
تریستان پس از ساختن صفر تا صد تیم توسعه کسب و کار Foursquare در سال 2012 آنجا را ترک کرد. وی می‌گوید: «وقتی در این شرکت شروع به کار کردم، هیچ تاجر و برندی روی پلتفرم نداشتیم. در حالی که وقتی چهار سال بعد کار خود را به پایان رساندم، بیش از یک میلیون تاجر داشتیم. وقتی شروع کردم، سه نفر بودیم. هنگام ترک من 150 نفر بودیم و صراحتا می‌گویم می‌خواستم بروم و خودم کارهای جاه‌طلبانه انجام دهم.»
او در مکانی عالی برای برنامه‌ریزی حرکت بعدی خود فرود آمد. بن هوروویتز، بنیانگذار شرکت سرمایه‌گذاری نمادین آندرسن هورویتز، از تریستان دعوت کرد تا فقط در دفتر حضور داشته باشد و به عنوان کارآفرین آنها در EIR ایده‌های بزرگ ارائه کند. او چندین ماه را صرف بررسی پیرامونش به منظور ایده بزرگ خود کرد: «می‌خواستم یک بانک بسازم. می‌خواستم مشکلات مربوط به حمل و نقل را برطرف کنم. می‌خواستم مشکل چاقی را در کشور و در جهان حل کنم… ».
سپس ایده الهام‌بخشش شکل گرفت: «من از تجربه اصلاح ناامید شده بودم.»
ممکن است تجربه اصلاح بهتر مانند ایده‌ای در مقیاس حمل بار، چاقی یا بانکداری به نظر نرسد. اما ایده‌های انعطاف‌پذیر لازم نیست مشکلات چشمگیری را برطرف کنند؛ آنها باید مشکلات مورد غفلت واقع‌شده را برطرف کنند. و تریستان هرچه بیشتر به تاریخ تراشیدن مو نگاه می‌کرد، بیشتر متوجه می‌شد که جمعیتی بسیار نادیده گرفته شده‌اند؛ مردانی که موهای درشت یا موهای صورت فرفری دارند و سال‌ها با نفرین سوختگی تیغ و برآمدگی‌های تیغ زندگی می‌کردند، آنها تا مدت‌ها حتی تشخیص نمی‌دادند که این یک مشکل است.
تریستان نه تنها ایده محصولی را برای حل معضل سوختگی تیغ برای مردان با موهای مجعد ارائه کرد، بلکه یک شرکت بهداشتی و زیبایی در کنار مارک‌های جهانی مانند Procter & Gamble – راه‌اندازی کرد که به مردان و زنان رنگین‌پوست اختصاص یافته است. برای او کاملا آشکار بود که این شرکت باید وجود داشته باشد، اما وقتی در اتاقی پر از سرمایه‌گذاران عمدتا سفیدپوست و بیشتر مرد هستید – که اغلبشان هم موهای صاف دارند – متقاعدسازی در خصوص فوریت ایده‌ای که نوع بازار بسیار متفاوتی را ارائه می‌دهد، دشوار است. این شبیه به موانع مورد مواجهه کاترین مینشو بود: سرمایه‌گذاران به طور مداوم فرصت‌هایی را که در خدمت جمعیتی ناآشنا هستند، کنار می‌گذارند. سرمایه‌گذاران هوشمند در مورد فرصت پیش رویشان اطلاعات می‌خواهند، اما بسیاری دیگر فقط با یک «نه» از روی ناآگاهی پاسخ می‌دهند.
برای مثال:
«همین وضعیت خوشایند است» («نه»)
«فکر نمی‌کنم کسی بداند که به این نیاز دارد.» («نه»)
«این صنعت تحت سلطه پرونده استفاده چند منظوره با میلیارد‌ها و میلیارد‌ها دلار برای حمله به شما با حمایت از حق ثبت اختراع است.» («نه»)
«انجام این کار در سیلیکون ولی دیوانگی است.» («نه»)
مثل اغلب ایده‌های جسورانه در اینجا نیز قهرمان تنها وجود داشت. این قهرمان بن هورویتز از آندرسن هوروویتس بود، کسی که از تریستان دعوت کرده بود برای چند ماه در دفتر پرسه بزند و ایده‌های بزرگ ارائه دهد.
«می‌دانستم که اگر ایده‌هایی را پیدا کنم که افتضاح است، بن حقیقت را به من خواهد گفت و او این کار را کرد. سرانجام ایده خود را به بن گفتم و او دوستش داشت. (شایان ذکر است که برخی از اعضای خانواده بن سیاه‌پوست هستند). و این همان جایی بود که حس کردم می‌توانم حرفی برای گفتن داشته باشم.»
این ممکن است مانند یک واکنش عجیب و غریب خوش‌بینانه به نظر برسد. چرا باید یک تأیید واحد از گروهی از پاسخ‌های منفی از سوی جمعیت سرمایه‌گذاران فراتر رود؟
پاسخ کوتاه: زیرا برخی از «نه‌ها» اهمیت بیشتری دارند. «نه‌های» بنیادین می‌توانند موجب تجدید نظر و بهبود ایده شما شوند. «نه‌های تردید برانگیز» می‌توانند شما را وادار به تجدید نظر در اندازه فرصت وادار کنند. این «نه‌ها» هستند که ارزش گوش‌دادن و یادگیری را دارند. اما در کنار آنها «نه‌های تنبلانه» هم وجود دارد که باید نادیده بگیرید و به سرعت از کنارشان رد شوید.
تریستان در تشخیص این تمایزها بسیار هوشمند است. او بلد است لحظه‌ای که مخاطبان توجه خود را از دست داده‌اند، به شماره اسلاید پاورپوینت اشاره کند تا مطمئن شود مطلب مهمی از دست نمی‌رود.
وی می‌گوید: «در آنجا یک اسلاید داشتم. فکر می‌کنم مثلا اسلاید 14 بود. من درباره کنشگری صحبت می‌کردم و برای مقایسه از سیستم آکنه‌ها استفاده کردم. این تفاوت بین ژیلت و بول، ژیلت کنشگر و بول خنثی است. این سیستمی‌است که مسئله بسیار مهمی‌را حل می‌کند. و یک سرمایه‌گذار به من نگاه کرد- و هرگز این را فراموش نخواهم کرد- او گفت: «تریستان، من مطمئن نیستم که مسائل مربوط به برآمدگی‌های تیغ، اصلاح و یا تحریک به اندازه مسئله آکنه برای افراد اهمیت داشته باشد.»
من در آن مرحله جواب دادم: «می‌فهمم چه می‌گویید، اما تمام کاری که باید انجام دهید این است که به ده مرد سیاه‌پوست تلفن کنید و هشت نفر از آنها می‌گویند، پاین مشکلی دائمی‌است که باید با آن سر و کار داشته باشم. تنها کاری که باید انجام دهید این است که با ده مرد سفیدپوست نیز تماس بگیرید، چهار نفر از آنها هم همین حرف را می‌زنند. می‌توانید این کار را برای زنان نیز انجام دهید و همان نسبت‌ها را دریافت خواهید کرد.» تریستان در آن لحظه می‌دانست که اظهار‌نظر این سرمایه‌گذار هیچ ارتباطی با کیفیت ایده وی ندارد؛ او فقط حاضر به دستیابی به زمینه لازم برای درک این ایده نبود. تریستان می‌گوید: «این فقط تنبلی است و من در آن مرحله نمی‌توانم آن را برطرف کنم. بنابراین فقط رد می‌شوم تا زمانی که کسی را پیدا کنم که ایده‌ام را درک کند.»
