اسرار نوآوری در تجارت کارآفرینانه
یادداشتی کلاسیک از پیتر دراکر
باور رایج این است که کسب‌وکارهای بزرگ هیچ‌گونه نوآوری انجام نمی‌دهند. این حرف به نظر حرفی پذیرفتنی است. درست است، نوآوری‌های جدید و مهم این قرن، از کسب‌وکارهای قدیمی و بزرگ زمانه خود سرچشمه نگرفته‌اند. نطفه خودرو در راه‌آهن بسته نشد؛ آنها حتی هیچ تلاشی هم برای این کار نکردند و گرچه شرکت‌های خودروسازی تلاش خود را کردند (شرکت‌های فورد و جنرال موتورز، هر دو، شرکت‌هایی پیشگام در صنعت هواپیمایی و هوافضا بودند)، اما همه شرکت‌های بزرگ هواپیمایی و هوانوردی امروزی حاصل سرمایه‌گذاری‌های جدید و جداگانه‌ای هستند. به همین ترتیب، غول‌های امروز صنعت دارو اساسا شرکت‌هایی هستند که پنجاه سال پیش و در زمانی که اولین داروهای مدرن تولید شدند، شرکت‌هایی کوچک بودند یا اینکه هنوز راه‌اندازی نشده بودند. هر یک از غول‌های صنعت الکترونیک -مثلا شرکت‌های جنرال الکتریک، وستینگ‌هاوس و آرسی‌ای در ایالات‌متحده، شرکت‌های زیمنس و فیلیپس در اروپا و توشیبا در ژاپن- در دهه 1950 به سمت صنعت رایانه هجوم آوردند. حتی یکی از آنها در این کار موفق نشد. این حوزه تحت سلطه IBM درآمد که 40 سال پیش، شرکتی تقریبا متوسط بود و قطع به یقین، شرکت پیشرفته‌ای نبود.
با همه اینها، همه باورهای جهانی مبنی بر اینکه مشاغل بزرگ نمی‌توانند دست به نوآوری بزنند و نوآور باشند، حتی نصفه‌ونیمه هم حقیقت ندارد؛ به عبارت درست، این جمله چیزی جز یک سوءتفاهم نیست. در وهله اول، استثناهای زیادی در این زمینه وجود دارد؛ بسیاری از شرکت‌های بزرگ به عنوان کارآفرین و مبتکر عملکرد خوبی داشته‌اند. مثلا در ایالات‌متحده می‌توان از شرکت جانسون اند جانسون نام برد که در حوزه بهداشت و مراقبت‌های بهداشتی فعالیت می‌کند و نیز از شرکت 3M که محصولات بسیارمهندسی‌شده برای بازارهای صنعتی و مصرف‌کننده تولید می‌کند یا موسسه سیتی‌بانک، که بزرگ‌ترین موسسه مالی غیردولتی آمریکا و جهان است، بیش از یک قرن قدمت دارد و در بسیاری از زمینه‌های بانکی و دارایی، مبتکری تمام‌عیار بوده است. در آلمان نیز می‌توان از هوچست نام برد که یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های شیمیایی جهان است و تا به امروز، بیش از 125 سال قدمت دارد. این شرکت اکنون به مبتکری موفق در صنعت دارو تبدیل شده است.
دوم، این حرف درست نیست که «بزرگ‌بودن» مانعی برای کارآفرینی و نوآوری به شمار می‌آید. در بحث‌های مربوط به کارآفرینی، حرفهای زیادی درباره «بوروکراسی» سازمان‌های بزرگ و «محافظه‌کاری» آنها به گوش می‌رسد. هر دو این موارد وجود دارند و هر دو، موانعی جدی برای کارآفرینی و نوآوری هستند؛ برای همه عملکردهای دیگر هم به همین اندازه مانع ایجاد می‌کنند و با این حال، سوابق نشان می‌دهد که بین شرکت‌های موجود، چه موسسات تجاری و چه موسسات در بخش دولتی، بی‌تردید شرکت‌های کوچک‌تر کمترین کارآفرینی و بیشترین نوآوری را دارند. در میان مشاغل کارآفرین موجود، شرکت‌های بزرگ بسیاری به چشم می‌خورند. فهرست فوق را می‌شد بدون هیچ مشکلی تا صدها شرکت از سرتاسر جهان گسترش داد. فهرست موسسات نوآور در زمینه خدمات عمومی نیز می‌تواند شامل شرکت‌های بسیار بزرگی باشد.