توجه کنید که ذهن تریستان به محض تشخیص یک «نه تنبلانه» به سرعت به سوی سرمایه‌گذار بعدی حرکت می‌کند. هنگامی‌که کیفیت سؤالات کاهش می‌یابد، او می‌داند که مکالمه واقعی به پایان رسیده است و بقیه‌اش فقط سر و صداست. «سرمایه‌گذاران سیلیکون ولی همیشه به شما خواهند گفت ما می‌خواهیم روی افرادی سرمایه‌گذاری کنیم که اصل و نسب‌دار هستند و موقعیتی روشن و فرصتی بزرگ را دنبال می‌کنند.» ایده ما فقط در حال بررسی بود و 99 درصد «نه» شنیدیم. سرمایه‌گذاران باورشان را تغییر نمی‌دادند.»
یکی از مواردی که اغلب در بار نخست ملاقات با سرمایه‌گذاران متوجه نمی‌شوید، این است که در نهایت مهم نیست که چند «نه» دریافت کنید. «بله» درست تنها چیزی است که نیاز دارید.
برای تریستان، این «بله» از ستاره رپ و سرمایه‌گذاری با نام نس حاصل شد.
تریستان می‌گوید: «من با نس از طریق آندرسن هوروویتس ملاقات کردم و پشت میز مذاکره نشستیم. ما هر دو از کوئین‌ها هستیم و نس شخصی است که همیشه به او علاقه داشتم. او یکی از افرادی است که مدل موی معروفی دارد و بول واقعا برای او عالی بود. بنابراین من از مکانی با اصالت خالص شروع کردم. بعد از پنج دقیقه، او گفت: «من حاضر هستم، چه کاری باید انجام دهیم؟»
بعد از اینکه پیرایشگر بول طراحی و آماده عرضه شد، تریستان با عکسی از صورت نس روی جعبه پیامی برای وی ارسال کرد. نس پاسخ داد، «تریستان! تمام عمرم می‌خواستم عکسم روی یک بسته وسیله پیرایشی باشد. متشکرم.» تریستان به یاد می‌آورد: «این لحظه‌ای سورئال برای من بود.»
نس در ادامه در آهنگی در گروه کر در تابستان 2016 از بول نام برد که نرخ فروش آن پیرایشگر را سه برابر کرد.
از بین همه «نه‌ها»یی که تریستان از جامعه سرمایه‌گذاری دریافت کرده است، شاید شرم‌آور‌ترین آنها از آن سرمایه‌گذارانی باشد که ایده تریستان را به اشتباه «کوچک» می‌پنداشتند. همان‌طور که تریستان در سال 2017 گفت، «بسیاری از مردم می‌گویند که ما در تلاش هستیم تا Procter & Gamble را برای افراد رنگین‌پوست بسازیم. مردمی در مورد آن صحبت می‌کنند که آن را ناچیز می‌شمردند. اما مردم رنگین‌پوست اکثریت جهان هستند. بنابراین اگر ما Procter & Gamble برای افراد رنگین‌پوست هستیم، Procter & Gamble چه جایگاهی خواهد داشت؟»
در سال 2018، واکراندکمپانی راه‌اندازی شد و تریستان مدیر عامل آن شد. خریدار؟ هیچ کس غیر از Procter & Gamble.
پنجاه گونه از «نه»
اگر داستان‌های تریستان و کاترین شما را به این نتیجه رسانده است که یک مرد سفید پوست باتجربه به راحتی می‌تواند پاسخ «بله» را از سرمایه‌گذاران دریافت کند، داستان جان فولی، بنیانگذارشرکت شرکت رسانه‌ای پلوتون تضمین می‌کند که در اشتباه هستید.
در حقیقت، آنچه جان فکر می‌کرد بزرگترین دارایی وی در نظر سرمایه‌گذاران است، عبارت از پانزده سال تجربه رهبری فناوری مرتبط و مسئولانه‌اش بود. جان می‌گوید: «من در چهل سالگی، بیست سال از عمرم را صرف خدمت به یک شرکت کردم، ولی معلوم شد که دیگر برای این کار «پیر» هستم.»
این امر برای جان تعجب‌آور بود. از این گذشته، جان نوع پیشینه‌ای داشت که باید برای سرمایه‌گذاران جذاب باشد: مدرک مهندسی از جورجیا تکنیک، MBA از دانشکده بازرگانی هاروارد، مدیرعامل دو حرفه مشهور و موفق آنلاین: Evite and Barnes & Noble Online. . او مطمئن بود که سرمایه‌گذاران پول را به سمتش سرازیر خواهند کرد. او آنچه را که به عنوان ایده تجاری «10 از 10» می‌دید، در بشقابی نقره‌ای ارائه کرد. او می‌گوید: «داده‌ها و فروش و نگهداری و گروه‌ها و همه چیز آنجا بود و من فکر می‌کردم که یک فروشنده بسیار خوب هستم، اما به وضوح نبودم، زیرا میزان موفقیت من در این جلسات یک از صد بود.»
او نه تنها در سن چهل سالگی «پیر» (از نظر سیلیکون ولی) قلمداد می‌شد، بلکه جان به سرعت متوجه شد که ایده بزرگ او در بخش فروشندگان نامشخص است و فقط می‌توان گفت: «نه. بعدی.»
جان می‌گوید: «من پس از سه سال سر زدن به صدها سرمایه‌داران سرمایه‌گذار و هزاران مکان سرمایه‌گذاری پیدا نکرده‌ام. این روند خیلی گیج‌کننده و هر کس دلیل متفاوتی برای پاسخ منفی داشت. خیلی ناامیدکننده بود… »
جان به خبره در حوزه شنیدن «نه» تبدیل شد. او این پاسخ‌های منفی را این طور طبقه‌بندی کرد:
«شما خیلی پیر هستید.» («نه»)
«سخت‌افزار سخت و هزینه‌بر است.» («نه»)
“تناسب اندام یک مقوله گیج‌کننده است که فاقد سرمایه و بدون نرم‌افزار، رسانه و نوآوری است». (که جان چنین پاسخ می‌دهد، «دقیقا! ما می‌خواهیم تکنسین تناسب اندام باشیم.») اما هنوز هم «نه»
برخی از «نه‌های تنبلانه» تابعی از جغرافیا بودند.
«اوه، شما یک شرکت نیویورکی هستید. من به خانواده‌ام تعهد داده‌ام که فقط می‌خواهم روی کالیفرنیا تمرکز کنم.» («نه»)
بسیاری از مردم در سیلیکون ولی کلاس‌های دوچرخه‌سواری و تناسب اندام را درک نکردند، زیرا این امر عمدتا پدیده‌ای در سواحل شرقی بود.
«دو نوع دوچرخه‌سواری در اینجا وجود دارد: دوچرخه‌سواری در کوهستان و دوچرخه‌سواری جاده.» («نه»)
یکی از بزرگترین بخش‌های «نه تنبلانه» این نسخه بود: «این ایده عالی است، اما برای ما مناسب نیست». مواقعی وجود داشت که کل تیم سرمایه‌گذاری جان او را دوست داشتند و ایده پلوتون را می‌پسندیدند، اما در پایان کنار می‌کشیدند، زیرا می‌گفتند فقط در اینترنت مصرف‌کننده یا مراقبت‌های بهداشتی سرمایه‌گذاری می‌کنند و نمی‌توانند به LPهای خود بگویند که در این کار عجیب و غریب سرمایه‌گذاری کرده‌اند. زیرا چیزی است که با تز سرمایه‌گذاری آنها متناسب نیست. («ببخشید، نه.»)