کوچکی و بزرگی شرکت‌ها نیست که مانع از کارآفرینی و نوآوری می‌شود؛ بلکه خود فعالیت‌ها و به ویژه، فعالیت‌های موفق موجودند که چنین می‌کنند و البته، چیره‌شدن بر این موانع برای شرکتی بزرگ یا حداقل، شرکتی با وسعت کافی کار آسان‌تری است تا شرکت‌های کوچک. راه‌اندازی هر کاری در هر زمینه‌ای -یک کارخانه تولیدی، یک فناوری، یک خط تولید، یک سیستم توزیع کالا و خدمات- تلاشی مداوم و توجهی بسیار زیاد را می‌طلبد. چیزی که در هر نوع عملیاتی می‌توان آن را تضمین کرد، بحران‌های روزانه است. بحران روزانه را نمی‌توان به تعویق انداخت. بلکه باید بلافاصله با آن برخورد شود. عملیات موجود نیازمند اولویتی بسیار است و شایستگی این توجه را هم دارد. عملیات جدید صرف نظر از اندازه و بلوغ، همیشه عملیاتی بسیار کوچک، پژمرده و جسورانه است.
جایی که خرد جمعی دچار اشتباه شده، این فرض است که کارآفرینی و نوآوری ویژگی‌های طبیعی، خلاقانه یا خودجوش هستند و اگر کارآفرینی و نوآوری در سازمانی طغیان نکند، حتما چیزی آنها را سرکوب کرده است. اینکه فقط تعداد بسیار کمی از مشاغل موفق موجود، مشاغلی کارآفرین و نوآورانه‌اند، شاهدی قطعی بر این ادعاست که مشاغل موجود روح کارآفرینی را خفه می‌کنند. اما کارآفرینی اصلا امری «طبیعی» نیست؛ «خلاقانه» هم نیست. بلکه یک نوع کار است. از این رو، نتیجه‌گیری صحیحی که از این شواهد به دست می‌آید، چیزی برخلاف گفته‌های معمول است. اینکه تعداد بسیار زیادی از مشاغل موجود که در میان آنها، شمار چشمگیری از مشاغل متوسط، بزرگ و بسیار بزرگ، به عنوان کارآفرین و نوآور به موفقیت‌هایی دست پیدا می‌کنند، نشان از آن دارد که کارآفرینی و نوآوری با هر شغلی حاصل می‌شود. اما آنها باید آگاهانه تلاش کنند. این دو را می‌توان آموخت، اما نیاز به تلاش دارد. مشاغل کارآفرین با کارآفرینی به مثابه یک وظیفه رفتار می‌کنند. آنها مقرراتی برای کارآفرینی در نظر می‌گیرند؛ روی آن کار و آن را تمرین می‌کنند.
ساختارها
مردم درون یک ساختار کار می‌کنند. برای اینکه تجارت موجود قادر به نوآوری باشد، باید ساختاری را ایجاد کند که به افراد اجازه کارآفرینی بدهد؛ باید روابطی را طراحی کند که حول محور کارآفرینی شکل بگیرند؛ مشوق‌ها، غرامت‌ها، تصمیم‌های پرسنلی و سیاست‌گذاری‌ها، همگی باید در جهت پاداش‌دهی به رفتار درست کارآفرینی باشند، نه مجازات‌کردن آن.