این حقیقت دارد: سرمایه‌گذاران معمولی، نظیر افرادی که جان با آنها سر و کار داشت، بیشتر مایل به سرمایه‌گذاری در مشاغل آماده مصرف هستند؛ به ویژه هنگامی که این مشاغل به تازگی راه افتاده‌اند. زیرا این دسته از مشاغل ناشناخته و بسیار غیرقابل پیش‌بینی هستند. ولی آنها هرگز این حرف را با صراحت مطرح نمی‌کنند، و فقط اگر محصول شما مانند یکی از مواردی به نظر نرسد که این سرمایه‌گذاران در آن پول زیادی کسب کرده‌اند، علاقه‌ای به آن نشان نمی‌دهند.
در نهایت جان، با یافتن منابع تأمین مالی دیگر، بر همه «نه‌ها» از سوی سرمایه‌گذاران و نهادها غلبه کرد؛ «صد چک از صد سرمایه‌گذار فرشته». سرانجام مسیرش را با یک سرمایه‌گذار سنت‌شکن، لی فیکل، شریک سابق مدیریت جهانی Tiger Global، یافت که به مفروضات و وعده پلوتون باور داشت و به سرعت پاسخ «بله» داد.
جان نهایتا در جریان این هزارتوی حماسی «نه‌ها» دریافت که می‌تواند با تمرکز تلاش خود بر روی VCهای عجیب و غریب‌تر و سنت‌شکن، در وقت و انرژی خود صرفه‌جویی کند و به این ترتیب به جای هدر دادن وقت خود بر روی سرمایه‌گذاران احتمالی معمول، می‌توانست عمدا به دنبال سرمایه‌گذارانی مانند لی باشد که به طور جدی به دنبال ایده‌های غیر متعارف و ایجاد دسته‌های جدید هستند.
چگونه جان توانست در مقابل چنین پاسخ‌های منفی بی‌امان، این میزان پشتکار به خرج دهد؟ او می‌گوید: «این به پدر و مادرم برمی‌گردد که به من اعتماد به نفس می‌دهند و به علاوه من واقعا معتقدم که چیزی در آنجا وجود دارد. هرچند سال‌ها هیچ چیز دندان‌گیری غیر از همین باور به خودمان در کار نبود.»
شاید خبر خوب برای کسانی سال‌هاست درگیر چالش دریافت پاسخ‌های «نه» از سوی سرمایه‌گذاران هستند، این باشد که اگر آنها سرمایه‌ای برای ایده شما ارائه نمی‌کنند، احتمالا روی شخص دیگری با ایده مشابه نیز سرمایه‌گذاری نمی‌کنند. پس اگر بتوانید موفق شوید و سرمایه‌ای جذب کنید، فرسنگ‌ها از رقبای بالقوه‌تان جلو خواهید زد.
تحلیل راید: ایده‌های بزرگ سنت‌شکنانه هستند
اولین حقیقت درباره کارآفرینی و سرمایه‌گذاری: بزرگترین ایده‌های جدید سنت‌شکنانه هستند. آنها چنان در برابر فرضیات متداول قرار می‌گیرند که نه تنها خطرناک بلکه مسخره به نظر می‌رسند. آنها نوعی از ایده‌ها هستند که پاسخ‌های «نه» زیادی به دنبال دارند.
و این منطقی است: احتمالا دلیل این که سایر شرکت‌ها و رقبای بزرگ قبلا ایده‌ای را امتحان نکرده‌اند، همین واقعیت است که آن ایده بر خلاف خرد متعارف پیش می‌رود،. این واقعیت این مسأله را نیز توجیه می‌کند که چرا سایر کارآفرینان قبلا در این زمینه موفق نشده‌اند. هنگامی‌که شما یک ایده سنت‌شکنانه دارید، نوعی ایده که تقریبا همه به آن «نه» می‌گویند، فضایی را برای ایجاد چیزی به شما می‌دهد و برای ایجاد چیزی بزرگ، به فضای زیادی احتیاج دارید. به همین دلیل است که «اصل سنت‌شکنی» یکی از چهار اصل اساسی در کتاب من با عنوان رشد رعدآسا است. سنت‌شکنی و کار درست نقطه شروع حیاتی برای دستیابی به گسترش ایده‌تان در مقیاس وسیع است.
همواره شاهد این امر در رابطه با ایده‌های واقعا بزرگ هستیم. در مراحل اولیه گوگل، جستجو به عنوان روشی وحشتناک برای کسب درآمد از طریق تبلیغات قلمداد می‌شد. موجودی ارزشمند AD با نمای صفحه و زمان در سایت اندازه‌گیری می‌شد. و جستجو چه کاری انجام می‌داد؟ شما به همان سرعت می‌توانید به سایت مورد نظرتان بروید. کسی روی این ایده به عنوان یک مدل تجاری خوب حساب نمی‌کرد. اما گوگل با اطمینان روی آن متمرکز شد و قوانین تبلیغات آنلاین را بازنویسی کرد.
یا در خصوص گفتگوهای TED فکر کنید. هنگامی‌که همکار ارشد من، جون کوهن، اولین ایده را برای عرضه گفتگوهای TED به صورت آنلاین مطرح کرد، به طور گسترده‌ای به عنوان یک ایده بسیار کوچک و بسیار بد دیده می‌شد. سخنرانی‌های ضبط‌شده را به صورت آنلاین نمایش می‌دهید؟ احتمالا چه کسی آنها را تماشا می‌کند؟ و آیا این الگوی تجاری یک کنفرانس گران‌قیمت را برای ارائه مطالب به صورت رایگان واژگون نمی‌کند؟ البته، برعکس این امر اتفاق افتاد: این گفتگوها همانند یک ویروس قوی پراکنده شد و تقاضا برای کنفرانس به قدری افزایش یافت که قیمت بلیط در سال‌های بعد با افزایش 5 برابری به 10،000 دلار رسید.
یا Airbnb را در نظر بگیرید: در ابتدا، این مفهوم پوچ به نظر می‌رسید: کسی قصد دارد اتاق اضافی خود را به یک شخص کاملا غریبه اجاره دهد، آن هم برای یک شب؟ و کسی قصد دارد اتاقی را از فردی کاملا غریبه اجاره کند؟ افراد حاضر در هر دو طرف این معامله چه کسانی هستند؟ وقتی ایده‌ای نظیر این دارید- که خارج از درک متعارف موجود در خصوص نحوه انجام کارهاست- افراد باهوش به شما خواهند گفت: آنجا خبری نیست. اما ممکن است کاملا اشتباه کنند.
بنابراین اگر ایده سنت‌شکنانه‌ای را مطرح می‌کنید – ایده‌ای که وضع موجود را زیر سوال می‌برد و روش متفاوت و بهتری از انجام کارها را متصور می‌شود- خود را برای تحمل و یادگیری از زنجیره‌ای از پاسخ‌های منفی آماده کنید. و وقتی پاسخ‌های «نه» را از همه‌جا می‌شنوید، به این فکر کنید که این پاسخ‌ها علامت آن هستند که مسیر درستی در پیش گرفته‌اید.