1- این بدان معناست که ابتدا، کارآفرینی که کاری جدید است، باید جدا از امور قدیمی و موجود سازماندهی شود. هر زمان که سعی کنیم واحد موجود را به واحد اجراکننده پروژه کارآفرینی تبدیل کنیم، شکست خورده‌ایم. یکی از دلایل این شکست‌ها این است که تجارت موجود همیشه نیاز به وقت و تلاش از طرف افراد مسئول آن دارد و آنها این شایستگی را دارند که در اولویت قرار بگیرند. کارهای جدید همیشه در کنار واقعیت تجارت‌های عظیم و همیشگی شرکت‌ها، کارهایی ناچیز به نظر می‌رسند که آینده‌ای مبهم دارند. از این گذشته، تجارت‌های فعلی باید به نوآوری‌های مبارز رسیدگی کنند. اما «بحران» در تجارت امروزی را نیز باید در نظر گرفت. بنابراین، مسئولان یک تجارت موجود همیشه وسوسه می‌شوند که اقدامات جدید، کارآفرینی‌ها یا ابتکارات را آنقدر به تعویق بیندازند که دیگر برای هر کاری خیلی دیر می‌شود. مهم نیست که آنها سعی در انجام چه کاری داشتند و ما هم‌اکنون هر سازوکار تصورشدنی را 30 یا 40 سال پشت سر هم آزموده‌ایم؛ منظور همان واحدهای موجودی هستند که عمدتا قادر به گسترش، اصلاح و تطبیق‌یافتن با امور کنونی هستند. در هر صورت، اتفاق‌های جدید همگی در جای دیگری رخ داده‌اند.
2- این بدان معناست که باید مکان ویژه‌ای برای سرمایه‌گذاری‌های جدید در سازمان وجود داشته باشد که باید جایگاه بلندمرتبه‌ای هم داشته باشد. حتی اگر پروژه جدید، به خاطر اندازه، درآمد و بازارهای فعلی‌اش، رتبه‌ای هم‌تراز با محصولات موجود نداشته باشد، باز هم باید شخصی در مدیریت عالی این وظیفه خاص را بر عهده بگیرد که برای روزهای آتی و به عنوان یک کارآفرین و نوآور کار کند. لزومی ندارد که این کار، کاری تمام‌وقت باشد؛ در کسب‌وکارهای کوچک‌تر، غالبا نمی‌توان آن را کاری تمام‌وقت دانست. اما باید کار کاملا مشخصی باشد و شخصی مقتدر و دارای صلاحیت مسئولیت آن را بر عهده بگیرد.
پروژه جدید حکم یک نوزاد را دارد و در آینده نزدیک هم همچنان یک نوزاد باقی خواهد ماند؛ و نوزادان به مهد کودک تعلق دارند. «بزرگسالان»، یعنی مدیران مسئول مشاغل یا محصولات موجود، نه زمان و نه درک کافی برای پروژه‌های نوزاد ندارند. آنها نمی‌توانند زحمت این کار را به خودشان بدهند.
بی‌اعتنایی به این قانون برای یک تولیدکننده عمده ماشین‌آلات به قیمت از دست‌دادن نقش رهبری‌اش در عرصه صنعت روباتیک تمام شد. این شرکت حق ثبت اختراع‌های مهم را درباره ابزارآلات ماشینی برای تولید انبوه خودکار در اختیار داشت. این شرکت مهندسی عالی، شهرت عالی و تولیدات درجه یکی داشت. هر فردی در سال‌های اولیه روند خودکارسازی کارخانه -در حدود سال 1975- این انتظار را از آن داشت که به عنوان یک رهبر در این عرصه عمل کند. اما این شرکت 10 سال بعد کاملا از دور مسابقه خارج شد. شرکت مذکور واحد مسئول توسعه ابزارآلات ماشینی برای تولید خودکار را در چارت سازمانی، سه یا چهار سطح تنزل بخشید و آن را مسئول گزارش‌دهی به مسئولان طراحی، ساخت و فروش خطوط سنتی ماشین‌آلات کرد. این افراد، افرادی حمایتگر بودند. در حقیقت، آنها عمدتا ایده کار روی روباتیک را در سر می‌پروراندند. اما آنها خیلی مشغول دفاع از خطوط سنتی خود در برابر رقبای جدیدی مانند ژاپنی‌ها بودند و آنها را بازطراحی می‌کردند تا عملکردهای جدیدی برایشان تعریف کنند، آنها را در بازار تثبیت کنند، برای آنها بازاریابی کنند، منابع مالی را تامین کرده و آنها را سرویس کنند. هر وقت افراد مسئول «نوزاد» برای تصمیم‌گیری نزد روسای خود جمع می‌شدند، به آنها گفته می‌شد که «الان وقت ندارم، هفته آینده برگرد». به هر حال، روباتیک فقط وعده‌ای برای آینده بود؛ خطوط تولید ماشین‌آلات موجود هر سال میلیون‌ها دلار تولید می‌کرد. متاسفانه، این تفکر خطای رایجی است.