«نه پر پیچ و تاب»: یا جادوی «بله، اما…»
«نه» به اشکال مختلفی مطرح می‌شود که هر کدام حاوی اطلاعات مفید مخصوص خود هستند. فقط باید بدانید که چگونه می‌توانید آنچه را که در «نه» وجود دارد تشخیص دهید؛ حتی وقتی افراد در آن واحد می‌گویند «بله» و «نه».
هر کارآفرین یک تئوری اساسی در مورد ماهیت انسان دارد که شالوده کار وی را شکل می‌دهد. تئوری راید این است: آنچه بیشترین معنا و شادی را به زندگی افراد می‌دهد، دیگران هستند. ما حیوانات اجتماعی هستیم مطمئنا، برخی از ما درون‌گرا و برخی برون‌گرا هستیم (راید خود را «ششدانگ برون‌گرا» می‌داند)، اما اکثریت قریب به اتفاق ما معنا و شادی عمیق را از افرادی دریافت می‌کنیم که با آنها در ارتباط هستیم.
هنگامی‌که راید در سال 2002 لینکدین را راه‌اندازی کرد، می‌دانست که می‌خواهد سکویی بسازد که ارتباطات بین مردم را تسهیل کند تا به زندگی آنها معنا و رضایت بیشتری بخشد. او اطمینان داشت که هویت واقعی- و شبکه‌های واقعی ما – به سکویی تبدیل می‌شوند که با استفاده از آن فرصت‌هایی به دست می‌آوریم. از میان تمام راه‌های ممکن برای اتصال آنلاین بین افراد، زندگی شغلی و به طور ویژه جستجوی شغل از بالاترین فوریت برخوردار است. زیرا وقتی افراد در جستجوی شغل هستند، به اندازه کافی انگیزه دارند که چیزهای جدید را امتحان کنند.
راید به دنبال بزرگترین و تحول‌آمیزترین نسخه ایده قابل تصور خود بود؛ نوعی ایده سنت‌شکنانه که باعث ایجاد واکنشی افراطی از سوی سرمایه‌گذاران می‌شود، جایی که برخی می‌گویند «متوجه هستم!»، اما بسیاری می‌گویند «دیوانه شده‌ای».
معلوم شد که لینکدین دقیقا همین است. ارزش آن برای راید کاملا واضح بود. ولی هنگامی که شروع به صحبت در مورد آن با شبکه خود کرد، هیچ کس آن را درک نکرد. مردم به معنای واقعی کلمه به او می‌گفتند: «نمی‌دانم در مورد چه چیزی صحبت می‌کنید.» به این ترتیب او تعداد حیرت‌انگیزی پاسخ «نه» دریافت کرد. به نظر می‌رسد دلیل اصلی این امر آن بود که ایده شبکه‌سازی برای اغلب افراد ناآشنا و فاقد ضرورت بود. او چنین پاسخ‌هایی می‌شنید: «آیا این سرویس برای افرادی است که ذاتا شبکه را دوست دارند؟ اگر چنین است، برای من مناسب نیست. شبکه‌سازی مانند نخ دندان است؛ می‌دانم که این مهم است، اما من دوست ندارم این کار را انجام دهم و هرقدر که بتوانم کمتر انجامش می‌دهم.»
در سال 2002، مردم به طور کامل درک نکردند که چگونه یک بستر اجتماعی مانند لینکدین می‌تواند با ایجاد تجربه آسان‌تر و شبکه‌سازی با زندگی واقعی به بهبود تجربه شبکه‌سازی مخوف کمک کند. با این حال، به نظر می‌رسید همه فکر می‌کنند رویکرد لینکدین برای شبکه سازی ایده خوبی است ولی به درد آنها نمی‌خورد. لینکدین بارها و بارها با جواب «این برای ما مناسب نیست» روبرو شد. جوانان فکر می‌کردند که این پلتفرم می‌تواند سرویس ارزشمندی برای متخصصان باتجربه باشد. و متخصصان باتجربه می‌گفتند: «این می‌تواند سرویس خوبی برای جوانان باشد.» تکنسین‌ها آن را به عنوان خدماتی برای صنعت سنتی مناسب می‌دانستند. صنایع سنتی فکر می‌کردند که این بستر برای صنعت فناوری نوظهور مناسب است.
راید و شرکایش مجبور بودند تصمیم بگیرند که چگونه در محدوده پاسخ‌های خنثی تا منفی که شنیده‌اند عمل کنند. «آیا باید دست زوی دست بگذارند یا اقدامی کنند؟» آنها از شنیدن اعتراضات مختلف و واکنش‌های مبهم سر در گم می‌شدند.
به عنوان مثال، بین خود اعضای تیم لینکدین مناقشه وجود داشت که آیا باید ثبت‌نام در شبکه مسدود شود، به این ترتیب که فقط بتوان با مراجعه به تسهیل‌کنندگان لینکدین به آن پیوست (و جایی که گروه اولیه اعضای لینکدین همه به نوعی به عنوان تیم بنیانگذار شناخته شده بودند)، یا باید باز باقی بماند، به این ترتیب که خودتان ثبت‌نام کنید و سپس دعوت‌های خود را برای پیوند با سایرین ارسال کنید. این واقعیت که هیچ شخص حرفه‌ای قوی و هیچ شرکتی بازخوردی به لینکدین ارائه نداد، نشانه این بود که مردم تصویری واضح از ارزش لینکدین نداشتند. این امر به ایشان شجاعت داد که مسیر رادیکال‌تر را انتخاب کنند: شبکه را باز کنید.
شاید، با یک شبکه باز، انحصار اولیه این باشگاه را از دست بدهید، اما این مزیت را دارد که سریع‌ترین مسیر ممکن را برای مجموعه کاربرانی فراهم می‌آورد که می‌گویند: «من معتقدم این شبکه می‌تواند ارزشمند باشد… ولی برای دیگران». خوب! پس عضوش شوید و بعد آن را با دیگران به اشتراک بگذارید.
بنابراین راید و تیمش همه چیز را از طریق ارایه خدماتی به دست آوردند که کاربران می‌توانستند به وسیله آن جزئیات حرفه‌ای خود را به طور روشن با سایرین به اشتراک بگذارند و شبکه‌های حرفه‌ای خود را رشد دهند. با این کار، لینکدین یک حلقه ویروسی ایجاد کرد که باعث می‌شد افراد به عقب برگردند و دوستان خود را بارها و بارها درون حلقه بیاورند. لینکدین با برخورداری از این حلقه ویروسی در حال چرخش کامل به نیم‌میلیارد کاربر و بیش از 6 میلیارد دلار درآمد دست یافت. در سال 2016، لینکدین توسط مایکروسافت با قیمت 26.2 میلیارد دلار خریداری شد.
تحلیل راید: به دنبال واکنش‌های افراطی و «نه پر پیچ و تاب» باشید
هنگامی که ایده‌ای را به شرکای خود در Greylock ارائه می‌دهم و همه آنها می‌گویند: «این عالی است! ما باید این کار را انجام دهیم!» پاسخ من این است: «اوه اوه». وقتی با گروهی از سرمایه‌گذاران بسیار باهوش و پیشرفته سر و کار دارید و هیچ‌کس نمی‌گوید: «کارش را تماشا کنید!» آن وقت است که می‌دانم کار خیلی راحت است. این ایده بسیار بدیهی است، من می‌توانم از قبل انتقادات رقبا را که روی استارتاپ کوچک نویدبخش من قدم می‌زنند، بشنوم. بنابراین رضایت متفق‌القول همیشه یک نشانه نگران‌کننده است.
از طرف دیگر، من دقیقا نمی‌خواهم افراد حاضر در اتاق بگویند: «راید! تو عقلت را از دست داده‌ای.» اگر تمام افراد معتقد باشند که ایده من وحشتناک است سر در گم خواهم شد که آیا کاری ساده را به بدترین شکل انجام می‌دهم؟
آنچه می‌خواهم این است که برخی از مردم بگویند: «دیوانه شده‌ای» و برخی دیگر بگویند: «متوجه هستم». من واکنش‌های افراطی و سوگیرانه می‌خواهم.
به عنوان نمونه تصمیم من برای سرمایه‌گذاری در Airbnb را در نظر بگیرید. دیوید سسه، شریک من در Greylock Partners، فکر می‌کرد که من با آن سرمایه‌گذاری اشتباه بزرگی می‌کنم. به یاد می‌آورم که او به من گفت، «خوب، راید، هر سرمایه‌دار سرمایه‌گذاری معامله‌ای دارد که به درد نمی‌خورد و آنها از آن یاد می‌گیرند. Airbnb می‌تواند همین معامله برای تو باشد.» برای روشن‌تر شدن بحث: دیوید سِز یک VC فوق‌العاده باهوش است. وی در لینکدین، فیسبوک و پاندورا سرمایه‌گذاری کرد. او شخصا دو و نیم میلیارد دلار به بودجه Greylock سود رساند. بنابراین من مخالفت‌های او را با دقت ارزیابی کردم. اگر کسی به اندازه دیوید با من مخالف باشد، نگران می‌شوم. اما من هم هیجان‌زده می‌شوم؛ زیرا ممکن است حق با من باشد.
مورد دیگری که من در رابطه با بزرگترین ایده‌ها به دنبال آن هستم، «نه پر پیچ و خم» است. هنگامی که ایده خود را به سرمایه‌گذاران بالقوه ارائه می‌دهید، می‌خواهید حداقل اقلیت آنها را ببینند. لازم نیست آنها را به «بله» برسانید، اما امیدوار هستید که برخی از اصطکاک‌ها را تشخیص دهید؛ زیرا آنها به شکل‌های مختلفی «نه» می‌گویند. این «نه پر پیچ و خم»- چیزی بین «نه» و «بله»- سرنخی است که شاید حاکی از آن باشد که باید به چیزی واقعا بزرگ بپردازید، زیرا بهترین ایده‌ها باعث می‌شود که مردم بخواهند در آن واحد «بله» و «نه» بگویند. این یک غلتک عاطفی برای همه، از جمله سرمایه‌گذاران است.
و در مورد سرمایه‌گذاری Airbnb؟ گذشته از همه چیز شرط بدی نیست.
«نه روشنگر»: وقتی «نه» دقیقا به شما می‌گوید چرا حق با شماست
کارا گلدین می‌گوید: «مشکل من اعتیاد به نوشابه رژیمی بود. من در حال نوشیدن نوشابه رژیمی بودم و نمی‌توانستم وزن کم کنم. هر روز سی تا چهل‌و‌پنج دقیقه ورزش می‌کردم. شدیدا آکنه می‌زدم و اصلا انرژی نداشتم.» هنگامی که کارا نوشابه رژیمی را ترک و شروع به نوشیدن آب ساده کرد، همه چیز رو به بهبودی نهاد.
بعد از گذشت تقریبا یک سال از نوشیدن آب ساده، او احساس بهتری نسبت به همیشه داشت، اما از طعم و مزه و در واقع کمبود طعم و مزه آن خسته شد. بنابراین برای متقاعد کردن خود برای نوشیدن بیشتر، شروع به انداختن میوه‌های تازه در داخل لیوان آب خود کرد. او با تعجب از خود پرسید: چرا کسی نمی‌تواند ترکیب آب و میوه‌های تازه را داخل بطری عرضه کند؟ او به دنبال چنین محصولی در قفسه‌های بازار گشت ولی نتوانست آن را پیدا کند.
کارا تصمیم گرفت خودش این محصول را توسعه دهد و ببیند چه اتفاقی می‌افتد.
او شروع به کار روی دستورالعمل نوشیدنی طعم‌دار بدون شکر و مواد نگهدارنده کرد و همچنین جلساتی را با شرکا و سرمایه‌گذاران بالقوه برگزار کرد. در طی یک جلسه سرنوشت‌ساز، یک شخص مهم در صنعت نوشیدنی با قاطعیت به او «نه» گفت ولی در عین حال ناآگاهانه بهترین توصیه ممکن را در اختیار کارا قرار داد.
بعد از این که کارا یک نوشیدنی طبیعی به او داد که فقط طعم‌دار شده بود، پاسخ او این بود: «دلبندم آریکایی‌ها عاشق طعم‌های شیرین هستند.» صرفنظر از این که مخاطب قرار دادن کسی با عنوان «دلبندم» در یک جلسه تجاری چقدر نامناسب است، همین چند مکلا غیر دقیق کارا را به بینش رساند. او متوجه شد که این مدیر اجرایی در صنعت بزرگ سودا با فرضیه- د رست یا غلط- فعالیت می‌کند که آمریکایی‌ها به محصول نوشیدنی بطری که شیرین نباشد، علاقه‌ای ندارند.
برخی ممکن است این را به عنوان یک کنارگذاشتن ساده یا رد آشکار قلمداد کنند، اما کارا این «نه» را به عنوان هدیه‌ای تشخیص داد که بخشی از اطلاعات حیاتی از طریق آن منتقل می‌شود: شرکت آن شخص برجسته قصد داشت در مسیر «شیرین» خود بماند و این اتفاق به او فرصت می‌داد که نوشیدنی‌های گروه «غیر شیرین» را به خود اختصاص دهد. او می‌گوید: «من فرصت موجود را تشخیص دادم و باید قبل از این که از دست می‌رفت، کسب و کارم را توسعه می‌دادم.»
به نظر می‌رسد که منتقد کارا به اندازه 100 میلیون دلار در سال اشتباه کرده است. در حال حاضر این میزان درآمدی است که سالانه از طریق فروش آب طعم‌دار در راهروهای موجود در فروشگاه‌های مواد غذایی بزرگ و کوچک حاصل می‌شود، امریکایی‌هایی که ظاهرا طعم‌های غیر شیرین را نیز می‌پسندند. ردّ ناشیانه ایده کارا از سوی آن منتقد یک «نه تأییدکننده» بود؛ نوعی از «نه» که به شما می‌گوید چرا دقیقا حق با شماست و در حال انجام کار صحیح هستید. درسی که باید آموخت: همیشه مخالفان را باور نکنید. اما به دقت به آنها گوش فرا دهید، زیرا ممکن است سهوا شما را در طی مسیرتان سرعت بخشند.
«این شگفت‌‌‌آور است که من در طی مسیرم با کارآفرینانی ملاقات می‌کنم که به من می‌گویند: «من واقعا ناامید شده‌ام. من درباره صنعت خود با فلانی و بهمانی صحبت کردم و آنها واقعا فکر می‌کنند این ایده بدی است.» فقط این که یک شرکت بزرگ می‌گوید شما اشتباه می‌کنید یا این ایده بدی است، بدان معنی نیست که این ایده وحشتناک است. واقعیت این است که شما در واقع می‌توانید دانش این مدیران و صنعت را به دست آورید که ثابت می‌کند کاری متفاوت انجام می‌دهید. این اطلاعات را دریافت و واقعا روی آنها کار کنید.»