بهترین و شاید تنها راه برای جلوگیری از سرکوب ایده‌های جدید در اثر نادیده‌انگاشتن، راه‌اندازی پروژه نوآورانه به صورتی است که از ابتدا به عنوان یک تجارت جداگانه در نظر گرفته شود. مشهورترین استفاده‌کنندگان این رویکرد سه شرکت آمریکایی هستند: شرکت پروکتر اند گمبل -تولیدکننده صابون، مواد شوینده، روغن خوراکی و مواد غذایی-، یک شرکت کارآفرینی بسیار بزرگ و جسور؛ شرکت جانسون اند جانسون، تامین‌کننده لوازم بهداشتی و مراقبت‌های بهداشتی؛ و تری‌ام (3M)، تولیدکننده اصلی محصولات صنعتی و مصرفی. این سه شرکت از نظر جزئیات عمل با یکدیگر فرق دارند؛ اما در اصل هر سه سیاست یکسانی را دنبال می‌کنند. آنها از ابتدا سرمایه‌گذاری جدید خود را به عنوان یک تجارت جداگانه راه‌اندازی و یک مدیر پروژه برای آن استخدام کردند. مدیر پروژه تا زمانی که این پروژه رها نشده باشد یا به هدف خود دست پیدا نکرده و به تجارت کاملی تبدیل نشده باشد، مسئول است و تا آن زمان، مدیر پروژه می‌تواند در صورت نیاز، تمام مهارت‌های لازم -جست‌وجو، تولید، امور مالی و بازاریابی- را بسیج کند و آنها را برای کار در تیم پروژه فرا بخواند.
3- دلیل دیگری نیز برای لزوم راه‌اندازی جداگانه یک تلاش جدید و نوآورانه وجود دارد: دور نگه‌داشتن آن از موانعی که هنوز تحمل مواجهه با آن را ندارد. برای مثال، سرمایه‌گذاری روی یک خط تولید جدید و بازده آن، هر دو را تا زمانی که چندین سال از حضور خط تولید در بازار بگذرد، نباید در تجزیه و تحلیل‌های سنتی بازده سرمایه‌گذاری گنجاند. اینکه از یک تحول نوظهور بخواهیم همه فشارهایی را تحمل کند که یک کسب‌وکار موجود بر واحدهای خود وارد می‌کند، مثل این است که از کودکی شش‌ساله بخواهیم با بسته‌ای 30کیلوگرمی بر دوش، راهی طولانی را پیاده بپیماید؛ هیچ‌کدام از آنها نمی‌توانند راه زیادی بروند. با این حال، کسب‌وکارهای موجود در رابطه با حسابداری، سیاست پرسنل و انواع و اقسام گزارش‌هایی که نمی‌توان به راحتی از آنها چشم‌پوشی کرد، الزامات و شرایط خاصی دارند.
تلاش‌های نوآورانه و واحد مسئول آنها، به سیاست‌ها، قوانین و ارزیابی‌های مختلفی در بسیاری از زمینه‌ها نیاز دارد. من سال‌ها پیش در یک شرکت بزرگ مواد شیمیایی این درس را آموختم. همه می‌دانستند که یکی از بخش‌های اصلی این شرکت برای باقی‌ماندن در عرصه تجارت باید مواد جدیدی تولید کند. برنامه‌های تولید این مواد حاضر بودند، کارهای علمی انجام شده بود؛ اما هیچ اتفاقی نیفتاد. هر سال بهانه دیگری مطرح می‌شد. سرانجام، مدیر کل این بخش در یک جلسه ارزیابی چنین گفت: «من و گروه تحت مدیریت من در درجه اول بر اساس بازده سرمایه‌گذاری‌ها ارزیابی و مجازات می‌شویم. به محض اینکه پولی را برای تهیه مواد جدید خرج می‌کنیم، بازده ما تا حداقل چهار سال آینده به نصف تقلیل پیدا می‌کند. حتی اگر من چهار سال آینده هم اینجا باشم -که باید اولین بازده این سرمایه‌گذاری‌ها را ثابت کنم و البته تردید دارم که وقتی سوددهی اینقدر پایین است، شرکت تا آن زمان من را تحمل کند-، باید تا آن زمان از شکم همکارانم بزنم تا بتوانم به نتیجه‌ای برسم. آیا چنین انتظاری از ما منطقی است؟» این فرمول تغییر یافت و هزینه‌های توسعه برای پروژه جدید از آمار بازده سرمایه‌گذاری خارج شد. طی 18 ماه، مواد جدیدی روانه بازار شد. دو سال بعد، آنها رهبری بخش را در حوزه خود به دست آوردند و این جایگاه را تا به امروز حفظ کرده‌اند. چهار سال بعد، این بخش سود خود را دو برابر کرد.
نبایدها
کارهایی وجود دارد که مدیریت کارآفرینی یک تجارت در حال فعالیت نباید انجام دهد.
1- مهم‌ترین پیش‌شرط احتیاطی این است که واحدهای مدیریتی و کارآفرینی را با هم ترکیب نکنید. هرگز کارآفرینی را جزو مولفه‌های مدیریتی موجود قرار ندهید. نوآوری را به عنوان هدف مسئولان اجرا، اکتشاف و بهینه‌سازی کارهای موجود تعیین نکنید.
اما برای یک تجارت فعال، این کار هم دور از مصلحت -یا در واقع، تقریبا ضمانتی برای شکست- است که بدون تغییر سیاست‌ها و شیوه‌های اساسی خود دست به تلاش برای کارآفرینی بزند. تلاش‌ها برای کارآفرین‌بودن در کنار انجام کارهای کنونی به‌ندرت به موفقیت می‌رسد.
در 10 یا 15 سال گذشته، بسیاری از شرکت‌های بزرگ آمریکایی سعی کرده‌اند با کارآفرینان دست به سرمایه‌گذاری‌های مشترکی بزنند. هیچ یک از این تلاش‌ها موفق نبوده است. کارآفرینان خود را در میان سیاست‌های مختلف، قوانین اولیه، محیطی که آن را بوروکراتیک، مبهم و مرتجع می‌دانستند، محصور می‌دیدند. و در عین حال، شرکای آنها، افرادی از شرکت‌های بزرگی بودند که نمی‌توانستند سر از کار کارآفرینان دربیاورند و آنها را توصیف‌ناپذیر، وحشی و خیال‌باف می‌پنداشتند.
به طور کلی، شرکت‌های بزرگ فقط در صورت استفاده از افراد خود برای سرمایه‌گذاری، توانسته‌اند به عنوان کارآفرین به موفقیت برسند. آنها فقط هنگامی موفق شده‌اند که از افرادی استفاده کرده‌اند که آنها را درک می‌کنند و آنها نیز متقابلا این افراد را درک می‌کنند؛ افرادی که به آنها اعتماد دارند و به نوبه خود می‌دانند چگونه می‌توانند کارها را در کسب‌وکار کنونی به سرانجام برسانند؛ به عبارت دیگر، افرادی که بتوانند با آنها به عنوان شریک کار کنند. اما این پیش‌فرض که کل شرکت دارای روحیه کارآفرینی است که می‌خواهد نوآوری داشته باشد و برای آن تلاش می‌کند، هم یک ضرورت است و هم یک فرصت. پیش‌فرض بر این است که کل سازمان «مشتاق و درصدد به دست‌آوردن چیزهای جدید» است.