البته این تنها کارآفرینان نیستند که با این نوع مخالفت‌ها از سوی متخصصان روبرو می‌شوند. هر کسی با ایده‌ای غیر عادی این تجربه را دارد. آندرس روزو، یک کاوشگر در نشنال جئوگرافیک و یک زمین‌شناس را که منابع طبیعی انرژی را مطالعه می‌کند، در نظر بگیرید.
در سال 2010، آندرس شروع به جستجوی افسانه‌ای کرد که هرگز مستند نشده بود. پدربزرگ پرویی او داستان‌های فتوح اسپانیایی پرو را به او گفته بود: قصه‌هایی خارق‌العاده در مورد مارهای غول‌پیکر که می‌توانند مردان را به طور کامل ببلعند، عنکبوت‌هایی به اندازه دستان شما که پرندگان را می‌خورند، جنگجویان قوی با نیش‌های سمی‌که می‌توانند شما را با یک ضربه بکشند. از بین تمام افسانه‌هایی که آندرس شنیده بود، داستان یک رودخانه واحد بیشتر از همه او را مجذوب خود می‌کرد.
«از هر شرکتی که با آن کار می‌کردم و از هر زمین‌شناسی که می‌توانست دستم را بگیردم، می‌پرسیدم: «آیا شما چیزی درباره یک رودخانه جوشان، یک رودخانه بسیار بزرگ و پر حرارت در وسط آمازون شنیده‌اید؟» بیشتر مردم با شک و تردید پاسخ می‌دادند. اما آندرس جایی بین پرو و نیکاراگوئه بزرگ شده بود. او مجذوب آمازون شد و به عنوان یک دانشمند معتقد بود که رودخانه جوشان می‌تواند وجود داشته باشد و پیدا کردن آن می‌تواند به معنای دسترسی به منبع تمیز و طبیعی انرژی تکرارپذیر و تقریبا بدون کربن باشد.
آندرس پس از ارائه مطلبی در یک شرکت معدنی، در حال گپ‌زدن با یک زمین‌شناس مسن‌تر در ردیف پشتی بود. «از او پرسیدم که آیا از رودخانه جوشان اطلاعی دارد یا خیر. پاسخ او این بود: «آندرس، کار شما در خصوص حرارت مرکزی زمین بسیار جالب و نوآورانه است، اما سؤالات احمقانه نپرسید.» از جلسه بیرون آمدم، در حالی که افسانه‌ام بی‌پاسخ مانده بود.
آندرس دو سال کامل را صرف پرسیدن همین سؤال از متخصصان تمام حوزه‌ها پرسید و تمام انواع «نه» را که در این فصل به آنها پرداختیم، از ایشان شنید؛ دیوانه شده‌ای، این احمقانه است، چرند است، وقت من را تلف نکنید و … . اما پافشاری کرد و در نهایت، آن رودخانه جوشان افسانه‌ای را کشف کرد. (می‌توانید در کتاب «رودخانه جوشان» درباره‌اش بخوانید.)
در حال حاضر، آندرس در حال مطالعه آن رودخانه برای درک سیستم گرمایش آب است که به آن قدرت می‌دهد و نیز میکروب‌های منحصر به فردی که در آن رشد می‌کنند. او همچنین در تلاش برای حفظ جنگل بارانی پرو است که به سرعت در حال نابودی است و به مطالعه فرهنگ‌های انسانی وابسته به آن می‌پردازد.
یکی از درس‌های مهم داستان دراماتیک آندرس برای کارآفرینان، و هر کسی که ایده‌ای بی نظیر دارد، این است: به یاد داشته باشید که بسیاری از افراد به شما می‌گویند دیوانه هستید و به عقل شما شک می‌کنند ولی در ضمیرتان می‌دانید که ایده‌تان عملی و امکان‌پذیر است. نباید اجازه دهید پاسخ منفی و انکار دیگران شما را متوقف سازد، بلکه باید از آنها به عنوان سوخت برای ادامه مسیر استفاده کنید. مخالفان بیش از آن در مورد حقیقت نحوه عملکرد جهان با شما صحبت کنند، مفروضات ذهنی خود را عنوان می‌کنند. گوش‌هایتان را عادت دهید که به جای «نه» پاسخ «بله» را بشنود؛ «بله! خرد متعارف از این ایده غافل مانده است.»
«نه صادقانه»: وقتی پاسخ «نه» دقیقا به شما می‌گوید کار اشتباهی انجام می‌دهید
این سفر کلاسیک قهرمان کارآفرینی است: شما یک ایده دارید، زحمت می‌کشید که آن را احیا کنید، «نه‌های» بی‌پایان را تحمل می‌کنید و سپس در نهایت بودجه را تأمین می‌کنید، یک کسب و کار موفق راه می‌اندازید و منتقدان خود را متوحه اشتباهشان می‌کنید.
اما اگر ایده واقعا وحشتناکی را مطرح کرده باشید، چه می‌کنید؟ چه می‌شود اگر حق با افرادی باشد که می‌گویند «نه»؟ اگر واقعا حق با آنها باشد چه؟
یک بعد از ظهر در سال 1996، مارک پینکوس و شریک تجاری وی سونیل پاول در خارج از یک برج در شهر نیویورک ایستاده بودند و رایانه‌های رایگان را به رهگذران ارائه می‌دادند. این روش با وجود غیر متعارف بودنش هوشمندانه بود روشی برای جلب نظر نیویورکی‌ها به ایده راه‌اندازی استارتاپ جدیدشان که رایانه با دسترسی به اینترنت داخلی بود.
مارک متقاعد شده بود که اینترنت برای مصرف‌کنندگان «خیلی سخت» است و ایده‌ای برای یک دستگاه همه‌کاره داشت که باعث می‌شد افراد بدون هیچ دردسری آنلاین شوند و چه کسی می‌تواند در مقابل دسترسی سریع و بدون اصطکاک از طریق یک رایانه رایگان نه بگوید ؟
همان طور که معلوم است، همه. مارک یک متقاضی هم پیدا نکرد. برخی رایانه شخصی را رد کردند، زیرا فکر می‌کردند مارک یک کلاهبردار هنرمند است. اما برخی دیگر به دلیل اساسی‌تری از آن امتناع ورزیدند: آنها به‌هیچ‌وجه علاقه‌ای به گرفتن رایانه جدید نداشتند. مارک می‌گوید: «نخستین چیزی که باعث می‌شود افراد رایانه‌ای جدید نخواهند، ترس از تغییر نرم‌افزار و مجبور شدن به نصب مجدد بازی‌های بچه‌های خود و هر چیز دیگری است که از آن استفاده می‌کنند. من فکر کردم خوب این مشکل قابل حل است.»
اما پرداختن به این مشکل خاص، مارک را ملزم می‌کرد تصدیق کند که ایده اینترنت داخلی قابل دوام نیست. بنابراین او آن را کنار گذاشت.