2- تلاش‌های نوآورانه‌ای که تجارت موجود را از حوزه خاص خود خارج می‌کنند، به ندرت تلاش‌هایی موفقیت‌آمیز خواهند بود. بهتر است که نوآوری، کاری «تنوع‌طلبانه» نباشد. مزایای تنوع هرچه باشد، با کارآفرینی و نوآوری در هم نمی‌آمیزد. پروژه‌های جدید همیشه آنقدر سخت هستند که لازم نباشد آنها را در حوزه‌ای امتحان کرد که هیچ کس آن را نمی‌شناسد. کسب‌وکارهای موجود در جایی دست به نوآوری می‌زنند که در آن حوزه تخصصی داشته باشند، خواه دانش بازارش را داشته باشند و خواه، دانش فناوری آن را. قابل پیش‌بینی است که هر چیز جدیدی دچار مشکل شود، بنابراین، شخص باید آن تجارت را بشناسد. تنوع‌طلبی به تنهایی به ندرت موثر خواهد بود، مگر اینکه این امر نیز بر اساس مشترکات موجود در تجارت موجود، اعم از مشترک‌بودن بازار یا مشترک‌بودن فناوری، انجام شود. حتی در آن صورت هم، همان‌طور که جای دیگری گفته‌ام، تنوع‌طلبی به مشکلات می‌افزاید. اما اگر کسی مشکلات و نیازهای تنوع‌طلبی را بر مشکلات و نیازهای کارآفرینی اضافه کند، نتیجه فاجعه‌ای قابل‌پیش‌بینی خواهد بود. بنابراین، فقط در جایی دست به نوآوری می‌زنند که آن را بشناسند.
3- سرانجام، تبدیل کاروکسب خود به کاروکسبی «کارآفرینانه» به روش «خریداری‌کردن» -یعنی با دستیابی به سرمایه‌گذاری‌های کارآفرینانه کوچک- تقریبا همیشه کاری بیهوده است. خریداری به ندرت به نتیجه می‌رسد، مگر اینکه شرکتی که دست به این اقدام می‌زند، خواهان و قادر به این کار باشد که در مدت زمان نسبتا کوتاهی، مدیریت را به این کار راضی کند. مدیرانی که با شرکت خریداری‌شده کنار آمده‌اند، به ندرت دوام آورده‌اند. اگر آنها صاحبان آن بودند، اکنون ثروتمند شده بودند. اگر آنها مدیرانی حرفهای بودند، احتمالا فقط در صورتی بر سر کار خود باقی می‌ماندند که فرصت‌های بسیار بزرگ‌تری را در شرکت جدید و خریداری‌شده در اختیار آنها قرار می‌دادند. بنابراین، طی یک یا دو سال، خریدار باید جزئیات کافی را در اختیار مدیریت قرار بدهد تا کاروکسبی را که خریده است، اداره کند. این امر به ویژه هنگامی صادق است که یک شرکت غیرکارآفرین یک شرکت کارآفرین را بخرد. مدیران سرمایه‌گذاری جدید خیلی زود خواهند فهمید که نمی‌توانند با افراد شرکت مادر جدید خود همکاری کنند و برعکس. من خودم هیچ موردی را نمی‌شناسم که «خریداری کاروکسبی جدید» موثر بوده باشد.
شغلی که می‌خواهد توانایی نوآوری داشته باشد و در دوران تغییرات سریع شانس موفقیت و پیشرفت را به دست آورد، باید مدیریت کارآفرینی را درون سیستمش بسازد. این شرکت باید سیاست‌هایی اتخاذ کند که تمایل به نوآوری و عادات کارآفرینی و نوآوری را در کل سازمان ایجاد کند. برای اینکه یک کارآفرین به موفقیت برسد -چه کسب‌وکاری در حال فعالیت باشد، یا شرکتی کوچک یا بزرگ- باید به عنوان یک کسب‌وکار کارآفرینانه اداره شود.