ممکن است ایده او از بین رفته باشد، اما احساس غریزی او – این که یک فرصت بزرگ در تمایل کاربران برای تجربه بدون اصطکاک وجود داشت – بسیار زنده بود و او را وادار کرد تا یک نرم‌افزار را که آن را Move It نامید، طراحی کند، که به افراد کمک می‌کرد تا به راحتی و یکپارچه به رایانه جدید منتقل شوند. این ایده منجر به فناوری اصلی شد که پایه و اساس ایده بزرگ بعدی وی،Support.com ، پیشگام پشتیبانی فنی و خدمات ابری را شکل داد. اما اگر مارک به انتقادات گوش نمی‌داد، هیچ‌یک از اینها اتفاق نمی‌افتاد و از این اطلاعات برای پیمودن مسیر خود به سوی یک ایده موفق استفاده نمی‌کرد.
این آخرین باری نبود که مارک در مورد ارزش گوش‌دادن به «نه‌ها» درس سختی را یاد گرفت. این اتفاق دوباره در استارتاپی که وی پس از Support.com راه‌اندازی کرد – شبکه اجتماعی اولیه به نام Tribe (Tribe)، که وی در سال 2003 راه‌اندازی کرد – همان سالی که MySpace World را به ارمغان آورد، و یک سال پیش از فیس بوک رخ داد.
مارک از این ماجرا چنین یاد می‌کند: «من در اوایل دهه سی سالگی بودم و فکر کردم، خوب، همه ما در این قبایل شهری زندگی می‌کنیم، اجازه داریم که آن را بصورت آنلاین رمزگذاری کنیم. بنابراین او از خود پرسیدم اگر بتوانیم با قبایل خود ارتباط برقرار کنیم و سپس از آن قبایل برای یافتن آپارتمان و شغل و نیمکت و ماشین استفاده کنیم چطور؟»
در حالی که در ابتدا به هیچ بخش خاصی از جامعه توجه نشده بود، معلوم شد که Tribe در میان برخی مناطق خاص بسیار محبوب است؛ مشهورترین آنها افرادی بودند که در Burning Man شرکت می‌کردند، گردهمایی سالانه در صحرای بلک‌راک نوادا که به دلیل خلاقیت ضد فرهنگی‌اش معروف شده است.
با وجودی که Tribe در میان این پایگاه کاربری کوچک اما وفادار مورد توجه قرار گرفت، نتوانست مخاطبان عمومی‌بیشتری را جلب کند. مارک، با نگاهی به این وضعیت، نقطه عطف دقیقی را که ممکن است او را تغییر داده باشد ملاحظه می‌کند؛ اگر فقط به یک «نه» سرنوشت‌ساز و مهم گوش داده بود.
مارک می‌گوید: «دوست دختر من در آن زمان کاملا مخالف Tribe بود. وقتی در این برنامه حضور داشت، پیام‌ها و علاقه‌های ناخواسته زیادی دریافت کرد که او را وحشت‌زده می‌ساخت. او می‌گفت این برای من مناسب نیست.»
شایان ذکر است که یک شریک صادق تقریبا همیشه بهترین منبع ایده‌ها و انتقادات شماست. اما مارک این بازخورد را نادیده گرفت و آن را به پای دیدگاه یک شخص واحد گذاشت. او به دلیل جذابیت اصلی Tribe مایل به دست‌کشیدن از آن نبود و سرانجام دز این شبکه سرمایه‌گذاری کرد.
این تجربه تلخ با Tribe، یک درس مهم برای مارک در بر داشت: «بخشی از سفری که ما کارآفرینان در آن هستیم، یادگیری نحوه تفکیک غرایز برنده‌مان از ایده‌های اشتباه است. من فکر می‌کنم، به عنوان یک قانون نانوشته، اگر کارآفرین خوبی باشید، می‌توانید فرض کنید که غرایز شما 95 درصد از اوقات مناسب هستند، در حالی که ممکن است ایده‌های شما 25 درصد اوقات خوب باشند.»
به این ترتیب ذهنیت «من خود را به هیچ ایده‌ای پایبند نمی‌کنم» شکل گرفت. «خواه ایده‌ای مال من باشد یا شما یا هر شخص دیگری. من هر چیزی را امتحان خواهم کرد و هر چیزی را نابود می‌کنم و به سرعت آن را کنار می‌گذارم. و نمی‌خواهم اجازه دهم که یک ایده نامناسب یک غریزه برنده را بکشد.»
توانایی شناخت غریزه برنده و کشتن یا پالایش ایده اشتباه امری ضروری در موفقیت یک کارآفرین است. زمان با‌ارزش‌ترین منبع شماست؛ آن را با یک ایده بد هدر ندهید. هنگامی‌که متوجه شدید که احتمالا حق با مخالفان است، پاسخ «نه» آنها می‌تواند به شما کمک کند از یک برنامه ناکام A به یک برنامه نویدبخش‌تر B تغییر مسیر دهید.
«نه دلسرد‌کننده»: یا «نه» اشتباه در زمان اشتباه
به ازای هر نظریه خوب، یک نظریه متقابل و مخالف آن وجود دارد.
به همان اندازه که گوش‌دادن به «نه‌ها» و انتقادات سازنده و صادقانه موجود در بطن آنها مهم است، همواره استثنائاتی در این قانون وجود خواهد داشت.
سفر سارا بلاکلی به عنوان یک کارآفرین بسیار زود آغاز شد. او ایده ساخت و طراحی اسپانکس را در سر می‌پروراند و به ساخت، زدن طرح و تکرار طرح‌های روی آنها فکر می‌کرد. او فقط یک کار را انجام نداد؛ تا یک سال در مورد ایده خود به دوستان یا خانواده خود چیزی نگفت.
تحلیل راید: زمانی که «نه» گفتم در حالی که باید می‌گفتم «بله»
هر سرمایه‌گذاری، صرفنظر از این که چقدر باهوش یا ماهر باشد، کارهایی «ضدّ پورتفو» دارد؛-لیست شرکت‌هایی که در آن سرمایه‌گذاری نکرده است و سپس آن شرکت به موفقیت‌های به یاد ماندنی رسیده است. زمان‌هایی که گفتند «نه» در حالی که باید می‌گفتند «بله».
Etsy یکی از این موارد برای من است. کاترینا فیک، بنیانگذار فلیکر، در اولین روزهای Etsy آن را به عنوان یک سرمایه‌گذاری نزد من آورد. و من همیشه حسرت می‌خورم که آن را رد کردم.
در دفاع از خودم باید بگویم که این ایده به عنوان کالاهای دست‌ساز برایم مطرح شد و تعیین مقیاس برای کالاهای دست‌ساز به معنای واقعی کلمه مبهم است. روشی که من آن را دیدم، این بود که هم قابلیت تبدیل شدن به یک کتابفروشی زیرپله‌ای و هم بسیار قوی و همچون آمازون باشد. می‌تواند شکلاتی لذیذ یا می‌تواند گویدا یا نستله جدید باشد. واکنش من این بود: «خوب، ایده جالبی است، اما واقعا سرمایه‌گذاری خوبی نیست.» از این گذشته، شما می‌توانید یک دسته از افراد را برای تهیه کالاهای دست‌ساز استخدام کنید، اما دقیقا نمی‌دانید چند نفر لازم دارید؟ چگونه کسب و کارتان را رشد می‌دهید؟ چقدر مقیاس‌پذیر است؟
اشتباه من این نبود که متوجه شدم که به محض ورود به دنیای متصل به شبکه، استخر استعداد بسیار بزرگتری از آنچه تصور می‌شود وجود دارد. از آنجا که Etsy به‌هیچ‌وجه مانند فروشگاه شکلات لذیذ در سانفرانسیسکو نبود. بیشتر شبیه یک بازار آنلاین بود که می‌توانید از هر فروشگاه شکلات لذیذ یا هر سازنده شکلات خانگی در هر شهری سفارش دهید. اگر من این را فهمیده بودم، می‌توانستم بگویم: «اوه، یک سرمایه‌گذاری در مراحل اولیه می‌تواند عالی باشد.»
كاترینا این را به درستی متوجه شد، زیرا او به دنبال نشانگرهای مختلفی از جانب من بود. او در Etsy شروع یک جنبش ضد فرهنگی را مشاهده کرد؛ یک جنبش انعطاف‌پذیر که ارزش خود را در خانه، صنعت و تولیدکنندگان محلی قرار می‌داد.
همچنین، هنگامی‌که کاترینا نگاهی نزدیک به آن دو هزار نفر از فروشندگان Etsy داشت، آنچه او دید نه تنها بازرگانان علاقه‌مند بلکه جامعه مشتاق و پرشور بود. Etsy همه نشانه‌های جامعه ای را نشان داد که می‌توانست رشد کند.
من به Etsy نگاه کردم و آن را به عنوان یک … بدبختی دیدم. من شبکه پشت سر آن را ندیدم و بابت آن احساس ندامت می‌کنم.
و در اینجا نوعی خردورزی وجود دارد. در حالی که درست است که پذیرش بازخورد و به ویژه بازخورد منفی – از جمله الزامات اساسی در میزان موفقیت یک ایده است، اما همه بازخوردها ارزش برابری ندارند. و گاهی‌اوقات بهتر است، به جای افراد حاضر در حلقه درونی خودتان، بازخورد سازنده اولیه را از متخصصان خارجی به دست آورید، که ممکن است سهوا شما را از ایده‌تان دلسرد کنند، ولی در واقع تلاش دارند شما را از خطر شکست محافظت کنند.
سارا می‌گوید: «من نمی‌خواستم به دوستان و خانواده بگویم، زیرا نمی‌خواستم به این زودی هیچ شخصی را به این روند دعوت کنم. بنابراین آن را از همه افراد زندگی خود مخفی نگه داشتم و به دنبال اعتبارسنجی نبودم. اما آن را با تولیدکنندگان و وکلای ثبت اختراع و افرادی که می‌توانستند به من کمک کنند تا آن را انسجام ببخشم، به اشتراک گذاشتم. و با انجام این کار، سال اول خود را صرف توضیح و دفاع از آن نکردم. بلکه فقط وقتم را صرف دنبال کردن ایده‌ام نمودم.»
اینگونه نیست که سارا هیچ دروندادی دریافت نکرده باشد. او تازه فهمید که از کجا می‌توان مفیدترین داده‌ها را دریافت کرد – از افرادی که اشخاص و مشاغل تجاری را می‌دانستند و از بیان انتقاداتی که ممکن بود وی را تضعیف کند، خودداری می‌نمودند.
سارا می‌گوید: «یک ایده در دوران نوباوگی خود آسیب‌پذیرترین است. این لحظه‌ای در طبیعت انسانی است که می‌خواهیم بلافاصله به همکار یا دوست یا دوست پسر یا رئیس خود بگوییم من این ایده را دارم و از عشق و نگرانی آنها برخوردار شویم و گاهی اجتمال دارد بشنویم: خوب، عزیزم، اگر این ایده خوبی است، چرا تا الان کسی به آن نپرداخته است؟ و حتی اگر این ایده بگیرد، رقبای بزرگ طیّ شش ماه تو را از میدان به در خواهند کرد.»
می‌توانید این را در داستان لیندا روتنبرگ نیز بشنوید. در حال حاضر، لیندا مدیرعامل Endeavor، یک سازمان خارق‌العاده است که جوامع کارآفرینی را در سراسر جهان ایجاد می‌کند. اما بیست سال پیش، او که به تازگی فارغ‌التحصیل شده بود، در حال رؤیاپردازی بود؛ رؤیایی که قرار بود تبدیل به خرد شود.
لیندا می‌گوید: «والدین من وحشت کردند. آنها از من و شریکم در بنیانگداری سازمان شنیدند که می‌خواهیم این سازمان جهانی را برای حمایت از کارآفرینان با رشد بالا در بازارهای نوظهور راه‌اندازی کنیم. پدر و مادرم هر دو معتقد بودند که باید این کار را متوقف کنیم. پدرم به آرامی پیش‌آمد و به من یادآوری کرد که باید از نظر مالی مستقل باشم، که چیزی برای بازگشت ندارم و این کاری نیست که امنیت شغلی داشته باشد.»
لیندا از این اتفاق با عنوان لحظات روزمره خود یاد می‌کند. او می‌گوید: «واقعا ترسناک است که به خانواده خود بگویید که می‌خواهید کاری غیر متعارف انجام دهید، ولی ناچارید انتخاب کنید: یا کاری را که ایمن و مورد انتظار است انجام می‌دهم، یا به ماجراجویی در ناشناخته‌ها می‌پردازم.»
البته که لیندا وارد ناشناخته‌ها شد. «من فقط این حس را داشتم که اگر از مسیر متعارف پیروی کنم و ده یا بیست سال بعد بدبخت باشم، هرگز خودم را نمی‌بخشم.» و او همچنان متقاعد شده است که اولین و یکی از مهم‌ترین لحظاتی-که برای کارآفرینان رخ می‌دهد، مقاومت در برابر همان لحظات و بحث‌های روزمره پشت میز آشپزخانه است.
نظریه‌های راید درباره «نه»
«نه تنبلانه»
سرمایه‌گذاران بالقوه ممکن است به طور کامل نکته اصلی ایده شما را متوجه نشوند یا به سادگی نادان باشند. در هر صورت، زمانی که مشخص شود که آنها در تلاش برای درک بهتر ایده نیستند، باید به سرعت از این مخالفان دور شوید.
«نه» آنها هیچ‌گونه اطلاعات اضافی به شما نمی‌دهد.
«نه پر پیچ و خم»
بهترین ایده‌ها با بالاترین پتانسیل باعث می‌شود که سرمایه‌گذاران بخواهند در آن واحد «بله» و «نه» بگویند. این نشان می‌دهد که ممکن است ایده شما عالی باشد، هرچند که در عین حال امکان دارد یک فاجعه بسیار جذاب باشد.
«نه تأییدی»
گاهی اوقات پاسخ «نه» از سوی یک متخصص نشان می‌دهد که در مسیر کاری بزرگ و متفاوت هستید. نکته کلیدی: باید یک نظریه فعال در این خصوص داشته باشید که چرا حق با شماست و متخصصان اشتباه می‌کنند؛ چیزی بیش از احساسی غم‌انگیز یا ساده.. علامت دیگری که نشان دهد ایده‌ای به صورت بالقوه عالی است.
«نه صادقانه»
غالبا حق با متخصصان است. در این راه باید در مورد کشتن ایده‌های بد خود بی‌رحم باشید و یک «نه» صادقانه می‌تواند راه نجاتی برای تبدیل یک ایده بد به چیزی خوب یا کمک برای حرکت به سمت ایده بهتر باشد.
«نه غیر مفید»
اگر از آن دسته افرادی هستید که ممکن است به راحتی دلسرد شوید یا از ایده خود صحبت کنید، باید ایده خود را از افرادی که نظراتشان برایتان از بار احساسی برخوردار است، دور نگه دارید.